במקום לעסוק בפעילות שבה אין לאיש המכירות שום ערך מוסף (תפעול המכירה עצמה) – עליו להיות פנוי לעסקה הבאה
פורסם: 7.4.19 צילום: יח"צ
זה אמור היה להיות יום די סטנדרטי בעבודה שלי. שבע וחצי בבוקר פגישה עם איש מכירות להדרכת תוך כדי עבודה של אמנות המכירה. לא מסובך, לא מורכב ולא קשה מדי. חברה עסקית עם מספר רב של מוצרים ופריטים במלאי, פריסה ארצית של מספר סוכני מכירות (פרי סייל כולם).
טעות בניווט הובילה אותי לנקודת ציון שגוייה אבל הטלפון של הסוכן היה תפוס ולא ניתן היה לדבר איתו טלפונית בצורה ישירה להבין היכן אני נמצא והיכן ניתן להיפגש. כעשר דקות לאחר מכן – הוא חזר אלי ותיאמנו מיקום.
בתשובה לשאלה שלי "עם מי אתה מדבר בשבע ומשהו בבוקר?" היתה עם המחסן. מאותה דקה בה הצטרפתי אליו – הטלפון שלו היה עם מספר עצום של שיחות טלפון ממספר רב מאוד של מערכות פנים ארגוניות. משבע ורבע בבוקר ועד אחת בצהריים – רוב הזמן שלו היה נתון לשגרה של עבודה פנים ארגונית. ספרתי (יותר נכון הפסקתי לספור) בשלושים שיחות טלפון פנים חברה (מחסן, מלקטים, הנהלת חשבונות, גבייה, בקרת אשראי, מרכז הזמנות, מוקד שירות לקוחות, נהגים ועוד). הפסקתי לספור כי כמות האנרגיות שהושקעו בתוך המערכת – היו פשוט אין סופיות). משך הזמן שהושקע בלקוחות – היה זניח באותו יום. הוא תיאם, ניהל משא ומתן, ערך חשבונות, קיבל הודעות על לקוחות שלא קיבלו את ההזמנה שלהם מיום אתמול, שמע על בעיות שיש עם משאית שנתקעה ועוד ועוד.
באותה חברה קיבלנו אישור לבצע את השינוי המהותי שנדרש. השינוי הארגוני לקח ארבעה חודשים. מעל חצי שנה לקחה עבודת תפעול, שירות, כספים – כדי לאפשר לאיש המכירות הזה ולעוד 12 עמיתים שלו בפריסה ארצית – לטפל אך ורק בחלק של המכירות. כשסיימנו לבצע את השינוי המיוחל – אנשי המכירות טיפלו במכירה בלבד. אנשי המכירות חזרו להיות אנשי מכירות. זוהה שיפור במכירות ובריווחיות של איש המכירות היה מדהים. לא זוהתה שום פגיעה בדוחות גיול החובות (גבייה) ולא אותרה ירידה בשביעות הרצון של הלקוחות.
האם הם לבד? האם זה מקרה בודד בו איש מכירות משקיע זמן ואנרגיות כדי לטפל ב"מאחורי הקלעים" של המכירה? חד משמעית התשובה היא לא. מספר גדול מאוד של ארגונים עדיין לא הפנימו כי עליהם לבצע שינוי – ולפנות את אנשי המכירות למכור, לקדם מכירות, לפעול לסגירת עסקאות. הם עדיין חושבים שאנשי המכירות יכולים לגבות, למכור, לשרת, לספק ולהחליף מוצרים מול הלקוחות שלהם. כמות גדולה של ארגונים עדיין חיים בתחושה שאנשי המכירות שלהם מסוגלים לעשות הכל.
אציג דוגמא נוספת. קניית אופנוע מסוכנות למכירת אופנועים, הבהירה לי כי איש המכירות שעמד לצידי לאורך כל המכירה – היה גם זה שלקח את הכסף, בדק את המסמכים, חתם ועשה עוד מספר עצום של פעילויות שלקחו ממנו זמן – זמן שיכול היה להשקיע פיזית באנשים אחרים שמגיעים לבצע קנייה של אופנועים נוספים. במקום לטפל בלקוחות נוספים שהיו במקום – הוא טיפל בי בזיהוי שלי, לקיחת פרטים של הביטוח ועוד מספר רב של פעילויות שגרמו לתשומת הלב שלו להיות מוסטת ממכירות, לפעילויות אחרות, שאינן מכירתיות.
