בעולם מורכב, היכולת החשובה ביותר של מנהלים אינה לנבא נכון, אלא ליצור תנאים שבהם אפשר להתנסות, ללמוד ולהגיב במהירות למה שמתגלה
איור: AI
הבוקר קראתי מאמר מעורר מחשבה של ריאל מילר, מן הדמויות המרכזיות בפיתוח תפיסת אוריינות העתידים. הקריאה בו החזירה אותי לדצמבר 2020, כאשר השתתפתי בכנס שמילר ארגן במסגרת אונסק”ו בנושא אוריינות עתידים.
באותו כנס הצגתי הרצאה שכותרתה:
“Why Experimenting for Emergence Is a Core Competency in Futures Literacy?”
הטענה שהצגתי הייתה פשוטה, אך משמעותית: אוריינות עתידים מתחילה בקבלת המורכבות. במערכות מורכבות איננו יכולים לחזות את העתיד, אבל אנחנו יכולים ליצור תנאים שיאפשרו לעתיד להתהוות באמצעות ניסויים.
יש כאן בעיניי מעגל מעניין. מילר ארגן אז את הכנס שבו הצגתי את הרעיון, והמאמר שלו שקראתי הבוקר החזיר אותי לעסוק בו מחדש — הפעם מנקודת המבט של מנהלים וארגונים הפועלים בעולם של אי־ודאות מתמשכת.
האשליה הניהולית של הוודאות
מנהלים אוהבים ודאות. הם מבקשים תחזיות, תרחישים, תוכניות עבודה ומדדים. הם רוצים לדעת היכן נהיה בעוד שנה, כיצד יתפתח השוק, איזו טכנולוגיה תנצח ואילו החלטות יניבו את התוצאות הרצויות.
אלא שהמציאות מסרבת לעיתים קרובות לשתף פעולה.
ככל שהמערכות שבהן אנו פועלים נעשות מורכבות יותר, כך קשה יותר לבודד סיבה אחת, לצפות את שרשרת התוצאות ולבנות תוכנית שתישאר רלוונטית לאורך זמן. שינוי טכנולוגי קטן יכול להשפיע על דפוסי צריכה; אירוע פוליטי עלול לשנות שוק שלם; פעולה של גורם אחד עשויה ליצור תגובת שרשרת שאיש לא תכנן.
מכאן נובעת אחת התובנות החשובות של אוריינות עתידים: איננו יכולים תמיד לדעת מה יקרה, אך אנחנו יכולים לשפר את יכולתנו לפעול בתוך מה שמתהווה.
מתכנון ושליטה להתנסות ולמידה
במשך שנים התבססה החשיבה הניהולית על הנחה סמויה: אם נאסוף מספיק מידע, ננתח אותו היטב ונבנה תוכנית מפורטת, נוכל לשלוט בתוצאה.
גישה זו מתאימה למערכות פשוטות יחסית, שבהן הקשר בין סיבה לתוצאה ברור. כאשר מחליפים חלק פגום במכונה, אפשר לצפות במידה רבה של ביטחון שהמכונה תחזור לפעול.
אבל ארגונים, ערים, מערכות חינוך, קהילות וחברות אנושיות אינם מכונות. הם מורכבים מאנשים, יחסים, אינטרסים, פרשנויות, רגשות, מאבקי כוח ותהליכי הסתגלות הדדיים.
במערכת מורכבת, עצם ההתערבות משנה את המערכת. העובדים מגיבים למדיניות החדשה, הלקוחות מפרשים את המסר בדרכים שונות, המתחרים משנים את התנהגותם, והטכנולוגיה מייצרת שימושים שאיש לא צפה מראש.
לכן, ככל שהסביבה מורכבת יותר, כך פוחת ערכה של תוכנית קשיחה וגדל ערכה של היכולת להתנסות, להקשיב וללמוד.
אין פירוש הדבר שעלינו לוותר על אסטרטגיה. להפך. אבל עלינו לשנות את משמעותה: לא עוד ניסיון לתאר מראש מסלול מדויק אל העתיד, אלא הגדרת כיוון, ערכים, עקרונות פעולה ומרחב לניסויים.
מהו ניסוי ניהולי?
