כשההנהלה עוסקת בשינוי, היא ממעיטה בחשיבות השינוי האנושי

אילוסטרציה: stock.xchg

"תראה איך זה עובד אצלנו – הודיעו לפקידה אצלנו בחברה שהיא תפוטר השנה, ומאז המסכנה עובדת ובוכה. ממש לא טוב לי עם זה, ואין לי מה לעשות". "ומה את מתכוונת לעשות עם זה?" "אמרתי לך, אין לי איך לעזור לה". "אני מתכוון – מה את מתכוונת לעשות עם התסכול שלך?" "אה, זה, אין לי מה לעשות. אני פשוט מרחמת עליה, וכועסת על ההנהלה שלא סופרת אנשים. בכלל, המוראל הכללי ירוד בעקבות שינוי ארגוני שעשו בלי להכין את העובדים". כך סיפרה לי נוי, מנהלת מחלקה בחברה לפיתוח תרופות. בהמשך פגישת האימון הסתבר שהבעיה היא לא רק של הפקידה – הנהלת החברה ביצעה שינוי ארגוני ללא הכנה ראויה לעובדים; עובדים ותיקים ומבוגרים לא קודמו, וכעת הם צריכים לדווח לעובדים חדשים וצעירים אשר קודמו.

בגידה עצמית

נוי היתה נסערת; החלטה אחת של ההנהלה פגעה בכל מרקם היחסים בחברה. שנים של בניית יחסים ותרבות ארגונית ירדו לטמיון. מנכ"ל החברה היה בעיניה כקצב, שחותך ופורס צוותים ומחלקות, בלי תשומת לב לפרטים החשובים – האנשים. "מה המחיר שאת משלמת, ועוד תשלמי, אם לא תעשי כלום לשיפור המצב. המצב שלך, אני מתכוון", שאלתי. ניכר היה שהשאלה היכתה בה. זה הדבר שהסתירה מעצמה ולא רצתה להתמודד איתו. "למה אתה מתכוון?", היא שאלה, ואולי ידעה את התשובה, רק חיפשה זמן כדי לעכל את התשובה. "תראי, יש מסביבנו אירועים, מצבים ואנשים, שחלקם גורמים לנו להרגיש טוב עם עצמנו, אבל חלקם גורמים לנו אי-נוחות ובזבוז אנרגיה. אם רוצים לצמוח, יש להישיר מבט אל אותו עניין מטריד ולקבל החלטה אמיצה כיצד לפעול, כדי שאותו דבר יפסיק להטריד ולגזול אנרגיה, שיכולה להיות מנותבת ליצירת ערך. הוויתור מצד אחד, וההבנה ש"הדבר" עדיין שם ממתין לנו, יוצרים לנו אי נוחות הולכת וגדלה, מכיוון שמדובר בבגידה עצמית. בפגיעה באמת הפנימית שלנו מול עצמנו. כלומר – גדל פער בין מה שאנחנו יודעים שצריך לעשות, לבין מה שאנחנו עושים (או לא עושים) בפועל".

"הבנתי", אמרה. "זה באמת מתיש אותי. המחיר שעולה בראשי כרגע הוא מחיר אישי, מורלי". "מה עוד"? "בטח ההזדהות שלי עם החברה תדעך. אני פחות מרגישה שאני רוצה להשתייך לארגון כזה". "יש עוד"? "מטריד לחשוב, אבל נראה שכל זה ישפיע על הביצועים שלי כמנהלת. קשה לי להשקיע יותר ממה שצריך. אני פחות מנסה לשפר תהליכים ולחשוב בגדול". "יש עוד מחירים"? נוי ישבה בפנים חתומות, נראה היה שהיא מתעמתת עם הדבר הנורא מכל עבורה – הראי. "תראה, אני רואה עכשיו שאני אצטרך להתמודד לא רק עם בעיית המוראל שלי, אלא, כמנהלת, עלי לשפר את המוראל של העובדים שלי… אתה צריך לראות בישיבות… ובכלל, אנשים לא מנסים להביא קצת יותר ממה שכתוב בפרויקט… אין יצירתיות, אין מחויבות אמיתית". "אני בטוח שיש עוד מחירים. את בטוחה שלא תרצי לעשות מעשה"? "אין לי איך לשנות אותם בהנהלה" – פסקה. ארגונים עסקיים ממוקדים בתוצאות עסקיות. אולם העבודה היומיומית מושתתת על מערכות יחסים ואינטראקציות בינאישיות. העיסוק בשימור התרבות הארגונית נתפס לעתים כעיסוק ב"רווחה לעובדים". מנהלים מעטים מבינים את השפעתה הרבה על התוצאות העסקיות. תרבות ארגונית היא היכולת של ארגון לשמר את הרגשת השייכות וההזדהות של העובדים לחברה, ולכן משמעותה: להיות שותף לתהליכי השינוי ולכבד את רצון העובד להרגיש תורם. לא ניתן לכמת ערכים אלה במספרים, וגם את הנזק לא רואים מיד. ערכים כאלה נבנים במשך שנים, ובנייתם עולה הרבה מאוד כסף, אולם להרוס ניתן את כל אשר נבנה בשבוע אחד בודד.