אם כך, מה בעצם ניתן לעשות? צריך להבין כי הבעיה הזאת מתחלקת לשני חלקים של הקצאת זמן שגויה והוצאת אנרגיות (שליליות, לרוב). לאחר תובנה זאת, הרי שניתן לתת גיבוי לאנשי המכירות על מנת לאפשר להם לבצע את העבודה שלהם באמצעות מערכות תומכות שמגבות אותם – BACK OFFICE יעיל ואפקטיבי. שינוי גישה ניהולית מוחלטת שמפנה את זמנם של אנשי המכירות למכירות בלבד.
המשמעות של מערכות אלו היה כי תפקידו של איש המכירות המרכזי היחידי והבודד הוא להביא עד כמה שניתן יותר מכירות. מרגע ביצוע המכירה – את תפקידו של איש המכירות ייקח איש המשרד האחורי (תרגום גרוע ביותר….). בכל מה שקשור ישירות למכירה איש המכירות לא יידרש לכך יותר. אספקה, הזמנות, רכש, משא ומתן עם ספקים, גבייה, ליקוט – כל אלו יטופלו על ידי המשרד שייתן מענה לאיש המכירות בנושאים אלו.
ניתן את הדוגמא למה שיקרה בפועל עם איש מכירות שעובד בחברה להשכרת מצלמות ומסרטות וידיאו. הלקוח יוצר קשר ראשוני עם איש המכירות ומזמין מספר מוצרים. לעיתים יהיה צורך בהגעה של איש המכירות לחברת ההפקות כדי לעבור על כל הפרטים הנדרשים ללקוח בשלושת ימי ההסרטה של צילומי הפרסומת. איש המכירות מטפל בכל הקשור למכירות, מכירה תוספתית, ניהול משא ומתן וסגירת עסקה והחתמת הלקוח על האישורים הרלוונטיים.
מאותו רגע בו הלקוח אמר "בסדר", או "אני מאשר" או חתם על הזמנת הרכש או על העסקה – מאותו רגע צריך לפנות את איש המכירות לעבור לעסקה הבאה בתור. הפניות הנפשית (היכולת להכיל ולטפל בעוד עסקאות) לא מתאפשרת אם איש המכירות צריך לטפל בעצמו בהזמנה ולדאוג לפרטים הקטנים הלקוח ביקש. ה"פניות הנפשית" לא תתקיים אם בעיות באחת המצלמות לא נפתרו עם נציג שירות הלקוחות או אם לא הייתה הבנה לגבי שעת הגעת הצוות לקבל את החצובות ואת הפנסים לצילומי הלילה של הפירסומת. במקום לעסוק בפעילות שבה אין לאיש המכירות שום ערך מוסף (תפעול המכירה עצמה) – עליו להיות פנוי לעסקה הבאה. איש המכירות יפנה לעצמו זמן רב נוסף למכירה איכותית נוספת, להגדלת נתח הלקוחות הקיימים או זמן איכות להציג ללקוחות חדשים מוצרים קיימים שהם לא רוכשים ממנו.
מספר פעמים, כאשר הצגנו את הגישה הזאת, להנהלות – נתקלנו בסירוב. מספר רב של סיבות הוצפו למול הגישה הזאת. בפועל, ברגע שהטכניקה הזאת של פינוי זמנו של איש המכירות לבצע את תפקידו – פעלה, המכירות גדלו.
הסיבות לתשובות המיידיות השליליות היו מאוד מגוונות: זה לא יצליח, צריך מערכת ממוחשבת לחלוטין כדי שזה יקרה, איש המכירות יצר את הבעיה שהוא ידאג לפתרון שלה, אצלנו זה לא יעבודה, כשתראה את אנשי המכירות שלי תבין למה זה לא יעבוד, אם אני לא אתן להם לגבות את החוב הם ימכרו לכל אחד ברחוב שיעצור אותם. כמות גדולה מאוד של התנגדויות – ואילו התוצאות במציאות מראות אחרת. למען הדיוק אחרת לחלוטין.
