איך מכשירים מנהלים לעתיד ואיך מקיימים המשכיות מוצלחת לארגון?
צילום: gettyimages פורסם: 26.6.14
רובנו בוחרים להוליד ילדים כחלק מתהליך התבגרות טבעי ומתוך רצון ליצור המשכיות גנטית. אך מה שכל-כך טבעי ומובן לגבי התרחבות התא המשפחתי הבסיסי, הרבה פחות ברור בארגון העסקי-כלכלי. שאלת ההמשכיות והעברת הלפיד מדור ניהולי אחד למשנהו, אינה נתפשת כחלק מתהליך התפתחותי וטבעי שיש לעודד, על-מנת לאפשר לארגון לצמוח ולגדול. אותה דינאמיקה הקיימת בעסקים משפחתיים, בהם יש צורך להחליט מי מבני הדור השני מתאים להוביל ולנהל את העסק, נכונה גם לגבי ארגונים.
על הארגון -כאורגניזם חי – מוטלת האחריות לגידול הדורות הבאים
בעלי הארגון (ההורים של החברה) צריכים לבדוק למי מתוך כלל המנהלים, יש הסיכוי הגבוה ביותר להצליח בהובלת החברה בשוק העתידי, ולדאוג להכשיר אותו על-מנת שיצליח לעמוד באתגרים החדשים. ואכן, פיתוח עתודה ניהולית כתחום ארגוני מובחן וברור שיש לטפל בו, החל היסטורית דווקא בעסקים משפחתיים. שם סוגיית העברת הירושה וניהול העסק היא מהותית להמשך קיום השושלת העסקית-משפחתית. לכן המנכ"לים, ראשי המשפחה, שואפים להעביר את ה"בייבי" שלהם מדור לדור ומשקיעים משאבים ומאמצים בהכשרת היורשים ובהתאמתם לניהול. גם תוך כדי אימון של היורשים בעבודה מחוץ לחברה ואף מחוץ לישראל; כמו במקרה של עופרה שטראוס, שכחלק מהכשרתה, עסקה בתחום השיווק והפרסום של אימפריית הקוסמטיקה אסתי לאודר.
ההחלטה האסטרטגית החשובה ביותר בתאגידים גדולים בעולם, הכנת היורש היא משימה המוטלת על המנכ"ל על-ידי הדירקטוריון ובעלי המניות. אלה דורשים במסגרת תפקידם, כי יפותח בחברה מאגר ניהולי ברמה של הנהלה חזקה, מתוכה ניתן יהיה להצמיח לפחות מנהל אחד שיכול להחליף את המנכ"ל. בחברת ג'נרל אלקטריק, לדוגמה, בנוסף לתהליך ארגוני מוסדר לאיתור המנכ"ל, קיימת גם אחריות אישית של המנכ"ל הפורש לבחירת היורש שלו. כל זאת מתוך הבנה כי זהו הנושא האסטרטגי ביותר לגבי עתיד החברה. ג'ק וולש, המנכ"ל המיתולוגי שפרש ב-2000, התבטא בנושא כבר ב-1991, כשהצהיר כי מאותו שלב ההחלטה על היורש שלו היא ההחלטה האסטרטגית החשובה ביותר שיקבל בשנים הקרובות והוא אכן מקדיש לה מחשבה מדי יום. הוא עצמו התחיל לעבוד בחברה בגיל 25, ורק כעבור 20 שנה הגיע לתפקיד המנכ"ל. קודמו לתפקיד, הכין מסמך מיוחד, שבע שנים לפני פרישתו, שעסק בדרך להעביר את תפקיד המנכ"ל. בשיתוף עם מחלקת משאבי האנוש הוא איתר 96 מועמדים, מתוכם נבחרו 12 שצומצמו לשישה ובהם וולש, על-מנת לבחון מי מבין השישה הוא המתאים ביותר.
הכרת ה-DNA הארגוני
הנחת היסוד הגלומה בפיתוח עתודה ניהולית היא שיש לאתר את הפוטנציאל הניהולי מתוך המאגר הקיים בחברה. כשניתן לגייס מועמדים מראש במסלול של עתודה ניהולית, או לבחור בהם תוך כדי העבודה. לאחר האיתור, יש לפתח ל"כוכבים הנולדים" מסלולי קריירה ייחודים, תוך כדי למידה תיאורטית של הכישורים והמיומנויות הנדרשים ממנהל בכיר באותו תחום, ולמידה מעשית- התנסותית בפרויקטים שונים. כל זאת, על-מנת שכשיגיעו לתפקידים בכירים, הם יהיו מוכנים היטב, וכך יוכלו לקבל החלטות אסטרטגיות נכונות. מעניין לציין בהקשר זה שבחלק מהארגונים, הפרויקטים המבוצעים במסגרת לימודי העתודה הניהולית הופכים מאוחר יותר למנועי החדשנות של הארגון.
