"זה בכלל לא העניין של התפוקה. תוציא לך את זה מהראש, עם תפוקה אפשר להסתדר. יש מודלים, יש כלים אונליין, לא זה מה שמעסיק אותי. הבעיה היא שבשיחות זום המעמד שלי הוא כמו של אחרון העובדים, עם הקיר המכוער מאחורה וחולצת הטריקו שאני לובש. אני רואה את המנכ"ל ומנהל החטיבה שלי יושבים כל היום בחדר לבד ומנהלים שיחות, יש הבדל אדיר בדינמיקה ובגמול האישי שאתה מקבל ברמת התחושה מהאנשים שאתה יושב איתם בחדר לעומת מה שעובר בזום. ובבית? אין לאן לברוח, אתה כל היום תקוע עם האישה והילדים. אני אישית הולך בכל יום למשרד, אחרת זה היה נגמר בגירושין. אוהב את הילדים, אבל למי יש כוח לראות אותם מסתובבים סביבי 24/7?"
סמנכ"ל בכיר בחברת הייטק מצליחה מהשרון

פורסם: 24.1.21 צילום: יח"צ

                                                  

אירוע הקורונה נכפה עלינו  כשינוי פתאומי. אם נתייחס לתפיסתו של ד"ר נאסים טאלב הנוגעת לברבורים שחורים * הרי שכל ניסיון לחזות אותו בכלים הסתברותיים נדון לכישלון. אין הוא דומה לשום אירוע אחר במאה השנים האחרונות, לא לנפילת הבורסה ב 2008, לא לאסון התאומים ,לא לשום מלחמה או מהפך פוליטי שהתרחש בעולם.

השאלה המסקרנת ביותר העולה מהמונולוג של הסמנכ"ל בפתיח היא: האם מדובר באירוע נקודתי לאחריו (אחרי חיסון למשל) נחזור באופן די דומה לחיינו הקודמים  או במעבר למציאות אחרת שלא ברור מהי וכיצד תיראה  ובאיזו מידה נחזור למה שהיה.

ננסה במאמר זה לחדד את המושג מעבר ולהציע תפיסה של התמודדות אפקטיבית בתקופת התרחשותו וביציאה ממנו. במקביל נבליט את העובדה שהפרט והארגון , שני צירים מקבילים לאורך המאמר, עוברים תהליכים כמעט זהים.

ניתן לראות ניצנים להקבלה בין הפרט לארגון כבר בגישת המערכות של כץ וכהאן ואף אצל ד"ר זיגמונד פוקס שראה בישות הארגונית כפרסונה שלמה ואת התרגום הפרקטי שלה למציאות התאגידית  ניתן למצוא בסרט  the corporate** .אולם היא מקבלת ביטוי מודגש ומעניין דווקא עתה בתקופת הקורונה. למעשה בדרך בה אנו חווים, תופסים ומתמודדים עם הקורונה.

 כדי להבין את נקודת הזמן בה אנו נמצאים בהתייחס לקורונה נאמץ את גישתו של ויליאם ברידג’ס, שהיה בין הראשונים שחקר וכתב על נושא מעברים בחיינו . מעבר הוא מושג בו נשתמש להמחשת העת הזו בהתייחס לקורונה .כדי להבין את המושג "מעבר" מזוויות שונות וכיצד מתמודדים אתו, נסתייע גם בגישת הבור הלמידה של ג'יימס נוטינגהם, סיפור יציאת מצריים וגישת ה vucca המתארת את הארגונים כיום.

ברידג'ס , מדגיש את ההבדל בין המונחים מעבר transition)) לשינוי (change) . הוא סבור ,שלמרות שבחברה שלנו משתמשים במילים כמילים נרדפות, יש להפריד ביניהן:  בעוד השינוי מתייחס לאירועים חיצוניים, (כגון שינוי במקום מגורים, מקום עבודה, מצב משפחתי או בארגונים צמצום כ"א, שינוי באסטרטגיה, מערכת תגמול חדשה, מבנה ארגוני חדש) הרי המעבר הינו תהליך הכרוך באוריינטציה פסיכולוגית חדשה שעלינו לעבור והוא נחוץ  על מנת להשלים ולהתמודד עם המצב החדש שנוצר .