ניסוי אינו פעולה אקראית, וגם לא תירוץ לחוסר מקצועיות. ניסוי טוב הוא מהלך מוגבל, מכוון ובטוח יחסית, שנועד לבדוק הנחה ולייצר למידה.
במקום להטמיע מודל עבודה חדש בכל הארגון, אפשר לבדוק אותו תחילה ביחידה אחת.
במקום להשיק שירות חדש בהשקעה גדולה, אפשר לבנות גרסה ראשונית ולהציע אותה לקבוצה מצומצמת של לקוחות.
במקום לנסח תוכנית חומש מפורטת הנשענת על הנחות מפוקפקות, אפשר להגדיר יעד אסטרטגי ולהתקדם אליו באמצעות סדרה של צעדים קצרים, שכל אחד מהם מספק מידע חדש.
ניסוי ניהולי איכותי מתחיל בכמה שאלות:
מהי ההשערה שלנו?
מה אנחנו מניחים שיקרה, ועל מה מבוססת ההנחה הזאת?
מה אפשר לנסות בקנה מידה קטן?
כיצד נוכל ללמוד בלי לסכן את המערכת כולה?
לאילו סימנים עלינו לשים לב?
מה עשוי להצביע על כך שמשהו חדש ומעניין מתחיל להתפתח?
מה נלמד מן התוצאה?
כיצד נשנה את פעולתנו גם אם הניסוי לא יניב את התוצאה שקיווינו לה?
המרכיב האחרון הוא החשוב ביותר. ארגון שאינו לומד מן הניסוי אינו באמת מתנסה; הוא רק פועל.
התהוות אינה כאוס
המושג “התהוות” עלול להישמע עמום, אך למעשה הוא מתאר תופעה מוכרת מאוד: דפוסים חדשים נוצרים מתוך אינטראקציות רבות, בלי שאדם אחד תכנן מראש את התוצאה המלאה.
קהילה מקצועית עשויה לצמוח משיחה מקרית. מוצר חדש יכול להתפתח מתוך שימוש בלתי צפוי שעשו בו לקוחות. דרך עבודה חדשנית עשויה להיווצר ביוזמת צוות מקומי ורק לאחר מכן להתפשט לארגון כולו.
במצגת שהצגתי בכנס נראתה להקת ציפורים המשנה צורה תוך כדי תנועה. אין ציפור אחת המחזיקה “תוכנית אב” של המבנה הכולל, ובכל זאת נוצר דפוס מורכב, מתואם וגמיש. זוהי המחשה טובה למערכת מתהווה: סדר שנוצר מתוך יחסי גומלין, ולא רק מתוך פיקוד מרכזי.
תפקידו של המנהל במציאות כזאת אינו להכתיב כל פרט. תפקידו ליצור תנאים שבהם דפוסים רצויים יוכלו לצמוח: אמון, תקשורת פתוחה, גישה למידע, חופש פעולה בגבולות ברורים, שיתוף בין תחומים ונכונות ללמוד מן השטח.
מדוע קשה כל כך להתנסות?
ארגונים רבים מדברים על חדשנות, אך מענישים על כישלון. הם מבקשים מן העובדים “לחשוב אחרת”, אך דורשים מהם להתחייב מראש לתוצאה. הם מעודדים יוזמה, אך שומרים את רוב סמכות ההחלטה בצמרת. הם מצהירים על רצון ללמוד, אך מודדים רק עמידה בתוכנית המקורית.
ניסוי אמיתי כרוך באי־ודאות. ייתכן שלא יצליח. ייתכן שיוביל לתוצאה אחרת מזו שתוכננה. ייתכן שיחשוף שהנחת היסוד של ההנהלה הייתה שגויה.
כאן נדרשת מנהיגות.
מנהיגות בעולם מורכב אינה מתבטאת בהעמדת פנים שהכול ידוע. היא מתבטאת ביכולת לומר: איננו יודעים עדיין, ולכן נבדוק.
היא דורשת צניעות אינטלקטואלית, סקרנות ואומץ להבחין בין כישלון הנובע מרשלנות לבין ניסוי אחראי שלא הניב את התוצאה המקווה.
ארגון שמעניש כל סטייה מן התוכנית יוצר תרבות של הסתרה. ארגון שמכבד למידה יוצר תרבות של הסתגלות.