אותה ההנחה נשענת על המחשבה שרק אנשים שצמחו בארגון מכירים היטב את ה-DNA הארגוני, המורשת התרבותית, התהליכים המרכזיים וכמובן – העובדים והמנהלים האחרים. כדאי גם לזכור שבשוק הדינאמי של היום, בו קצב קבלת ההחלטות הוא כמעט יומי, לקיצור תהליכי החפיפה של המנכ"ל החדש והשתלבותו בחברה, יש משמעות כלכלית שיכולה להשפיע על עתיד החברה. ארגון שבוחר להשקיע משאבים בפיתוח ההנהלה העתידית משדר לעובדים, כי הוא דואג לעתידם, מעריך אנשים כישרוניים ומאפשר להם להתקדם, והכי חשוב – משדר תחושת משפחתיות והערכה הן כלפי המנהלים, שאותם הוא רוצה להשאיר בבית, והן כלפי שאר העובדים. התועלת בהצמחת מנהל מתוך הארגון אינה נמדדת רק ברמה הרגשית. על-פי מחקרים, למנהלים שצמחו בארגון יתרונות ברורים.
קולינס ופוראס, שבדקו בספרם "לנצח נבנו" מה המימדים המשותפים לחברות בעלות חזון – גילו בין השאר כי בניגוד למיתוס הרווח שאנשים מבפנים אינם יכולים לשנות, דווקא השינויים המשמעותיים צומחים מבפנים. וכי מנהלים שהובאו מחוץ לחברה לא הוכיחו את עליונותם על-פני מנהלים שצמחו בחברה ומכירים אותה על בוריה. בנוסף, חברות אלו התאפיינו בכך שהקידום הגבוה למשרות נעשה מתוך הארגון. רק 3% מתוך 113 מנכ"לים בחברות מסוג זה הגיעו היישר מחוץ לחברה.
"ישראלים לא צריכים לתכנן"
למרות שאיתור הפוטנציאל הניהולי והטיפול בו הוא הנושא אסטרטגי ביותר לעתיד הארגון, בארץ – בהשוואה לעולם – בעלי המניות מעדיפים הצנחה מבחוץ על הצמחה טבעית של מנהלים מתוך הארגון, וסומכים על המזל כי כשיצטרכו מישהו לתפקיד, לא תהיה בעיה למצוא אותו מהרגע להרגע מחוץ לארגון ולא בתוכו. ניתן להסביר זאת בחשיבה הישראלית הממוצעת, כי אצל השכן הכל טוב יותר, אבל אין ספק כי זה מאפיין של תופעה עמוקה יותר – הטיפול הלא בשל של חברות ישראליות בהכנת דור ההמשך הניהולי. ייתכן גם כי המנכ"לים הישראלים חרדים ברמה האישית מהיורשים שיכולים להוות תחרות, ולא פיתחו עדיין בשלות ניהולית להתמודד עם מנהלים חזקים העובדים תחתם. אך גם לתרבות הניהולית בארץ יש השפעה. כמו בתחומים אחרים, גם כאן – יש חוסר ראייה לטווח ארוך וחוסר סבלנות לפיתוח תהליכים.
ההבדלים בין התרבות הניהולית הישראלית, בהשוואה ליפן, אנגליה וארה"ב – שם רואים את ההשקעה בפיתוח עתודה ניהולית בטויוטה, בקרפט וביוניליבר.כשקודאק רכשה את קריאו, אחת השאלות הראשונות שנשאלו המנהלים בארץ היתה על הדרך בה החברה מכינה את דור ההמשך ועל התוכניות לפיתוח עתודה ניהולית. העובדה שלחברה אין עתודה נראתה להם לא הגיונית, מתוך הנחה כי חברה רצינית ומסודרת לא יכולה להתקיים ללא תוכנית כזו. אנשי קודאק, כמובן לא יכלו לדעת, כי לאורך כל השנים היתה התנגדות לפיתוח וטיפוח עתודה ניהולית. לא מקרי שבחברות ישראליות בינלאומיות, כמו קוקה קולה, מוטורולה ואחרות, קיימות תוכניות מיוחדות לפיתוח ולטיפוח העתודה הניהולית, מאחר שחברות אלו עובדות לפי הקריטריונים של חברת האם. קבוצת שטראוס, אגב, היא אחת החברות הישראליות יוצאות הדופן בנושא והיא מכשירה את מנהליה מתוכה, ולא בונה על מזל. כך לדוגמה, גדי לסין המנכ"ל הנוכחי לתפקיד בגיל 40 לאחר ששימש בתפקידי מנכ"ל המחלבות ומנהל מכירות בחברה.