המעבר לפי ברידג'ס הוא תהליך בן שלושה שלבים אשר ניתן לניהול:

1.הסוף	זהו מצב בו אנשים חייבים לוותר על מציאויות וזהויות ישנות. ההנחה היא שכדי להגיע להתחלה חדשה אנחנו צריכים להשלים עם העובדה שמציאות מסוימת נגמרה .
2.המעבר	המרחב הניטרלי" (Neutral Zone). זהו מעין "שטח הפקר" שבו אנשים, "נודדים בין שני עולמות, האחד מת והשני עדיין חסר עוצמה להיוולד." השלב הזה מביא אתו חוסר ודאות ובלבול, מעורר תסכול וחוסר סובלנות. השלב הזה הוא הגשר בין ישן לחדש. רגשית, אנחנו עדיין מחוברים לישן. במצב בו עדיין אין לנו מבט על ההתחלות החדשות, אנחנו עשויים להרגיש אבודים.  יחד עם זאת כן מתחילים ניסיון הסתגלות למצב החדש. מתגעגעים למה שהיה, דואגים לגבי העתיד.
ההתחלה חדשה	המקום  של ההתחלה החדשה  :עם אנרגיה מחודשת, עם מטרות חדשות, עם גישה חדשה ועם זהות עצמית חדשה.

אנחנו נתמקד בעיקר באזור ה"מעבר"  Neutral Zone)).

אזור זה מתואר באופן מפורט במאמרו של אורי גולסקינוס באמצעות סיפור יציאת מצריים ונדידת העם במדבר 40 שנה. במצב המתואר משה הבין שלא פותרים בעיות חדשות בכלים ישנים ונדרש שינוי פרדיגמה, אבל, אחת  הבעיות, כמו בארגונים רבים, היא  השתעבדות לדרך הישנה ולדפוסים קודמים. עשרת המכות שניחתו על העם, כמו הקורונה כרגע, יצרו מכאובים רבים אולם אחת הטענות היא שמשה לא מיהר לפתרונות ביניים כיוון שהבין, ולו אינטואיטיבית, שזעזוע גדול הוא זה שיכול לייצר שינוי ושבניגוד לנתפס, תקופת המעבר במדבר לא תהיה קצרה. אותן שנים מהוות שלב חשוב בפיתוח הזהות החדשה ב"מרחב הניטראלי", הן שאפשרו לו למתוח קו על העבר, ליישם מבנה ארגוני חדש ולגבש תפיסת מציאות מנהיגותית פרקטית וחדשנית. פסק הזמן אפשר גם לעם במהלך הטראומה לתפוס בהדרגתיות את חומרת המצב והצורך בשינוי.

אנו מציעים להתייחס ל "המרחב הניטראלי" בתקופת הקורונה באופן דומה כתקופת מעבר הדרגתית ולא כשינוי נקודתי ,וכך גם לנהל אותה.

אולם כדי להבין באופן מוחשי יותר את תקופת המעבר המכונה כאן "המרחב הניטראלי" על התהליכים והחוויות המאפיינות אותה  נעזר במושג נוסף הנקרא "למידת הבור". ה"בור" הינו מטאפורה מרכזית להבנת תקופת המעבר.

"למידת הבור"The learning pit"–"- המושג משקף התמודדות במשבר בזמן שאנו חווים אי וודאות ומגייסם כוחות לטפס מעלה עם תובנות לימודיות חדשות. זוהי אנלוגיה שפיתח   ג'יימס נוטינגהאם (2007)  כמורה עבור  תהליכי למידה של ילדים וסטודנטים מתוך רצון להפוך  את  הלמידה ליותר מאתגרת  מסקרנת ומחסנת..

נוטינגהם טען שכדי לצאת מהבור מאותגר וערוך יותר טוב למשבר הבא, תחושת התסכול והקושי הכרחית כיוון שהיא הכרחית להפיכתנו ללומדים טובים יותר ובהמשך תסייע לנו לצאת מהמשבר הבא.

