יש לנקוט צעדים מרחיקי לכת יותר כדי להחזיק את העובדים המשובצים בתפקידי מפתח בסטנדרטים גבוהים באמצעות תהליך מפורש
פורסם: 15.3.18 צילום: יח"צ
ביצועים גבוהים בעבודה אינם יכולים, לרוב להוסיף ערך רב לארגון, לעניות דעתי אלא אם כן 'הם רתומים לעגלה' באופן נכון, היינו העיסוקים חיוניים ומחוברים לאסטרטגיה של החברה.
מחלקות שונות בחברה נוטות להעריך את הערך היחסי של העבודה בשתי דרכים באופן כללי. אנשי משאבי אנוש מתמקדים בדרך כלל ברמת המיומנות, המאמץ והאחריות הכרוכים בעבודה, יחד עם תנאי העבודה. מנקודת מבט זו, התפקידים החשובים ביותר הם אלה המאוישים על ידי העובדים הכי מיומנים, שעובדים הכי קשה ומפעילים את רוב האחריות והפעילות בסביבות היותר מאתגרות. כלכלנים, לעומת זאת מאמינים כי השכר של אנשים משקף את הערך שהם מייצרים עבור החברה ואת המחסור היחסי של כישוריהם בשוק העבודה. לפיכך, המשרות החשובות ביותר הן אלו המאוישות על ידי העובדים בעלי השכר הגבוה ביותר.
בעוד 'החוכמה' הקונבנציונלית יכולה לטעון כי החברות המצוינות הן אלו, בין היתר המעסיקות כישרונות גדולים, יש להוסיף לכך, מתוך ניסיוני המקצועי הצבת עובדים מצוינים בעמדות אסטרטגיות, לדאוג לביצועים טובים בתפקידי תמיכה וכן ביטול עבודות שאינן מוסיפות ערך בהתחשב במשאבים הכספיים והניהוליים הדרושים כדי למשוך, לבחור, לפתח ולשמור על ביצועים גבוהים.
ברור אם כן, כדי לקבוע את המשמעות האסטרטגית של המיקום, על מנהלי החברה להיות ברורים לגבי האסטרטגיה של החברה: האם החברה מתחרה על בסיס מחיר? על איכות? באמצעות התאמה אישית המונית? לאחר מכן עליהם לזהות, לעניות דעתי את היכולות האסטרטגיות של החברה – הטכנולוגיות, המידע והכישורים הדרושים ליצירת היתרון התחרותי המיועד. כמו כן, עליהם לשאול בהקשר זה, בין היתר אילו משרות הן קריטיות להעסקת יכולות אלו בביצוע האסטרטגיה.
עמדות המכירה המהותיות להצלחתן של אסטרטגיות רבות של החברה הן דוגמה טובה. איש מכירות שהביצועים שלו ברבעון הכי עליון של צוות המכירות של החברה מפיק לעתים קרובות פי חמישה עד פי עשרה מההכנסה של מישהו ברבעון השלישי בדרך כלל, לצורך הדוגמא. אין הכוונה רק על יצירת ערך במידה גדולה או פחותה אלא גם על הפוטנציאל ליצירת ערך לעומת הרס הערך – במובן של השפעה חיובית או שלילית על הלקוחות עד כדי הרחקתם מהתקשרות עם החברה.
במובן זה – מנהלים לעיתים קרובות נוטים לחשוב על "יעילות" ו"פרודוקטיביות" כמילים נרדפות, שני הצדדים של אותו מטבע. כאשר מדובר ביישום אסטרטגיה של חברה, המשמעות של יעילות ופרודוקטיביות שונה מאוד, מתוך ניסיוני המקצועי. הדרך האופיינית להערכת יעילות העבודה היא להשוות את מספר השעות הנדרשות בפועל לייצר מוצר או מתן שירות עם אלו הנדרשות על פי דרישות החברה.
יעילות היא לעשות את אותו הדבר עם פחות. חברות בדרך כלל פועלות להתייעל על ידי הקטנת מספר שעות העבודה הנדרשות כדי לייצר את אותה רמת התפוקה, בין היתר. יעילות מתורגמת לחיסכון כי החברה מוציאה פחות על שכר ועל עלויות אחרות הקשורות לעבודה.
פרודוקטיביות היא לעשות יותר, להגדיל תפוקה גדולה יותר מאותו משאב. הסביבה העסקית של היום דורשת השקפת עולם אחרת לעומת עשורים קודמים של התמקדות אכזרית ביעילות שאפיינה חשיבה ניהולית. נראה שהיתרונות משיפור היעילות נעלמו ויש לכך דוגמאות רבות. מנהלים שמיישמים הלכה למעשה את הלך הרוח של הפרודוקטיביות מבקשים לבטל מכשולים ארגוניים להעלאת פריון העבודה בכל צעד ושעל. הם מפשטים את מבנה הארגון שלהם ומיישרים את המודל התפעולי שלהם עם המקורות האמיתיים של הערך בעסק שלהם. הם נלחמים בביורוקרטיה ויוצרים דרכים לדרכי עבודה שמאפשרות לעובדים להיות חדשניים ולמקד את זמנם ואת האנרגיה שלהם בהגדלת מספר הלקוחות ובשימורם. לחברה, בדרך כלל ישנה כמות מוגבלת של עובדים מוכשרים מאוד שיכולים להשפיע לטובה באופן לא פרופורציונאלי על ביצוע האסטרטגיה אך לעיתים קרובות מדי הם משובצים במשרות שמגבילות את האפקטיביות שלהם.