דברים שכדאי ללמוד מצה"ל
בישראל לא רק שלא אוהבים לסמן יורשים. גם במקרים הנדירים בהם מסמנים יורשים, לא תמיד מפנים להם את הכיסא. מעניין, אגב, שלא רק במישור העסקי, אלא גם במישור המפלגתי-פוליטי אין מי שדואג לזיהוי ופיתוח הדור הבא של ההנהגה בישראל. יחד עם זאת, אחד הארגונים הגדולים בישראל שמיסד ואף הוביל את תחום פיתוח העתודה הניהולית בארץ הוא צה"ל. שם איתור הפוטנציאל המנהיגותי מבוצע עם הכניסה לארגון, על-ידי הקב"א – ציון שניתן למתגייס על-ידי מאבחנת פסיכוטכנית, הקובע את גורלו – לקצונה או לשירות כחייל פשוט. הקב"א מהווה את המסננת הראשונית לכניסה לעתודה הניהולית.
השלבים הבאים בהם יטפסו חברי העתודה הניהולית, קורס הקצינים, לימודים במכללה הבין-זרועית לפיקוד ולמטה (פו"ם) ולימודים במכללה לביטחון לאומי (מב"ל). רק מי שיסיים את הלימודים בכל אחד מהשלבים יהיה רשאי להתקדם במעלה הדרגות הפיקודיות.בהקשר זה מעניין לציין כי רק באחרונה שינה צה"ל את שיטת המיון והגיוס, כך שמשקל הקב"א (קבוצת האיכות) ירד בתהליך התאמת המתגייסים לתפקידים השונים בצה"ל. השינוי יכלול סדרת מבחנים, שנבנתה כך שינוטרל כל מאפיין אישי. לדוגמה, המבחן לא יביא בחשבון אם הנבחן מתגורר ברמת-אביב ג' או בירוחם, או אם עלה לישראל לפני שנים ספורות, או שנולד בה, אלא יבדוק התאמה למקצועות שונים, מידת עניין, רצון, זיקה, מוטיבציה ואלמנטים אחרים של התאמה.
אגב, לשינוי השיטה קדמה עתירה לבית המשפט של התנועה לחופש המידע לחשוף את השיטה שבה מדרג הצבא את קבוצות האיכות. השינוי שחל, אפילו בגוף ממוסד כמו צה"ל, בהתייחסות לעתודה הניהולית, משקף את השינויים שחלו בתחום בשנים האחרונות. בתחילת הטיפול הארגוני בתחום התבסס על תפישה כי יש להתמקד רק באיתור המנכ"ל הבא. אבל בשנים האחרונות חל שינוי בהיקף ובהגדרה של מועמדי העתודה הניהולית, בעיקר בעקבות תעשיית ההיי-טק, המהווה סמן ימני המושך את שוק העבודה, בנושאי ליסיניג, קייטרניג, יחס לאמהות עובדות ועוד. כתוצאה מההעשרה ומהשקעה בפיתוח ההון האנושי בהיי-טק, גם חברות אחרות הבינו שיש להשקיע במשאב האנושי, ובעקבות כך פתחו קורסי העשרה לכלל העובדים. כך שאם בשנות ה-90' עובדים בבנקים בישראל שסומנו כחברי עתודה ניהולית, זכו למסלולי פיתוח מיוחדים, היום כל עובדי הבנק כחלק מתפישת (TALENT MANGEMENT), זוכים להעשרה ולפיתוח במסלולים השונים.
בחלק השני של הכתבה: כיצד ניתן לשמר עובד בשוק עבודה משתנה, ודרכים להכשרת עובד לתפקיד ניהולי
להתכונן לעתיד חלק ב'
* הכותבת היא השותפה המייסת של "סטוטוס" www.pasher.co.il
Tags: אסטרטגיה הכשרת עובדים מנהלים ניהול קידום
