מעל 80% כישלונות של חברות הסטארטאפ בתוך שנתיים מיום הקמתן, בעיקר בגלל ניהול כושל של החברות בכל הנוגע לפעילות המו"פ
פורסם: 30.6.15 צילום: shutterstock
סקרים רבים שנערכו בשנים האחרונות מנסים להבין את הסיבות לכישלונות הרבים של חברות הזנק טכנולוגיות. הנתונים המקלים מצביעים על אחוז כישלונות של מעל 80% לחברות בתוך שנתיים מיום הקמתן. הסקרים בדרך כלל אינם מדעיים והם מבוססים על ראיונות והפצת שאלונים בקרב מנהלים בתעשיית ההזנק, משקיעים, אנליסטים ועוד. ברב הסקרים מתקבלת תמונה דומה בה שלושת הסיבות לכישלון חוזרות בצורה זו או אחרת, על פי סדר החשיבות:
- השוק לא קבל את המוצר
- חוסר זמינות של השקעות המשך
- כישלון תהליך הפיתוח
מבין הסיבות לכישלון שתי העיקריות נתפסות ככח עליון או לפחות ככאלה שלחברות אין עליהן שליטה : השוק לא הגיב נכון והמשקיעים נעלמו. תפיסה זו גורמת לכך שהחברות עצמן וקהילת חברות ההזנק אינם מבצעים תחקירים יסודיים או תהליכי הפקת לקחים מכישלונות ספציפיים. נח מאד להתלות בגורמים חיצוניים. זו כנראה גם הסיבה שבמשך שנים אין שיפור בסטטיסטיקת ההצלחות/כישלונות של חברות ההזנק.
בדיקה מדוקדקת יותר של כשל השוק וכשל המימון מראה כי שני גורמים אלו נובעים בראש וראשונה מניהול כושל של החברות בעיקר במה שנוגע לפעילות המו"פ ולא מכוחות חיצוניים.
המוצר לא התקבל על ידי השוק
בניתוח של המקרים בהם המוצר פותח אבל לא התקבל על ידי השוק נגלה את התופעות הבאות:
- הגעה מאוחרת (המתחרים הקדימו)
- איפיון לא נכון של המוצר
- אי התאמת האיפיון הראשוני להתפתחויות בשוק במהלך הפיתוח
- חוסר במודיעין לגבי המתחרים
- הערכה שגויה של מחירי יעד או אי עמידה בהם
- שיווק לא נכון ולא ממוקד
קל לראות כי למעט הגורם האחרון כל האחרים היו יכולים להימנע על ידי ניהול נכון, זהיר וגמיש של תהליך הפיתוח.
חוסר זמינות של השקעות המשך
ברב המקרים אי השגת מימון המשך אינה תוצאה של חוסר משאבים במשק אלא חוסר ענין של המשקיעים בחברה הספציפית. גם כאן ניתן לציין מספר גורמים שכיחים:
- הענות נמוכה של השוק למוצר המפותח
- אי עמידה ביעדי הפיתוח עד למועד הגיוס (תקציבים, לוז, ביצועים)
- סיכון רב. התכנות גבולית ולא מוכחת.
- צוות לא מרשים
גם כאן ניתן להסיק ששליטה טובה יותר בתהליך הפיתוח ובמשאבים שלו היו עשויים ליצר הזדמנויות למימון.
אם נסכם , לכן, את הסיבות העיקריות לכשלונן של חברות הזנק רבות, על דעת מנהליהן, ניווכח כי הבעיה טמונה בחצר של החברה ולא קשורה לגורמים חיצוניים שאין לחברה שליטה בהם.
ניתוח שנעשה בחברות מראה שכישלון תהליך הפיתוח אינו, בדרך כלל, כישלון טכני הנובע מאיכות מתכננים נמוכה אלא בראש וראשונה כישלון בניהול תהליך הפיתוח.
דוגמאות לתהליכים ניהוליים בהם נכשלות החברות הם :
- ניהול מתודולוגית הפיתוח
- ניהול עבודת הצוות
- ניהול משאבי הפיתוח
- ניהול תקציבים
- ניהול סיכונים
- תהליכי קבלת החלטות
- ניהול צוותי המפתח ועוד
ניהול נכון, אפקטיבי, גמיש ובעל חזון מוביל להצלחות בעוד שניהול לא ממוקד, שבלוני, לא רגיש ותוך הסתכלות קצרת טווח מביא לכישלונות. מדוע ,אם כן, ברב הגדול של המקרים החברות אינן עומדות בסטנדרטים הנדרשים לניהול מו"פ איכותי?
יאמר מראש, האתגרים העומדים בפני מנהלי המו"פ ומנהלי חברות ההזנק הם עצומים. איני יודע אם ניתן להצביע על אתגרים כה מורכבים בנושאי ניהול אחרים. נציין רק את רמת אי הודאות בסביבה הטכנולוגית, הדינמיות הרבה של צרכי השוק, חוסר בשלות של טכנולוגיות שבשימוש, התלות בכח אדם איכותי ובעל ניידות גבוהה ודרישות הולכות ומתקצרות לזמן הגעה לשוק.
