שנתיים וקצת אחרי פרוץ הקורונה, רבים שואפים לחזור לנורמליות. אבל, כמו תמיד, יש גם אחרים שמנצלים את הרגע ההיסטורי ומנסים לשנות, להתאים ולאתחל מחדש. לחשוב כיצד ניתן לעשות דברים קצת אחרת ואולי גם טוב יותר.Zoom, ממובילות המהפיכה של העבודה ההיברידית, חברה למיטב מכותבי הארווארד ביזנס ריוויו, כדי לבחון מקרוב את המהלך
צילום: יח"צ
דבר אחד ברור לגבי עתיד העבודה: לפחות בטווח הקרוב – ואולי לעוד הרבה זמן – סידורי עבודה היברידיים הולכים להיות הנורמה עבור ארגונים רבים, בתעשיות החל מטכנולוגיה לתרופות ועד לאקדמיה. ישנן סיבות טובות לכך שחברות ועובדים רבים מתלהבים מהשילוב הזה של עבודה אישית ומרחוק – וסיבות טובות באותה מידה לכך שרבים חוששים מהשינוי.
למדתי מקרוב כיצדפועלים צוותים גלובליים ומהי ׳עבודת צוות וירטואלית׳ במשך קרוב ל-25 שנה. בשיחות עם מנהיגים בכירים ומנהלי ביניים, שמעתי את אותם חששות לגבי עבודה היברידית לעתים קרובות, בדיוק כמו שמביעים אותם הסטודנטים שלי ל-MBA ותואר ראשון שחושבים על אפשרויות התעסוקה שלהם לאחר סיום הלימודים. החששות המרכזיים ביותר שהם מעלים נופלים תחת מה שאני מכנה "אתגרי 5C": תקשורת (communication), תיאום (coordination), חיבור (connectivity), יצירתיות (creativity) ותרבות (culture).
כמה חברות, מנהלים ועובדים מכירים את חמשת ה-C מזה זמן רב, כי הם עבדו עם צוותים וירטואליים מבוזרים גיאוגרפית במשך שנים רבות – אפילו עשרות שנים. יש הרבה שאנחנו יכולים ללמוד מהניסיון שלהם, כמו גם ממחקר שנעשה על ידי חוקרי ניהול הרבה לפני הקורונה. אם אתם מתקשים לנהל צוות היברידי או כוח עבודה, התחילו בהבנת חמשת האתגרים, ולאחר מכן השתמשו ברשימת ה- 5Cs כדי להעריך היכן אתם נמצאים ולאן להמשיך משם.
תקשורת
ברור שהסתמכות על טכנולוגיה יוצרת אתגרי תקשורת בסיסיים. רבים מאיתנו נאלצו להתגבר על קשיים טכנולוגיים כשעברנו לראשונה לעבודה מרחוק לחלוטין במרץ 2020, אבל גם המעבר לעבודה היברידית יכול להיות סבוך. מנהל אחד אמר לי לאחרונה שכשהעובדים שלהם התחילו לחזור למשרד, הם הבינו שמערכות ועידת הווידאו שלהם לא לגמרי עומדות בצרכים של עבודה היברידית – אם הם בכלל זוכרים איך להפעיל אותן. ואז יש את הקשיים המעשיים האחרים שעבודה היברידית מציגה. לדוגמה, האם כל העובדים במשרד צריכים להיכנס ממחשבים נפרדים אם יש אנשים מרוחקים על מנת ליישר את השטח לכולם? או שזה יוצר יותר בעיות ממה שזה פותר?
בנוסף לאתגרים הטכנולוגיים, התקשורת בצוותים מרוחקים והיברידיים עלולה להיות מסובכת בגלל העובדה שלחלק מהאנשים נוח יותר לדבר על מסכים מאשר לאחרים – וזה בנוסף לכוח, הסטטוס והבדלי השפה שכבר יוצרים מחסומי תקשורת בעבודה.
תיאום
כל עבודה משותפת כרוכה בתיאום, אך עבודה בצוותים היברידיים מציגה אתגרי תיאום משמעותיים יותר מאשר עבודה פנים אל פנים. הסיכון הוא שמה שחוקרים כינו "קווי תקלות" יכול להיווצר בקלות בין אלה שעובדים יחד באופן אישי לבין אלה שעובדים מרחוק. בגלל המאמץ הנוסף שנדרש כדי לתאם עם חברי צוות מרוחקים, הם נשארים מחוץ לחילופי דברים קטנים והחלטות קלות של אלה שעובדים יחד במשרד. עם הזמן, ככל שאנשים מתרגלים למי נכנס ומי לא, הם יכולים להישאר מחוץ לשיחות גדולות יותר והחלטות חשובות יותר.