לפגוש את האינטרס של הזולת

נוי עמדה בפסיקתה: "לא תוכל לשנות את ההנהלה", עד ששאלתי – "מהן, לדעתך, מטרותיו של המנכ"ל"? "מי, שלמה? – הכל עסקי אצלו, הוא בטח רוצה לחסוך עלויות ולהיראות טוב בעיני חברת-האם בצרפת, כדי לקבל קידום". "וממה הוא מוטרד בימים אלה"? "אני יכולה להעריך שהוא לחוץ מהעובדה שהצרפתים מחכים לנו בפינה לראות אם השינויים יצליחו מבחינת הורדת העלויות". "ואיך את יכולה לעזור לו? את רואה אפשרות שהמטרות שלך יפגשו עם המטרות שלו"? "תסביר"! "תראי, נוי, יש לך מטרה, להזיז משהו בהתייחסות לעובדים, נכון"? "כן". "והחלטת על דרך מסוימת, שכנראה לא כל-כך טובה, לדעתך, לשנות את ההנהלה, נכון"? "כן". "אבל בגלל שהדרך לא טובה, ויתרת על המטרה כולה. מה שאני מציע זה שלא תוותרי על המטרה (ה"מה"), אלא תשני את השיטה (ה"איך"), כלומר, את הדרך להשגת המטרה. במקרה הזה הייתי חושב על נקודת מבטו: איך את יכולה לשלב את מטרתך במטרתו? – או במילים אחרות – איך את יכולה לגרום לו להקשיב מתוך האינטרס שלו". נוי שתקה לרגע ולבסוף היכתה על מצחה: "אם הוא חושב עסקית ומוטרד מהשינויים בחברה, הרי כל זמן שאני מסתכלת על המציאות בחברה בעיניים רגשיות הוא אפילו לא יקשיב לי. לכן אני צריכה למדוד ולהראות לו את הסיכון העסקי במצב העכשווי – מוטיבציה כמו שיש אצלנו עכשיו פוגעת ביעילות, ומכאן גם בעלויות. היא פוגעת בשיתופי הפעולה, ולכן גם ביציבות החברה. וכל אלו הן בדיוק המטרות שלו – עלויות ויציבות". "מה תרצי לעשות כעת"? "אני אכנס ישיבה עם שני מנהלים נוספים, ונכין טיוטה להצגת הרעיון הזה, ובתחילת שבוע הבא נציג לו את הסיכונים והמצב בחברה".

השינוי של שלמה

שלמה, המנכ"ל, הציל את החברה מקריסה לפני מספר שנים. הוא מחובר לחברה בכל רמ"ח איבריו עוד מאז שעבד כמנהל צוות. כשנמכרה החברה למתחרה הענקית מצרפת, הוא ניסה לשמור שמחלקות המחקר והפיתוח וכן הייצור ישארו בישראל. הן לטובת עצמו והעובדים, והן כאידיאולוגיה. ואכן, הצרפתים הסכימו, אולם התנאי היה שהעלויות בישראל יירדו מתחת לרף מוסכם עד סוף השנה. בחשיבה משותפת עם חברת ייעוץ, הוחלט לערוך שינוי במבנה הארגוני במטרה אחת – חסכון בעלויות. שלמה נדהם לשמוע על מצב הרוח בחברה. הוא ידע שהשינוי גרם לזעזוע, אולם להבנתו היה זה זעזוע "חיובי" וטבעי, כשזזים ממבנה ומתהליכים שהעובדים היו מורגלים אליהם במשך שנים. הוא לא האמין שהעובדים הרחיקו לכת למחשבות על עזיבה. נוי נדהמה מתדהמתו של שלמה. היא ידעה שהוא קצת רחוק ממה שקורה בשיחות המסדרון, אולם היא לא דמיינה שהוא כל כך לא בעניינים. במצב זה של חשיפת נקודות המבט, נוצרה חמלה אנושית הדדית בלתי מוסברת. שלמה לא מיהר לפעול, אלא היה קשוב מאוד לכל מה שהציגו לפניו המנהלים, ובראשם נוי. בסיום הדיון, שלמה החליט לתחקר את העניין עד תום, לזמן את מנהל משאבי אנוש ולבנות תהליך חוצה ארגון לניהול השינוי (transition management), הן בפן המקצועי והן בפן האנושי. בוצע תהליך ראשוני שמטרתו לאבחן את המצב, והתוצאות הובאו לשולחנו של שלמה, המנכ"ל. התוצאות הראשונות הראו שמספר אנשי מפתח חשבו לעזוב את החברה, נוצרו קונפליקטים אישיים בין מנהלים לכפיפים, שהיו קולגות עד לפני השינוי, ועוד. מנהלי המפתח נכנסו לתהליך של אימון אישי, נבנו צוותי היגוי ושיפור, נבדקו התהליכים מחדש בכל האספקטים, בעיקר בעיני העובדים.

סיכום, או על מודעות ועל שקיפות

שינוי הוא דבר מבורך עם יתרונות רבים, אולם כל שינוי מביא איתו סכנה לפגיעה במרקם התרבות הארגונית. השינוי יכול להתפרש בצורות שונות על-ידי העובדים, ובכך להביא לביצועים ירודים ולתוצאות בינוניות, שנובעות מהתערערות השייכות לחברה. ראשונים שייעלמו יהיו הנכסים הסמויים מהעין: הערך המוסף של עובד שהמציא רעיון לשיפור קו הייצור; יכולת אישית של מנהל לפתור קונפליקטים בישיבות; או מאמץ משותף בסוף רבעון לסגירת פרויקטים, או תקציב. פעמים רבות יש צורך, לעתים אפילו קיומי, לשנות את התרבות הארגונית. במקרה שלנו הצורך היה מחויב המציאות, כדי להתמזג בצורה אפקטיבית עם החברה-האם מצרפת. את הסכנה הכרוכה בשינוי אפשר למנוע באמצעות מודעות לשינוי וניהולו בצורה נכונה ובשקיפות מירבית כלפי העובדים.

* הכותב הוא מאמן עסקי, מנחה סדנאות ומלווה הנהלות.