תקופת ההתמחות, בכל מקצוע שהוא, הינה אחת התקופות המאתגרות והמשמעותיות ברקורד התעסוקתי של עובד
פורסם: 24.12.13 צילום:shutterstock
וודאי תיזכרו גם אתם, במידה וחוויתם תקופה שכזו, בעומס הרב אשר ליווה אתכם, בדילוג בין מספר רב של מסגרות, בציפיות שניסיתם לעמוד בהן, ברצון להוכיח את עצמכם, אבל יותר מכל: בתשוקה ללמוד. הלוא רק לא מזמן (אם בכלל), סיימתם את חובותיכם האקדמיות – והנה, כל מה שלמדתם בתיאוריה – מתממש לנגד עיניכם! אך לא תמיד המעבר בין האקדמיה לעולם העבודה הינו חלק כל כך. על מנת שיוכל אותו מתמחה-חסר-ניסיון-אך-מלא-מוטיבציה להשתלב במקום עבודה בו יוכל לתרום ולהיתרם, ללמוד ולשתף; עליו לקוות כי אותו מקום יאפשר לו להביע את עצמו, בה במידה שבה ישמש לו אותו המקום ככר של ידע, ניסיון ותמיכה.
Bottom-Up ו – Top-Down
אם ניקח רגע צעד אחורה, וננסה להיזכר במושגים תיאורטיים אותם למדנו אי-שם בהיותנו סטודנטים, נשים לב שניתן לבסס תהליכים שונים המתרחשים בארגון על סמך שני התהליכים המרכזיים לעיבוד מידע: תהליכי מטה-מעלה (Bottom-Up), ותהליכי מעלה-מטה (Top-Down). תהליכי מעלה-מטה מבוססים לרוב על ראייה רחבה של התמונה המלאה, אשר ממנה מסיקים אודות רבדים ספציפיים יותר, כלומר- סגנון חשיבה שכזה יכול להוביל להסקת מסקנות דדוקטיבית – מן הכלל אל הפרט. לעומת זאת, תהליכי מטה-מעלה מבוססים על מידע המגיע מהסביבה, המאפשר הסקת מסקנות אודות התמונה הכוללת, כלומר- סגנון חשיבה שכזה מאופיין בהסקת מסקנות אינדוקטיבית, המתקבלות מן הפרט אל הכלל.
ניתן להקביל את שני תהליכי עיבוד המידע התיאורטיים אשר הוצגו לעיל, לתהליכים יישומיים אשר מתרחשים בסביבה הארגונית. לדוגמא, בתחום הייעוץ הארגוני ניתן להבחין בין שתי אסטרטגיות ניהוליות, המשמשות כשני קצוות מנוגדים (Takeuchi and Nonaka, 2004): האחת, הינה אסטרטגיית מעלה-מטה, אשר בבסיסה עומדת ההנחה כי היכולת לייצר ידע מצויה אך ורק בידיהם של המנהלים הבכירים. יתר על כן, הידע הנוצר על ידי מנהלים אלו הוא זה שישמש את הארגון, ויעובד כבסיס לתהליכים יישומיים. מנגד, ישנה אסטרטגיית מטה-מעלה, הגורסת כי דווקא בקרב 'עובדי פס-הייצור', או 'עובדי הקו הראשון', נוצר "ידע סמוי" החיוני לארגון, עם מעט מאד הוראות והכוונות המגיעות מההנהלה.