הבור הוא ארגוני באותה מידה בה הוא אישי. גם זהות הארגון מאותגרת, לעיתים מתערערת כשברקע מרחפות שאלות כמו:

לאן הקורונה לוקחת אותנו?

כמה זמן נישאר במרחב הניטראלי ,אותה תקופת מעבר?

האם לאחר מכן נחזור להיות מה שהיינו ולתפקד כמו שתפקדנו?

האם הייעוד שלנו, מטרותינו ותהליכי העבודה המרכזיים שלנו יהיו זהים או שאולי נדרשת בחינה מחודשת שלהם?

עד כמה בכלל יש מקום במציאות הכאוטית לכלי ניהול מסורתיים אשר נבנו על קרקע יציבה כמו אסטרטגיה לטווח ארוך, הגדרת חזון וייעוד שנראים כרגע תלושים משהוא לאור אי הוודאות?

אפילו סמלים תרבותיים חזקים כמו "שיחות מסדרון "אותן הגדיר מינצברג ככלי מספר 1 לתעבורת מידע ורישות בעולם הארגוני כבר לא רלוונטיים. ניתן לומר כבר עכשיו שאופי המגע האנושי ביננו השתנה. אם פינת הקפה בארגון עברה למדיה דיגיטאלית, כמו גם שיחות אחד על אחד עם עובדים ואם תהליך קליטת עובד חדש בארגון השתנה באופן די משמעותי ואנו שומעים על עובדים שנקלטו לפני למעלה מחצי שנה וטרם ראו פיזית את מקום העבודה האם ניתן להניח שאנו פתוחים יותר לצורות מגע אחרות וכיצד אותן צורות מגע יעצבו את פני הארגון?

באלגוריית הבור ראינו מצד אחד דרך להבין טוב יותר את המושג "מעבר" של ברידג'ס ומצד שני לזכות בעוד המחשה למה שעובר על כולנו בתקופת הקורונה. אנחנו שומעים לא מעט בארגונים כיום משפטים כמו "הזום הזה מתחיל להימאס עלי" או "רצים מרתון שכל רגע משתנה" , "אני דואג איך המשפחה שלי תצלח את זה.." ומעל אלו מרחפת תופעה חדשה שהולכת ונוטעת שורשים והיא "עייפות הזום" ( covid fatigue"") תופעה שהוגדרה לראשונה כנראה על ידי ג'נה לי, חוקרת מאוניברסיטת u.c.l.a המתארת הפרעה חדשה אצל לא מעט עובדים שמאופיינת בעייפות ,שחיקה או דאגנות הקשורים לפלטפורמות דגיטאליות לשיחות וידאו. היא טרם הוגדרה רשמית אולם בדרך מהירה להיהפך לכזו.

בספרות האקדמית ה"בור" מתואר באמצעות המושג VUCA  .זהו מושג שמתאר את מאפייני העולם הסוער המאופיין בהשתנות קצבית מאוד גבוהה עד לרמת כאוס, פריצת גבולות עסקיים ושינויים דמוגרפיים סוציולוגיים ותרבותיים דרמטיים, שיבושי שוק, השתנות שוק העבודה ורשימת מתארכת של מקצועות שהולכים ונעלמים. מאפייני  ה VUCA כבר נמצאים איתנו לפחות בעשרים שנים האחרונות אולם הקורונה שימשה קטליזטור להאצה שלה. . השינויים התמידיים המאפיינים את  ה-vuca נבחנים ב -4 מישורים (שהם גם ראשי התיבות של המושג):

1.תנודתיות--Volatility תכיפות השינויים בתקופתנו היא עצומה: אפליקציות ובוטים מחליפים אנשים, תנועות דיגיטליות מחליפות את פקידי הבנק, רשתות חברתיות החליפו את התקשורת המסורתית, המטבעות הווירטואליים ממריאות לשחקים וצונחות למעמקים, תחום הצרכנות עובר שינויים חדים לצד התחזקות השוק המקוון ותנודות חדות קיימות כמעט בכל תחום בחיינו.  