אוריינות עתידים כיכולת ניהולית
לעיתים מתייחסים לעתידנות כאל ניסיון לחזות מה יקרה. אך אוריינות עתידים היא יכולת רחבה יותר: להבין כיצד הדימויים, הציפיות וההנחות שלנו לגבי העתיד משפיעים על ההחלטות שאנו מקבלים בהווה.
כאשר הנהלה מניחה שיש רק עתיד אפשרי אחד, היא נוטה להשקיע את כל משאביה במסלול יחיד. כאשר היא מכירה באפשרות של עתידים שונים, היא שומרת על גמישות, מחפשת סימנים חלשים ובונה כמה אפשרויות פעולה.
אוריינות עתידים אינה מבטלת תכנון. היא מונעת מן התכנון להפוך לאשליה של שליטה.
המנהל האוריין לעתיד אינו שואל רק: “מה צפוי לקרות?”, אלא גם:
מה אנחנו מניחים לגבי העתיד?
אילו אפשרויות איננו רואים משום שהן אינן מתאימות לתפיסת העולם שלנו?
אילו דפוסים מן העבר אנחנו משחזרים בלי לשים לב?
מה אפשר לנסות כבר עכשיו כדי ללמוד יותר?
ואילו תנאים עשויים לאפשר לפתרונות חדשים להתהוות?
מחדר הישיבות אל השטח
כדי להפוך את ההתנסות ליכולת ארגונית, אין צורך להתחיל במהפכה גדולה.
אפשר להתחיל בזיהוי תחום שבו רמת אי־הוודאות גבוהה והידע הקיים אינו מספיק לקבלת החלטה סופית.
לאחר מכן אפשר לתכנן ניסוי קטן, קצר והפיך ככל האפשר. ניסוי כזה צריך להיות זול יותר מהטמעה מלאה, אך אמיתי מספיק כדי לספק מידע מן השטח.
לבסוף, יש לקבוע מראש זמן לעצירה וללמידה. לא רק לשאול האם הניסוי “הצליח”, אלא:
מה גילינו?
מה הפתיע אותנו?
איזו הנחה התבררה כשגויה?
איזו אפשרות חדשה נפתחה?
מה כדאי לחזק, ומה כדאי להפסיק?
כך הופך הארגון בהדרגה מארגון שמנסה להגן על תוכניותיו — לארגון שמסוגל להתפתח יחד עם המציאות.
העתיד אינו יעד קבוע
אנו רגילים לדבר על העתיד כאילו הוא מקום שמחכה לנו אי־שם. אבל העתיד אינו רק יעד שאליו אנחנו מתקדמים. הוא נוצר גם מתוך ההחלטות, היחסים והניסויים שאנו מקיימים בהווה.
בעולם מורכב, השאלה הניהולית החשובה אינה רק “מי חזה נכון?”, אלא “מי למד מהר יותר?”.
לא מי בנה את התוכנית המפורטת ביותר, אלא מי ידע להבחין במה שמתהווה, לחזק את המבטיח ולהפסיק בזמן את מה שאינו עובד.
לכן, התנסות לשם התהוות אינה כלי צדדי של חדשנות. היא יכולת ליבה של מנהיגות, של אסטרטגיה ושל אוריינות עתידים.
איננו יכולים לשלוט בעתיד.
אבל אנחנו יכולים להשתתף ביצירת התנאים שמהם הוא יצמח.
כיועצים לניהול אנחנו מתמחים בליווי מנהלים ביצירת תנאים כאלה וביחד מצליחים! edna@pasher.co.il
מגזין "סטטוס" מופק ע"י:
עוד בסטטוס:
מדעי המחשב
הפרדת הדת מהמדינה: ד"ר יוסי שניר בראיון למגזין המנהלים "סטטוס"
ללמוד מחדש: על קריירה רפלקטיבית, סייבר, פילוסופיה והעתיד המורכב של האקדמיה
האם צה"ל הוא ארגון לומד?: תא"ל מיל' אמציה חן (פצי) על לקחי מלחמות ישראל
Tags: אסטרטגיה חדשנות טכנולוגיה תרבות ארגונית