חיבור
אתגרי החיבור אינם מוגבלים רק לבעיות בתקשורת טכנולוגית ובתיאום לוגיסטי. ישנה גם את הבעיה הגדולה עוד יותר של קשרים חברתיים, וכיצד הם יכולים להיות בסכנה או ללכת לאיבוד לחלוטין כאשר עובדים מרחוק. אנו יודעים שרשתות מקצועיות ויחסי חונכות חשובים להתקדמות במקום העבודה, וכי בנייה ושימור אלה מאתגרים במיוחד כבר עבור נשים ומיעוטים. אנו גם יודעים ממחקר כי קשרים אישיים הם מקיימים חברתית וחשובים לרווחתנו הפסיכולוגית. עבודה היברידית מסתכנת ביצירת "מעמד דומיננטי" של אלה שמרגישים שהם מרכזיים בארגון ומחויבים לו מאוד ו"תת-מעמד" של אלה שמרגישים פריפריאליים ומנותקים לא רק מהעבודה, אלא גם מהחיים החברתיים. ההשלכות יכולות להיות עובדים פחות שמחים ופחות מחויבים, אשר נוטים יותר לחפש הזדמנויות במקומות אחרים.
יצירתיות
שני סוגי יצירתיות נמצאים בסכנה על ידי עבודה היברידית. אולי הדבר הברור ביותר הוא יצירתיות קולקטיבית: אנשים יכולים לעשות סיעור מוחות באמצעות זום, אבל זמנים ופורמטים מתוכנתים להעלאת רעיונות עשויים בהחלט לא להיות פוריים כמו השיחות הזורמות יותר, סרגלי צד ודברים בלתי צפויים שיכולים לקרות כשאנחנו דנים ברעיונות עם אחרים או עובדים בצורה אינטנסיבית על פתרון בעיה ביחד.
אבל גם היצירתיות האישית יכולה להיות בסכנה. אנחנו יודעים שזמן שקט לבד יכול לעזור לאנשים לייצר רעיונות ותובנות חדשים. עם זאת, עבודה לבד לאורך ימים או שבועות רבים לא בהכרח תתגלה כיצירתית עבור עובדים שחייבים להיות כל הזמן יצירתיים או חדשניים. להיפך, יש סיבה לחשוב שלפחות כמה אינטראקציות חברתיות ושיחות ספונטניות עם עמיתים, ראיית חפצים אקראיים זה בתאים של זה, ואפילו שינויי הנוף הכרוכים במעבר מהבית לעבודה עשויים להיות חשובים ליצירתיות.
תרבות
כמו יצירתיות, זהו אתגר שמנהיגים בכירים הופכים מודאגים יותר ויותר ככל שהמגיפה נמשכת והסיכויים להחזיר את כולם למשרד נראים עמומים יותר ויותר. בימים ובחודשים הראשונים של עבודה מרחוק, הוקל לחברות כשראו כמה פרודוקטיביים ומעורבים נראה שעובדיהן עדיין היו. אבל זה כנראה נבע הרבה מהעובדה שהעובדים האלה עבדו כולם ביחד לפני הקורונה וידעו איך לעשות זאת ביעילות, בנוסף להבנתם את הנורמות, הערכים והציפיות של החברה. כעת, כאשר עובדים קיימים עוזבים וחדשים מצטרפים, אתגר הולך וגובר הוא כיצד ליצור קשרים חברתיים עם עובדים חדשים אלה ולשלב אותם בתרבות החברה, בין אם הם מתמחים, עובדים ברמת התחלה או מנהלים מנוסים.
בנוסף, תרבות ארגונית יכולה להיות קריטית להדגשת הייחודיות של הארגון למגויסים פוטנציאליים, במיוחד בתעשיות שבהן חברות מתחרות בכבדות על כישרונות, כגון טכנולוגיה, ייעוץ או בנקאות. אם עובדים כמעט אף פעם או אפילו לעולם לא מגיעים למשרד או מבלים יחד, כיצד ניתן לשמור על ה"תחושה" הייחודית של החברה – ואז, כיצד יכולות חברות לבדל את עצמן זו מזו במלחמה על כוח אדם מוכשר?