הנהלת חברה צריכה לקבל החלטה מורכבת, ללא ספק. ההנהלה אמורה להחליט כי זה שאיש המכירות היה הראשון להכיר את הלקוח ואת הבקשות שלו ואת המגבלות שלו – לא מהווה שום סיבה לכך שהוא, איש המכירות, יתפעל את ביצוע המכירה בפועל. ההחלטה דורשת תגבור של מערך המשרד האחורי שמגבה את איש המכירות וגם מערכת שתקלוט את הלקוח או את ההזמנה של הלקוח – ותבצע אותה הלכה למעשה. זאת החלטה מסובכת מאוד. נציין, כאמור, כי אי החלטה זאת מייצרת מציאות בפועל של גזילת זמן ואנרגיות מאיש המכירות בגין תפעול המכירה.
נוסיף ונדגיש כי מספר פעמים רב שמענו מנהלים בכירים טוענים שיש להם מערכת כזאת שכך היא פועלת, לטענתם. בפועל, במציאות של אנשי המכירות – הדבר לא ניכר היה בניהול הזמן של איש המכירות. כלומר, מצאנו מספר מקרים בהם המערכת שאמורה היתה לתת גיבוי לאיש המכירות, לא ביצעה עבודה אפקטיבי ולעיתים אף הוסיפה גורם פנימי מקלקל ומקשה – על איש המכירות עצמו.
מצד הלקוח הדברים לעיתים נראים שונה מהגישה המקובלת בה איש המכירות, זה שסגר את העסקה וקיבל את הכסף – יהיה הגורם שימשיך לטפל בו או יבצע את הפעילות הלכה למעשה. בקניית משרד חדש בבניין מסחרי חדש – חמישה חדרים לרואי חשבון ועוד שני חדרי ישיבות. האם רואה החשבון שרכש את המשרד מול איש מכירות מצפה כי איש המכירות יהיה זה שימשיך ויעמוד מולו בכל דבר ובכל בעיה? במכירה של רכב – האם מצפה הלקוח כי איש המכירות יהיה זה שייתקן את הרכב במידה והיה תקר ברכב בזמן נסיעה?
וגם אם התשובה היא כן – באמצעות תיאום ציפיות נכון, אפשר להוביל את הלקוח – מייד לאחר סגירת העסקה, לגורם שימשיך איתו את הטיפול מנקודה זאת ואילך. כלומר, גם אם התשובה של הלקוח תהיה כן – והוא יעדיף כי איש המכירות ימשיך את הטיפול בו גם אחרי הסגירה – אפשר לשנות גישה זאת על ידי דיאלוג פתוח מול הלקוח. כך, בסוף מכירה של כנס ל 150 איש בבית מלון על ידי נציגת מכירות – היא תציג בפני הלקוחה את הגורם שיתפעל את האירוע עצמו. שינויים, בקשות, תיקונים והערות שיהיו לפני האירוע ואחרי האירוע יטופלו במידת האפשר על ידי הגורם המתפעל. את איש המכירות צריך לערב רק אם קיימות בעיות או כשלים – ורק במצבים אלו בלבד. תוספת להזמנה איננה בעיה שצריכה התערבות איש מכירות. גם לא העדרו של מוצר מסויים. גם לא בעיות גבייה. בעצם, כמו שכתבנו קודם – רצוי לעשות את הכל כדי לא לערב את איש המכירות בבעיות שיש סביב הקנייה.
הספרות המקצועית, כאשר בודקים את הגישות השונות לנושא זה – מרחיבה מאוד את הלוגיקה של SPOE (נקודת כניסה אחת בודדת) או של OTS (נקודת עצירה בודדת). שתי גישות אלו מצביעות על הצורך של הלקוחות להיות בקשר עם גורם אחד ויחיד. עבור הלקוח יש לזה יתרונות עצומים. הלקוח מכיר מספר טלפון אחד וכזה בלבד. הלקוח לא תמיד יודע לאן הוא שייך עם בעיה או שאלה או שינוי בהזמנה שלו. במחקרים מראים כי מבחינת נוחות הלקוח – נקודת גישה אחת בודדת (איש המכירות) היא הטובה ביותר. בפועל, לקוחות מסוגלים בהחלט להבין את השוני שיש בין היישום והביצוע של ההזמנה לבין – תהליך הקנייה שהם עברו למול תהליך המכירה שהועברה מולם על ידי איש המכירות.