ניתן לראות תנודתיות רבה גם במעבר בין העבודה מהבית לעבודה במשרד.

2. אי וודאות-Uncertainty– פרמטר מרכזי בהשתנות הסוערת של תקופתנו. רבות נחקר  הנושא של הקשר בין אי הוודאות הסביבתית לשורת פרמטרים החל מהמבנה הארגוני של החברות ועד לשחיקת העובדים. לא מעט עובדים  תוהים "האם שווה לי להשקיע את הזמן אם אני לא יודע אם ייצא מזה משהו, אם מחר הארגון קורס. האם המאמץ שלי יתוגמל?"

3. מורכבות-Complexity– המציאות מורכבת מגורמים רבים הפועלים באופן שאינו מתואם בהכרח ,לעיתים אף מתנגשים .ושהשפעתם לא תמיד ברורה לנו. תקופת הקורונה  נתנה לנו הצצה למהירות שבה הבריאות ,כלכלה, פוליטיקה וחברה נכרכו זו בזו בתלות הדדית.  

4.עמימות-Ambiguity– עמימות ארגונית מאופיינת בחוסר בהירות לגבי כיווני ההתפתחות והעתיד אולם בתקופת הקורונה התחזקה מאוד עמימות ארגונית מודגשת הנוגעת גם להווה. אין איזון בין הפוגה ליצרנות, מסגרת שעות העבודה למשל שהתערערה מזמן  הפכה להיות נזילה . הרבה עובדים שואלים את עצמם האם התפקיד שלי השתנה בסופו של דבר או יישאר כפי שהיה?

עם כל זאת נדרשים ארגונים להתמודד כיום. ניתן לדמיין לרגע ארגון או חברה בתקופת הקורונה  כחדר בריחה , גם בבור וגם בחדר בריחה אנו במצב של התרוצצות תמידית, בתחושת מחנק ומועקה בניסיון לחפש רמזים בדחיפות כיצד הכי נכון ,הכי מהר והכי יעיל לצאת ממצב הביש.

אז כיצד יוצאים מן הבור?

"REINFORCE"

בחודשים האחרונים  אנחנו מתבוננים בהתמודדות של ארגונים ומלקטים צורות התמודדות של שהיה אפקטיבית בבור ותחילת יציאה ממנו. את 7 המלצותינו הבאות כינינו "REINFORCE" :

Rational -היכולת בראש ובראשונה של הדרג המוביל בארגונים לראות בזמן משבר ומצוקה מעבר לפחד ולעבד את החרדה למסקנות רציונליות. ג'יימס נוטינגהם הדגיש בהקשר זה את המוכנות הבסיסית ללמוד והסקרנות (במקום להישאר רק במרחב החששות ואי וודאות המאופיין בתסכול רב, בחששות, בכעס ובפיתוי לוותר) כאחד הדברים החשובים ליציאה מן הבור.

Empathy– אימוץ גישה מכילה. חשוב לדעת לזהות ולווסת את מצוקות העובדים. האתגר הגדול לאימוץ יכולות אמפטיות על ידי מנהלים היא המשך שימוש ביכולות אילו גם לאחר היציאה מן המשבר כחלק ממיומנויות vucca הכרחיות .

INquiry– ניהול אפקטיבי של המידע- מעבר לחשיבות התמידית של ניהול המידע הארגוני, הרי בתקופת משבר המאופיין באי וודאות רבה כמו זו שאנו נמצאים בתוכה נדרש חיפוש ועיבוד מידע רב יותר וברזולוציות  רגישות יותר. הסתייעות במערכות בינה   מלאכותית מתקדמות ועדכניות יכולה לסייע לניהול אפקטיבי של מידע. חשובה גם רפלקציה לאירועים בארגון שיאפשרו למידה ותחקור מתמידים שלהם קרא אנדרסון  השתתפות בחקירה מודרכת.  את זה ניתן להשיג באמצעות מוכנות להודות בטעות כדי לפתח הבנה ומודעות לגבי החוזקות והחולשות שלנו.