מנהלים בעלי חשיבה פרודוקטיביות מוודאים כל העת שכישרונותיהם של הכוכבים המעטים שלהם מוקצים לתפקידים עסקיים קריטיים. בענף הקמעונאות למשל, אם סחורה מעולה הינה חיונית ליתרון תחרותי, אזי מנהלים מבטיחים שרוב (אפילו כל) המשרות השיווקיות, כל משרות 'הפרונט' בקשר עם הלקוחות מיואשות על ידי אותם עובדים כדי לייצר תפוקה רבה יותר ויישום טוב ומהיר יותר של האסטרטגיה של החברה. לאנשים ישנן כמויות רבות של אנרגיה חיובית והפעלת שיקול דעת שהם יכולים להקדיש מדי יום לעבודה שלהם. כמעט כל עובד יכול להביא יותר לתפקידו אך רבים מהעובדים אינם משקיעים את כושר ההמצאה ואת היצירתיות שהם יכולים ליישם ביתר שאת בעבודתם מסיבות שונות, בין היתר כתוצאה משיבוצם במשרות שאינן תואמות להם. מנהלים עם מחשבה פרודוקטיבית יכולים לנהל היטב את זמנו של העובד, את האנרגיה שלו ואת כישרונותיו כיוון שהם שואפים ליישר את מטרת החברה עם תכליתו של כל אדם. הם בונים תרבות של אוטונומיה ואחריות המספקים לכל עובד את ההזדמנות לעשות את העבודה הטובה ביותר שלו. מלאכת שימור העובדים בדרך כלל, כתוצאה מכך איכותית יותר. ייתכן ונקיטת צעדים אלו לא יעוררו כל עובד אך הם יכולים להגדיל את רמת ההשראה ברחבי הארגון ואת רמת פריון כוח העבודה בהתאם . יתר על כן, עובד בעל השראה- אם דרך המנהל שלו, אם הוא כשלעצמו מעורר השראה, כמעט בכל דרג מקצועי מניע ו'מייצר', בדרך כלל עובדים מרוצים אחריו.
כאמור בשל חשיבותן, עמדות המפתח של חברה אמורות להיות מאוישות על ידי עובדים מצוינים כדי להבטיח ביצועים גבוהים. יתר על כן, יש לנקוט צעדים מרחיקי לכת יותר כדי להחזיק את העובדים המשובצים בתפקידי מפתח בסטנדרטים גבוהים באמצעות תהליך מפורש – קביעת הגורמים המבדילים בין ביצועים גבוהים לנמוכים בכל משרה ולאחר מכן מודדים את ביצועי העובדים על פי קריטריונים ברורים אלה. לדוגמא, החברה מגדירה סדרה של תכונות של פיתוח מנהיגות, כגון היכולת ליצור שותפויות עם לקוחות ולקחת סיכונים אסטרטגיים, כאשר כל אחת מהן נמדדת על פי סולם בן ארבע נקודות או יותר המתואר בבדיקות התנהגותיות ברורות. כך עובדים מעריכים את עצמם על תכונות אלה והם מוערכים גם על ידי אחרים באמצעות משוב 360 מעלות, לצורך הדוגמא. בבד בבד יש לשמור על פשטות הקריטריונים, בין היתר כדי שעובדים יוכלו ליישם אותם בנקל.
יתרה מזו, תהליך הערכה כולל בתוכו מיקוד רב על הערך האסטרטגי של המשרות עצמן, היינו אילו נחוצות לשמירה על יתרון תחרותי. אם המיקום הוא חלק מאסטרטגיה קמעונאית המדגישה את חוויית הקנייה של הלקוחות, עבודת הקופאיות בהחלט תהיה כרוכה יותר מאשר סריקת מוצרים בקופה ואיסוף כסף עם חיוך ידידותי. הקופאיות יידרשו באופן כללי, למשל להסתכל על מה הלקוח קונה ולאחר מכן להציע מוצרים אחרים שהוא יכול לשקול בעת ביקור חוזר בהמשך להדרכה על המוצרים, טיבם וכו'. במקרים מעין אלו, צפוי להיות מגוון רחב של ביצועים של העובדים.
לסיכום, מטרה עסקית חיונית היא לנהל היטב ובאופן שוטף וקפדני את 'תיק המשרות' של החברה, יותר על פי חשיבה פרודוקטיבית כך שהאנשים הנכונים יהיו משובצים במשרות הנכונות, בין היתר. במקום להתמקד ב'עריפת ראשים' בדרך כלל לצורך יעילות, מנהלים צריכים לזהות דרכים, לעניות דעתי להגדלת התפוקה על ידי הסרה שיטתית של מכשולים לפיריון, פריסה של כישרונות אסטרטגיים, שגויסו בתהליך מנוהל היטב בעמדות מפתח מזוהות של החברה וכיוצ"ב.
*הכותבת הינה רחל אפרים – מנהלת משאבי אנוש, יועצת ארגונית ומאמנת
קישור לבלוג- https://rachel70.wordpress.com/
מגזין "סטטוס" מופק ע"י: 
Tags: אסטרטגיה ניהול תרבות ארגונית