Middle-up-down
במאמרם "Knowledge Creation and Dialectics", ממליצים Takeuchi and Nonaka על אסטרטגיית ניהול ומעבר הידע האפקטיבית ביותר בארגון, והיא אסטרטגיית "אמצע-מעלה-מטה" (Middle-up-down). על פי מודל זה, ההנהלה הבכירה מספקת מושג וכיוון כלליים בנוגע להמשך התקדמותם של פרויקטים שונים בארגון, ומנסחת חזון כמתווה דרך, בעוד שעובדי הקו הקדמי הם אלו הנתקלים באתגרים אותם מספקת המציאות. תפקידם של מנהלי הביניים הינו לפתור את הסתירות העלולות להתעורר בין מה שההנהלה הבכירה מקווה לחולל, לבין מה שקיים בפועל. חברי הנהלת הביניים מחברים בין הידע שמייצרים חברי ההנהלה הבכירה לבין הידע שמספקים עובדי הקו הקדמי, הופכים את הידע הזה לגלוי ובהיר, ומשלבים אותו בטכנולוגיות, במוצרים ובשירותי הארגון.
על פי אסטרטגיה זו, הידע נוצר למעשה על ידי מנהלי הביניים, אשר משמשים לרוב כראשי צוותים או מנהלי פרויקטים, בתהליך המשלב אינטראקציה ספיראלית בין העובדים שתחתיהם לבין המנהלים שמעליהם. לאור זאת, נראה כי תפקידם של מנהלי הביניים הינו מרכזי ביותר בבניית ידע ארגוני, וכולל שילוב בין שני תהליכי עיבוד המידע שתוארו לעיל.
אחד המודלים הארגוניים אשר ביכולתם לאפשר אסטרטגיית למידה דו-כיוונית שכזו, הינו מודל אשר לו אני קוראת בשם "3 רמות של מורכבות". על פי מודל זה, בכל ארגון המאפשר התמחות בין כתליו, יש לאפשר אסטרטגיית "אמצע-מעלה-מטה" לניהול ידע. אם נחזור רגע לאותו מתמחה, המעוניין ללמוד אך גם לחלוק בידע שלו (גם אם תיאורטי ברובו), ונשכיל להתייחס אליו כאל עובד-הקו-הקדמי, נקבל עובד המספק ראייה רעננה ומעט חיצונית יותר מאשר עובדים הנמצאים בארגון זמן רב, ואשר מסוגל לייצר ידע הנתמך במושגים התיאורטיים החדשניים ביותר בתחומו.
אם לאותו מתמחה נדע לצוות עובד מן המניין, אשר ישמש כמנהל הפרויקט או מנהל ביניים, וכן מנהל בכיר, אשר ישמש כמנחה כללי המתווה את עבודתם של שני הכפופים לו בהתאם לחזון החברה ולידע הרב שצבר ברבות השנים, נזכה לתהליך ניהול והעברת ידע פנים ארגוני באופן עשיר, מאורגן, מפרה והכי חשוב: דו כיווני.
מעבר לכך, נרוויח ייעול מקסימאלי וניהול "רזה" (Lean) של פרויקטים שונים, תוך ניצול מרבי של הזמן העמוס ממילא של המנהלים הבכירים, התנסות משמעותית עבור מתמחים או עובדים זוטרים, והתנסות ניהולית אינטגרטיבית עבור מנהלי הביניים.
את המאמר אסיים בנימה אישית, ואספר לכם כי בימים אלו אני נמצאת בעיצומה של ההתמחות שלי (פרקטיקום, למביני עניין) בייעוץ ארגוני, בקבוצת "ד"ר עדנה פשר ושות'" . את הרעיון למאמר שאבתי מתוך עבודתי בפירמת היועצים, מתוך חוויותיי האישיות כמתמחה, ומתוך האמונה הרווחת בחברה שתיאוריה ופרקטיקה הינם שלובים זה בזה, ונובעים אחד מהשני. את מודל "3 רמות המורכבות" אנו מיישמים באופן שוטף בעבודתנו, ואף ממליצים ללקוחותינו לאמץ אותו כחלק מתהליכי ייעול ובהתאם לאופי עבודתם וארגוניהם.
* הכותבת הינה סטודנטית לתואר שני בפסיכולוגיה חברתית-ארגונית בבר-אילן, ופרקטיקנית בקבוצת ד"ר עדנה פשר ושות' – יועצים לניהול בע"מ