 FOrte– הקצאת   אנשים   שחזקים /מומחים בנושאים מסוימים טיפול בנושא חיוני לארגון בלי קשר למבנה הארגוני –לדוגמא: אם יש עובד ייצור או איש מעבדה שחזק  בהפעלת אפליקציית  זום  להדרכת העובדים  ,נפעיל אותו בנושא תקשורת וירטואלית- גיורא איילנד הדגיש את חשיבות נקודה זו בהקשר היציאה מן המשבר ברמה הלאומית.

Rely– הדרג המוביל בארגון צריך ללמוד 'לשחרר', בדיוק כמו שמשה אימץ מבנה ארגוני מבוזר כשהבין שהריכוזיות אינה מתאימה יותר. הארגון לומד לסמוך מרחוק על עובדיו, לאמץ התעניינות ומענה מרחוק כאלטרנטיבה לפיקוח ובקרה הדוקים. קצת כמו מעבר מתפיסת הורה לילד ראשון להורה לילד שלישי.

גיורא איילנד טוען שהאצלת סמכויות בתקופת מלחמה (בהתייחס  לתקופת הקורונה), קריטית ליציאה מהמשבר ברמה הלאומית וזה אגב מנוגד לחלוטין לנטייה הטבעית בעת משבר לאמץ שליטת יתר.

Continuity– אימוץ תפיסת רצף מאוזנת. כלומר במקום תפיסה דיכוטומית  (fight or flight ) השלמה עם   אזור דמדומים ארגוני twilight)), בו קיימת לדברי ג'יימס נוטינגהם הפנמה שלשאלות מורכבות לא תמיד נמצאת תשובה "נכונה" אלא זהו תהליך חשיבה משותף שבו הקבוצה מגיעה למסקנות.

Employability -חיפוש עובדים "היברידיים" שיוכלו להמשיך לעבוד גם בתקופות בידוד, שיידעו להסתגל למעברים רבים במרחב העבודה ולהישאר אפקטיביים למרות אי הוודאות הסביבתית. בהקשר זה התפתח מושג מעניין הנקרא  Employability- מסוגלות תעסוקתית -והוא מבטא את יכולתו של אדם להסתגל לשוק העבודה, אשר מאפשרת לו לזהות ולממש הזדמנויות לקידום הקריירה שלו. המסוגלות התעסוקתית היא מושג פסיכו-חברתי, הכולל מאפיינים אישיים המאפשרים לאמץ יכולות הסתגלות קוגניטיביות, התנהגותיות ואפקטיביות והמעצימות את יכולת העבודה של האדם. זהו כלי שחשוב להמשיך לשפרו בעקביות כחלק מסט הכלים של יציאה מן הבור.

לסיכום, חשוב לראות במשבר הקורונה ,אשר אינו שונה כל כך במישור האישי והארגוני ,כתקופת מעבר שלמרות שאיננו יודעים עדיין מה בדיוק מחכה לנו בעברה השני, הרי נצלח אותנו באופן אפקטיבי אם נאמץ את סט הכלים וההמלצות- Reinforce

…………………………………………………………………………………………………………….

*מונח בו משתמשים בהקשר של אירוע קיצון שהתרחש ולא ניתן היה לחיזוי מוקדם. ברבור שחור) הינו מונח שחדר לתודעה בזכות ספרו של Nassim Nicholas Taleb, שנקרא:    The Black Swan: The Impact of the Highly  Improbable     הספר (2007) עוסק במקריות, אי-ודאות ובחוסר היכולת   שלנו, בני האדם, להעריך את הסיכוי להתרחשותו של אירוע קיצון ואת מידת השפעתו. המונח מקבל השראה מתפיסה נושנה בעולם המערבי, לפיה לא קיימים ברבורים שחורים. מאחר ועד למאה ה-17 לא התגלו ברבורים שחורים, ההנחה הייתה כי ברבור שחור הוא תופעה בלתי אפשרית. במאה ה-17 התגלו ברבורים שחורים באוסטרליה, התפיסה הרווחת הופרכה באחת. אחת הדוגמאות השכיחות לברבור שחור הם אירועי ה-11 בספטמבר.