הדיון על הנושא של ניהול הזמן של איש המכירות ותיעדוף נכון של משימות שנמצאות עליו (על הלקוחות שלו) דורש התייחסות גם לאנשי המכירות עצמם, שנדרשים לשנות מעט את ההתנהגות שלהם. ועיקר הבקשות מהם הן לחתור לסגירת פינות ולאיתור נקודות חולשה עתידיות. שינוי זה אינו פשוט אבל הוא הכרח המציאות. מהן נקודות החולשה והנקודות שיכולות להיות משבריות עם הלקוחות, שאותם צריכים לאתר אנשי המכירות מראש? צפי של קשיי תזרים מזומנים של הלקוח – צריך להיות גורם שאיש המכירות מזהה אותו מראש. בעיות לוגיסטיקה ללקוח ספציפי חדש שהוקם על ידי איש המכירות – גם הוא צריך להיות מאותר. קשיים בקווי הפצה או שינויים תכופים בהזמנות או משא ומתן חוזר לאחר סיכומים שהושגו מול איש המכירות וכדומה – כל אלו צריכים להיסגר מראש. נציין כי בחלק גדול של האירועים, הקשיים והכשלים לא זוהו מראש – כי לא ניתן היה לזהות אותם בתהליך המכירה עצמו.
במהלך הכתיבה של מאמר זה מגיעה אלי לטלפון הנייד שלי תמונה עצובה מאוד. איש מכירות של חברת מדפסות צילם את עצמו ברכב פרטי מוביל 3 מדפסות ללקוח. בעוד שהמחסן שלהם נמצא במרכז הארץ, הלקוח נמצא במרכז ירושלים. באותו בוקר הוא התחייב כלפי הלקוח לספק לו שלוש מדפסות במקום אלו שנגנבו לילה קודם. ברם, לא היה מי שיוביל את המדפסות ללקוח. מנהל ההפצה ביקש מאיש המכירות להגיע ללקוח עם שלושת המדפסות. מעל 4 שעות של מכירות אבדו לאיש מכירות. במקום שתבוצע אספקה על ידי הגורמים הרלוונטיים בחברה הם העמיסו עליו את המדפסות וביקשו ממנו לבצע הספקה זאת. התמונה של שלושה ארגזים שתופסים כמעט את כל חלק האחורי של הרכב, היא כשלעצמה – מסבירה את הכל.
לסיכום, היתרונות של אנשי מכירות העוסקים בכל תהליך המכירה והאספקה מובן לכולם. הלקוח מכיר את איש המכירות, אתו מנהל משא ומתן, ומולו משלם ומולו מבצע שינוי בהזמנה או בנקודת האיסוף. החסרונות של מודל זה הם עצומים. איש המכירות מוצא את עצמו מעורב במספר רב מאוד של אינטראקציות שליליות עם הלקוח כגורם מתווך בין הארגון לבין הלקוח. כמות הזמן הנדרשת ממנו לטפול בלקוח אחרי הקנייה היא גדולה. נפח האנרגיות השליליות שאליהן הוא נדרש לטיפול בלקוח – עצומות. ההמלצה של מאמר זה היא לעשות את כל המאמצים לפנות את אנשי המכירות לטובת המכירות. הערך המוסף שלהם הוא ביכולת שלהם להביא לקוחות חדשים, לסגור עסקאות, להגדיל את נתח הלקוח וכדומה. הצבתם מול הלקוחות באירועים השוטפים של יישום ההזמנה – שגויה. יש להקים מערך תומך מלא ושלם כדי לוודא כי הלקוחות, לאחר הקנייה, מטופלים בצורה האופטימאלית ביותר.
Tags: כלכלה מכירות שיווק