בעוד אנו מכירים בחשיבות התרבות עבור עובדים חדשים, אל לנו להתעלם מהמציאות ששמירה על תרבות חיובית ומחויבות ארגונית חזקה חשובה לפחות באותה מידה עבור העובדים הרבים שאינם חדשים בחברה. לעתים קרובות מדי במהלך השנתיים האחרונות, עובדים מצאו את עצמם נטושים על ידי שילוב של כל הדרישות והלחצים שבהם הם נמצאים ותרבות ארגונית שאינה מכירה מספיק במאבקים שלהם או תומכת בצרכיהם. אבל גם אלה שמנהלים את המשימות היומיומיות שלהם בסדר, עלולים למצוא את עצמם מרגישים יותר ויותר רחוקים ומנותקים מהחברות שלהם, מה שמגביר את הסיכונים של מוטיבציה מופחתת, מחויבות ארגונית נמוכה יותר ותחלופה גבוהה יותר.
רשימת ה- 5Cs
אין סיבה לחשוב שאתגרי 5C ייעלמו בקרוב. למעשה, אם הם לא מזוהים ומנוהלים באופן יזום, הם צפויים להחמיר ולא להשתפר. אז מה צריכים מנהיגים לעשות? לאחרונה, בחינוך המנהלים שאני מעביר עם חברות ומנהלים בארה"ב, אירופה, אמריקה הלטינית, אפריקה ואסיה, ניהלתי שיחות אנרגטיות ויצירתיות בכך שביקשתי מהמנהלים לפלס את דרכם דרך רשימת ה- 5Cs.
ישנם ארבעה שלבים פשוטים בתהליך זה:
להעריך
עבור כל אחד מחמשת ה-Cs, תנו לעצמכם ציון על איך אתם חושבים שמקום העבודה, היחידה או הצוות המרוחק או ההיברידי שלכם פועל. ניתן להשתמש בסכימת דירוג אותיות פשוטה או דירוג בין 1 ל-10. המטרה כאן היא להשתמש בציונים האלה כדי לסכם אם אתם חושבים שאתם במצב טוב או שיש מקום לשיפור בכל C.
לנתח
זהו את ה-C שנתתם לו את הציון הנמוך ביותר. זה המקום שבו ניתן להפיק את המרב ממיקוד תשומת הלב שלכם – זו נקודת המינוף המקסימלית שלכם לביצוע שינויים בעלי השפעה רבה. לאחר מכן, נתחו את הבעיות הבסיסיות. למה הציון שלכם חלש כאן? לדוגמה, אם קיבלתם את הציון הנמוך ביותר בתקשורת, האם אתם רואים כמה אנשים מדברים יותר מדי בעוד שאחרים לא מדברים מספיק? אם קיבלתם את הציון הנמוך ביותר ביצירתיות, האם נראה שיצירתיות קולקטיבית או יצירתיות אינדיבידואלית סובלת יותר מכל? לאחר מכן, עברו ל-C שנתתם את הציון הבא-נמוך ביותר וחזרו על הפעולה עד שתחשבו על כל C שלא קיבל ציון מושלם.
לתכנן
החל מה-C שקיבל את הציון הנמוך ביותר, שקלו מה ניתן לעשות כדי לבצע שיפורים בתחום זה. שאפו לפתח שלושה שלבי פעולה שתוכל לנקוט כדי להתחיל לטפל בבעיות שזיהיתם. לדוגמה, אם ה-C החלש ביותר הוא קואורדינציה, אפשר להמציא דרכים יעילות יותר להבטיח שכולם יתחברו לכל ההחלטות החשובות, או לוח זמנים חדש להבטחת מפגשי שיתוף מידע סדירים ומובנים יותר עם חברי צוות מרוחקים. זהו חסמים פוטנציאליים ליישום שלבי הפעולה שלכם ודרכים להתגבר עליהם.
יישום
קבעו לוח זמנים ברור ליישום השינויים שאתם מתכננים לבצע ותכנית עבורם. האם הם יופעלו על פני מספר שבועות או חודשים? ובאיזה רצף? עם מי יהיה צורך להתייעץ וליידע בכל שלב, וכיצד יש לעשות זאת? קבעו מדדי מפתח למדידת האפקטיביות של השינויים – לדוגמה, על ידי שימוש בסקרים כדי לעקוב אחר התקדמות התרבות או קיום check-ins קבועים עם עובדים זוטרים כדי לשאול על המנטורים והרשתות שלהם כחלק משיפור הקשר. לבסוף, ודאו שהוגדרה מסגרת זמן לבחינה עד כמה השינויים שביצעתם פועלים, אולי שישה חודשים לאחר מכן ושוב עוד שישה חודשים לאחר מכן.