**בתקופת מלחמת האזרחים בארצות הברית  והתחזקות התאגידים הגדולים פנו הם לבית המשפט העליון ובאופן גרוטסקי  ביקשו ממנו להשתמש בתיקון ה 14 לחוקה (שבמקור נועד לאפשר לשחורים להצביע ולחסל את ההפרדה) לטובת התאגידים עצמם. בית המשפט אישר אז שניתן לראות בתאגיד ישות אנושית מלאה, אדם שיש להגן על זכויותיו. נקבע למשל שהתאגיד יוכל לקנות ולמכור רכוש שלא קשור למה שהוא מייצר, להלוות כסף לתבוע ולהיתבע. כל אילו הם זכויות בסיסיות של האדם הבודד. התאגידים החלו לפעול כאנשים עצמאיים גדלו והתרחבו כתוצאה מכך והתשלטו על תחומים רבים בחיינו כשלנגד עיניהם רק שורת הרווח התחתונה וערך המנייה.

…………………………………………………………………………………………………………….

מקורות :

אלוף במי"ל גיורא איילנד-שהיה ראש אגף המבצעים ו אגף התכנון בצהל. בשנים 2004–2006 עמד בראש המועצה לביטחון לאומי .חבר בקבינט הקורונה האזרחי .כותב הרבה על ניהול משבר הקורונה. מאמר –"ניהול משבר הקורונה בישראל",18/8/2020 השילוח-כתב עת להגות  ומדיניות,

ויליאם ברידג'ס William Bridges- (1933 – 17 בפברואר 2013) היה סופר, דובר ויועץ ארגוני אמריקאי. הוא הדגיש את החשיבות בהבנת מעברים כמפתח לארגונים להצליח לבצע שינויים. לדבריו המעבר הוא התהליך הפסיכולוגי של הסתגלות לשינוי.

ד"ר אורי גלוסקינוס,-מאמר "להעביר אותם במדבר" על הנהגת שינויים בעת תמורות יסודיות.

ד"ר זיגמונד היינריך פוקס Sigmund Heinrich Foulkes – ( 3 בספטמבר 1898 – 8 ביולי 1976) היה פסיכיאטר ופסיכואנליטיקאי גרמני-בריטי. פיתח תיאוריה של התנהגות קבוצתית שהובילה לביסוסו של ניתוח קבוצתי, גרסה של טיפול קבוצתי. הוא יזם את החברה האנליטית הקבוצתית ואת המכון לניתוח קבוצות (IGA) בלונדון. שילב מודלים פסיכואנליטיים עם מושגים סוציולוגיים על קבוצות אנושיות.

ד"ר נאסים ניקולאס טאלב(2007)Nassim Nicholas Taleb –  אמריקאי ממוצא לבנוני, בעברו סוחר ניירות ערך ומומחה לניהול סיכונים, הידוע בכתביו בנושאי האקראיות ,ההסתברות והאי וודאות .ספרו "הברבור השחור" שיצא ב-2007.

כץ וקאהן– Katz and Kahn  (1966)גישת המערכות הפתוחות. גישה זו מזהה התנהגות ארגונית על ידי מיפוי המחזורים החוזרים ונשנים של קלט, תפוקה, פלט ומשוב בין ארגון לסביבתו החיצונית. כמו כן עוסקת בקשר בין תתי מערכות ובינן לבין המערכת הגדולה

A Neuropsychological Exploration of Zoom Fatigue"-(17-11-20)-MD Jena Lee" -Psychiatric Times

הנרי מינצברג (1979)- The Structuring of Organizations

ג'יימס נוטינגהם– James Nottingham – מורה ומחנך אנגלי שידוע בעיקר בזכות יצירת "בור הלמידה" (ה- Learning Pit®,), מודל בעל שם עולמי לשיפור סקרנות, נחישות וחשיבה אסטרטגית של תלמידים.

בעז יערי- מנהל בחטיבת משאבי אנוש, שירותי בריאות כללית.

יריב לבלנג- יועץ ארגוני

Tags:  אסטרגיה ניהול משברים ניהול שינויים

---