איך מכשירים מנהלים לעתיד ואיך מקיימים המשכיות מוצלחת לארגון?
צילום: gettyimages פרסום: 6.7.2014
מגמות חדשות בצומת דרכים
כיום כל תחום פיתוח העתודה הניהולית נמצא בצומת דרכים. נתון לא מפתיע לאור העובדה כי לפני 50 שנה בלבד, זמן התעסוקה הממוצע של אדם בחברה אחת היה 23.5 שנה. ב-1996, המספר ירד ל-3.5 שנים. והיום, מעריכים מומחים, כי בחור בן 20 שנכנס עכשיו לשוק העבודה, יעבור שמונה מקומות שונים עוד לפני גיל 32! והשאלה הנשאלת היא: איך ניתן לשמר עובד בשוק עבודה משתנה, תוך הבטחה כי הוא חלק מהעתודה הניהולית שתטפס במהלך השנים כלפי מעלה?נ
תון נוסף שמשנה את כללי המשחק – פרישת דור ה"בייבי בומרס", שייצאו לפנסיה בעוד 9-5 שנים; לפרישה הזו יהיו השלכות משמעותיות על ארגונים בארה"ב, ובכל העולם. הנתונים מראים ש-70%-50% מההנהלות הבכירות בחברות וארגונים הנמנים על צמרת המשק צפויים לפרוש בגל הזה. כשאותם אנשים יפרשו מהעבודה, ייווצר חלל ניהולי גדול. בהקשר זה, מעניין לציין כי בשנת -2006 התחלפו בישראל מנכ"לים בלמעלה מ-50 חברות מובילות. פיתוח העתודה הניהולית כיום צריך להתבצע תוך התייחסות לשתי מגמות מרכזיות אלו. מצד אחד, פרישת הבייבי בומרס מחייבת את הארגונים לבנות עתודה ניהולית. ומצד שני, אין ספק שגם יכולת הארגונים, עקב השינויים הדרמטיים בשוק, להבטיח הבטחות למנהלים לטווח של עשרות שנים קטנה, כמו-גם רצון המנהלים עצמם, בני דור ה-X וה-Y, שאינם מעוניינים בהבטחות לטווח של שנים.
מאחר שזמן החניכה של הארגונים התקצר באופן דרמטי, אחד הפתרונות הוא לאתר את אנשי המפתח כבר בשלב מוקדם. אם בעבר אדם נכנס לארגון והתפתח באופן טבעי לתפקיד ניהולי בכיר תוך 30-20 שנה, היום פרק זמן זה התקצר משמעותית לכ-15-10 שנים.
חונכות ועתיד פתוח
בנוסף, חשוב שהתהליך לא ייתפס כנחלת מחלקת משאבי אנוש, אלא כפרויקט של ההנהלה הבכירה המעורבת בו מתחילתו. ואכן, באחת האוניברסיטאות בארץ איתן עבדנו על פיתוח עתודה ניהולית, הקפדנו לשלב כבר מהרגע הראשון את ההנהלה הבכירה. לא רק ברמה האסטרטגית, אלא גם ברמת תכני הלימוד וההכשרה. מתוך הבנה שעליה מוטלת האחריות להצלחת התהליך והיא גם זו שתגויס, לאורך כל התהליך, לחנוך את המנהלים הצעירים. החונכות מהווה חלק משמעותי בתהליך פיתוח העתודה הניהולית. כשהמנהלים הבכירים, מלווים את המנהלים הצעירים לאורך כל תהליך הצמיחה וההתפתחות שלהם במהלך התהליך, ויכולים לסייע להם על-ידי העברת ידע אישי, מקצועי והיכרות מעמיקה עם המערכת. בחברת מוטורולה ישראל פיתחו תוכנית חונכות ייחודית, בה מצמידים לכל חניך מנהל בכיר למפגשים אחת למספר שבועות. בתוכנית משתתפים גם מנכ"ל מוטורולה ושאר חברי ההנהלה הבכירה. בנוסף, מפעילה החברה גם תוכנית אימון אישי. ההחלטה להתמקד בנושא באה בעקבות ממצאים של החברה בעולם ובישראל, לפיהם גורם המשיכה החשוב ביותר לעובדים אינו התגמול שנמצא רק במקום השלישי, אלא אופק מקצועי ופיתוחי.
במהלך השנים האחרונות חל גם שינוי בתכנים ובחומרי הלמידה שיש להעביר למנהלים. הפיתוח המקצועי של המנהל אינו נפרד מפיתוחו כפרט, המודע לעצמו ולסביבה. כשעל-ידי השתתפות בתהליך הוא הופך לחלק מקהילה ומקבוצת תמיכה בעלת כוח לחולל שינויים בארגון. גם הארגון עצמו רואה בקבוצה גוף וכוח משמעותי בארגון, והוא אף מצפה מהם להיות ערים וקשובים לחדשנות בארגון ומחוצה לו. ואכן, הארגונים דואגים לערוך מפגשים קבועים לפורומים אלה, להעשיר אותם באינפורמציה ולעדכן אותם באופן שוטף בסוגיות אסטרטגיות. הבנה נוספת שמיושמת בשנים האחרונות היא שלא כל התקדמות בארגון חייבת להיות אנכית, אלא שניתן להתקדם גם לצדדים. התנסות בעוד תחומים יכולה לתרום משמעותית לקידום עתידי. החשיבות של פתיחת ערוצי התפתחות נוספים היא ביצירת אקולוגיה מעודדת פיתוח מנהלים.
הקשיים שבהכשרת מנהלים
אנחנו, כמי שמלווים ארגונים בתהליכי פיתוח של עתודה ניהולית, מדגישים את חשיבות השיתוף של כל בעלי העניין בתהליך, על-מנת ליצור מעורבות גדולה יותר והירתמות מצד כל בעלי האינטרסים בארגון. תהליך של בניית עתודה אינו מנותק מההתרחשויות האמיתיות בארגון, ויש לזכור: יציאה למהלך שכזה מחייבת את הארגון להתמודד עם שינויים במספר לא קטן של תחומים. על-מנת להצליח בהובלת השינוי, שהוא בעל השפעה הן על העובדים הנבחרים והן על העובדים שאינם נבחרים, יש צורך במחויבות של ההנהלה הבכירה ובשיווק ופרסום התוכנית העתידית בכל רמות הארגון, על-מנת לצור קונצנזוס לגביה.הביקורת על פיתוח עתודה ניהולית בארגון נשענת על מספר טענות, ביניהן:
- זה טוב ויפה שאנחנו מסמנים את ה"כוכבים", אבל מה עם שאר מנהלי ועובדי הארגון, כיצד הם ירגישו? (מה עם ההשפעה הנגדית? יצירה של תרבות מצוינות בארגון?).
- האם בכלל ניתן להפריד ולהגיד מה הוא הדבר המיוחד הזה החמקמק שהופך משהו למנהל טוב? (אולי קשה להגדיר מה מרכיבי אותה יכולת, אך אין ספק לגביה כשהיא קיימת).
- האם פיתוח עתודה ניהולית אינו בעצם שכפול של ההנהלה הקיימת ובולמת כל אפשרות לפריצת דרך? (ואולי דווקא ההיפך, רק יצירת קבוצה חזקה ומלוכדת יכולה להביא לשינויים בארגון).
- האם בשוק עבודה, בה עובד עוזב ארגון בממוצע לאחר ארבע שנים, יש מקום לפיתוח תוכניות מסוג כזה? (אולי דווקא בגלל התקופה הקצרה, יש חשיבות להעשרה ולפיתוח של המנהל המאותר על-מנת לשמר אותו).
- האם נאמנות ארגונית היא לא מושג שאבד עליו הקלח בשוק העבודה העתידי? (מי אמר שנאמנות באופן הישן היא הדרך היחידה לשמר עובדים?).
כמי שמלווים ארגונים בתהליכים אסטרטגים המחייבים את ההנהלה להוביל שינויים, אנו סבורים כי ההחלטה על הקמת עתודה ניהולית בחברה, היא אכן החלטה שהתוצאות שלה אינן חד-משמעיות ומחייבת במהלך יישומה לא מעט עמימות; בדיוק כמו רוב ההחלטות האסטרטגיות שמקבלים המנכ"לים במהלך הפעילות השוטפת. דווקא מתוך הבנה לאותו מקום לא פשוט, בו נמצא המנכ"ל מדי יום, כשהוא צריך לקבל החלטות מיידיות עם הנתונים הקיימים בידיו, ללא יכולת לדחות את ההחלטה עד לקבלת התמונה המלאה – יש חשיבות לפיתוח עתודה ניהולית, שתעבור הכשרה מתאימה להתמודדות עם הקושי האמיתי, המתח הרב והאחריות הכרוכה במיקום בקצה הפירמידה. גם אם המשמעות היא שהארגון יאלץ להתמודד בדרך עם לא מעט קשיים.גם אם בסופו של דבר, לא נוכל לדעת בוודאות מי מהמנהלים שנסמן יהיה זה שיצליח בעוד מספר שנים, לפחות נוכל לומר שניסינו, שנתנו להם את כל התמיכה האפשרית כדי להצליח, כשעכשיו הכל תלוי רק בהם. בדיוק כמו הילדים שלנו, להם אנחנו מאפשרים מגוון רחב של למידה והתנסויות, לפני שאנחנו שולחים אותם לעולם הרחב, מתוך תקווה שאכן יגשימו את חלומותיהם בדרכם שלהם, אך עם המטען הגנטי והערכי שבו ציידנו אותם.
* הכותבת היא השותפה המייסת של "סטוטוס" ויו"ר קבוצת ד"ר עדנה פשר ושות' יועצים לניהול www.pasher.co.il
Tags: אסטרטגיה ניהול ניהול משאבי אנוש