מול אתגרים אלו עומדים מנהלים שמעולם לא הוכשרו לתפקידם.שכן ניהול מו"פ אינו מקצוע נלמד (למעט חריגים). האקדמיה שהשכילה כה יפה להכשיר מנהלים לתחומים רבים עדיין לא הרימה את הכפפה.
במהלך העשורים האחרונים הקימה האקדמיה מסגרות לימוד והכשרה למנהלים בתחומים שונים. כך הדבר לגבי מנהלי ייצור, מנהלי שיווק ,מנהלי רכש ,מנהלי איכות, מנהלי כספים ומנהלי משאבי אנוש. רק מנהלי המו"פ, הנושאים בתפקיד המשמעותי ביותר בחברה, הינם מנהלים שהצליחו בפיתוח פרויקטים או בניהולם אבל לא הוכשרו מעולם לניהול תהליך המו"פ כולו. נציין רק מקצת מאתגרי מנהל המו"פ באירגון שאת ההתמודדות מולם הוא צריך ללמוד בדרך של ניסוי וטעייה.
- התאמת מתודולוגיות הפיתוח וניהולן להשגת עמידה בלו"ז, תקציבים וביצועיים תוך שימוש אופטימלי במשאבי הארגון (כ"א ותשתית).
- איפיון נכון ודינמי של סל מוצרים עתידי (בשיתוף גוף השיווק)
- יצירה של תרבות חדשנות בארגון למיצוי מאופטימלי של הידע והכישרונות להשגת יתרון תחרותי
- בנית סל מוצרים מאוזן מבחינת רמות סיכון ומועדי מימוש
- שימור, שיתוף והגנה על הידע הנוצר בארגון
- ניהול איכותי של כ"א להשגת יציבות ורציפות בפיתוח
- ניהול תהליך לבנית תחזית טכנולוגית ארוכת טווח והתארגנות אליה כדי לשמר את המובילות לאורך זמן
לא סביר להניח שמנהלים, טובים ככל יהיו, יוכלו להתמודד בהצלחה עם אתגרים אלו ואחרים ללא הכשרה מתאימה.
מתוך דאגה להמשך עתידה של תעשיית ההי-טק תוך ניצול מושכל ויעיל יותר של המשאבים העומדים לרשותה יש צורך לשדרג משמעותית את יכולות ניהול המו"פ של מנהליה.
כמה מהלכים יכולים לסייע בכיוון זה:
ראשית יש לבנות מסלולי התמחות מיוחדים למנהלי מו"פ במסגרת לימודי הניהול האקדמיים. לימודים אלו יתבססו על מחקרים תיאורטיים ונסיון מעשי של מנהלים.
יש להעמיק את המחקר האקדמי בתחום. החולשה של המחקרים הקיימים היא בעובדה שתחום זה חדש יחסית ומשתנה בקצב מהיר. המחקר לכן אינו מדביק את המציאות .המחקר חייב להתבסס על תחקירי אירועים וניסיון מצטבר ובנית "תורת ניהול מו"פ" מקובלת.
יש להגדיל את הדיאלוג בין מנהלים בתעשיות השונות. אין ספק ששיתוף ידע בתחום ניהול המו"פ אינו חושף סודות מקצועיים אבל עשוי להעשיר מאד את המנהלים. פורומים פורמליים ובלתי פורמליים הם כלי שהוכיח עצמו בהזדמנויות שונות. (קהילות ידע).
מעל הכל יש להטמיע את התובנה בכל הרמות כי אנו נמצאים רק בתחילת הדרך במה שקשור לניהול מו"פ איכותי. מצויינות בניהול מו"פ חייבת להיות היעד של תעשיית הטכנולוגיה המתקדמת.
—————————————————————————————–
על כותב :
חיים רוסו שימש בתפקידי פיתוח וניהול שונים בחברת אל-אופ בין היתר כמנהל המו"פ וכמנכ"ל. לאחר מכן שימש כסגן נשיא למצוינות הנדסית וטכנולוגית בחברת אלביט מערכות. חיים רוסו מלמד באקדמיה את נושא "ניהול המו"פ" לסטודנטים ללימודי מינהל עסקים. כמו כן משמש כחבר המועצה הלאומית למחקר ופיתוח. לאחרונה חבר חיים רוסו לחברת יעוץ המנהלים הותיקה בארץ "ד"ר עדנה פשר –יועצים לניהול" לצורך הקמת יכולת והתמחות בתחום המצוינות במו"פ במטרה לסייע ולתמוך במנהלי מו"פ בארץ לחזק את רמת המצוינות הניהולית שלהם.
Tags: טכנולוגיה מו"פ ניהול פרויקטים סטרטאפים פיננסים תשואה