איך לעבוד על רשימת המשימות
ניתן לעבור את ארבעת השלבים לבד או עם הצוות שלכם. רק פינוי זמן בלוח הזמנים העמוס שלכם כדי להתמקד בכל אחד מחמשת ה-Cs יכול להוביל לכמה תובנות בלתי צפויות ולתחושת אנרגיה מחודשת לביצוע שינויים. לדוגמה, מנהל בכיר אחד שניתח את הצוות שלו באמצעות רשימת ה- 5Cs אמר לי שהייתה לו הארה אמיתית כאשר הוא חשב היטב על חיבור והבין שהמחזור הגבוה יותר שהוא ראה בצוות שלו לא נובע רק משחיקה מתקופת הקורונה או הסיכוי לשכר גבוה יותר במקומות אחרים, אלא למציאות שהקשרים החברתיים של חברי הצוות זה לזה התערערו במהלך השנתיים האחרונות, והפחיתו את תחושת המחויבות שלהם לצוות והשייכות לחברה.
ניתן גם לעשות את אותו תרגיל עם חברי הצוות שלכם, וזה יכול להשפיע אפילו יותר. במקום לעבור על רשימת ה- 5Cs בעצמכם, קבעו פגישת ארוחת צהריים או בלוק זמן ספציפי (אולי אפילו כחלק מסדנה מלאה) עם הצוות שלכם. באופן אידיאלי, זה יהיה באופן אישי, אבל גם מרחוק יכול לעבוד. המטרה היא לעבוד יחד דרך כל אחד משלבי התרגיל.
התחילו בכך שכל אחד ואחת ייתנו באופן עצמאי ציון לצוות על איך הם חושבים שהצוות מסתדר בכל C. לאחר מכן, בקשו מכולם לשתף את הציונים שלהם עבור כל C אחד עם השני ולדון בסיבות שלהם. אולי תופתעו לגלות שלאחרים יש אבחנה שונה לגמרי משלכם. לדוגמה, צוות מנהיגות אחד שעבדתי איתו גילה שיש שונות ניכרת ביניהם בכל הנוגע להערכת תרבות החברה. חברי צוות שהיו בסביבה הרבה לפני שהקורונה שלחה את החברה לעבודה מרוחקת נתנו לחברה שלהם ציון גבוה ואמרו שהם חושבים שהתרבות של החברה במצב טוב – הם יכלו לבטא את הערכים המרכזיים שלה בקלות רבה והניחו שכולם יכולים לעשות את אותו הדבר. חברים שלא היו בחברה כל כך הרבה זמן, לעומת זאת, נתנו לה ציונים נמוכים בהרבה על תרבות והביעו בלבול וחוסר ודאות לגבי ערכי הליבה והנורמות של החברה, שהם היססו להעלות בעבר.
הבנת הסיבות לאי-התאמות כאלה יכולה להיות מאוד מאירה, והפעולה של דיון פשוט בהן יכולה לעזור לבנות אמון ובסיס מוצק יותר לביצוע שיפורים קדימה. לבסוף, ודאו שאתם שומרים מספיק זמן לסיעור מוחות יחד לגבי דרכים אפשריות לטפל בבעיות שזיהיתם, ולפתח תוכנית משותפת ליישומן. עשייה זו יחד תגרום לרעיונות טובים יותר ויותר יציבות כאשר אתם מתקדמים יחד.
סידורי עבודה היברידיים יכולים להיות מרתיעים עבור אלה שעומדים לאמץ אותם ומאתגרים עבור אלה שכבר עשו זאת. אבל החדשות הטובות הן שאנחנו לומדים במהירות היכן נמצאים המכשולים הגדולים ביותר וכיצד למזער אותם מראש ולנהל אותם כשהם צצים. שימוש ברשימת ה- 5Cs יכול לעזור למנהיגים להתמודד – ולתעדף – את האתגרים הנפוצים ביותר של עבודה היברידית.
*מרטין האס, הארווארד ביזנס ריוויו (בשיתוף זום. פורסם לראשונה ב-HBR.org)
מגזין "סטטוס" מופק ע"י:
