"בל" השיקה את התוכנית המואצת לפיתוח מנהלים אך ללא אפקטיביות מירבית.לכן הם השיקו תוכנית שבה 70% ממנה תתמקד בניסיון, 20% ביחסי אנוש ו-10% באימון והדרכות…
אילוסטרציה: ASAP photos
ננסי נאזר, הממונה על פיתוח מנהיגות ב"בל" קנדה, אחראית על כל התוכניות והקורסים לפיתוח מנהלים בחברה – החל ממנהלים בדרגי ביניים ועד למנכ"לים. בל מציעה מגוון תוכניות, אתרי אינטרנט ומשאבים לפיתוח מנהלים בארגון בדרך לחיזוק יכולותיהם והפיכתם למנהיגים אפקטיביים.
תני לנו אומדן למספר המנהלים שאת אחראית לקידומם?
נאזר: "יש לנו למעלה מ-10,000 מנהיגים פוטנציאליים. בשנה האחרונה ניסינו לעזור להם למקסם את התפתחותם ולהכין אותם טוב יותר לתפקידיהם בעתיד".
מה היה האתגר הגדול ביותר מבחינתך כשהתחלת בתפקיד?
"יש לנו למעלה מ-43,000 עובדים בקנדה ולמעלה מ-28 מיליון חיבורי לקוחות. עם ההתקדמות בטכנולוגיה לצד התחרות המתמדת ידענו שדרוש שינוי. האתגר האמיתי היה להיערך לשינויים בשוק ולתחרות הגדולה. על-ידי "הצמחת" המנהיגים וחשיפתם לניסיון רלוונטי, אפשר היה להוביל שינויים בחברה".
מהו אתגר פיתוח המנהיגות הגדול ביותר שניצב בפניך?
"תקציב וזמן הם הפקטורים המשמעותיים ביותר. אנחנו כל הזמן מנסים לפענח כיצד להביא דברים לידי ביצוע מהר יותר עם משאבים מצומצמים יותר".
מה הכוח המניע מאחורי השינויים שעברה "בל"?
"כמו בהרבה ארגונים אחרים, היינו עדים לשינויים גדולים בשוק התחרותי במקביל להתקדמות טכנולוגית עצומה. אנחנו קיימים למעלה מ-125 שנים, כך שברור שהרבה דברים אנחנו עושים טוב, אולם לאור המציאות הקיימת התחלנו לחשוב כיצד אפשר לשנות את המנהיגות שלנו ובד בבד לחזק אותה. בהתחלה שמנו את הדגש על שינוי בתרבות הארגונית שלנו וגם בהנהגת הארגון. הרגשנו שחייבים ליצור תוכניות מתאימות יותר לרוח הזמן.
"אחרי שהשקענו זמן רב ביצירת פתרונות שנראו אפקטיביים, הבנו כי רובם לא היו בני-קיימא. באופן קבוע היינו מנסים לדחוס עוד מרכיב לתוכנית פיתוח המנהלים בכל מחזור. הבאנו מנהיגים שיספרו סיפורים מהשטח, ואז היינו עוברים ללמידה פעילה. מאוחר יותר ניסינו להעביר מספרים גדולים של עובדים הכשרה וקורסים ברמות שונות, אך מה שהדיר מאיתנו מנוחה היתה העובדה שהקורסים הללו הפכו לאירוע של יום-יומיים ללא תוצאות ושינויים לאורך זמן".
"חצי שנה אחרי הקורסים האלה, שיצרו גישה חיובית אצל העובדים, מרבית חומר הלימוד נשכח או נשאר על הנייר. הבנו שאנשים לא משתנים כפי שקיווינו, וזו היתה הנקודה בה היה ברור שדרוש שינוי מהותי בדרך ובתפיסה על-מנת ליצור טרנספורמציה כארגון ולפתח משהו שיהווה מסע אישי מתמשך לפיתוח מנהיגות אצל המנהלים שלנו".
כיצד הגיב הצוות כשהתחלת בתהליך?
"אני חושבת שכולם הבינו שדרוש שינוי והיו מוכנים לכך. בדיוק השקנו אז את התוכנית המואצת לפיתוח מנהלים ואימצנו את הרעיון ש-70% ממנה יתמקדו בניסיון, 20% ביחסי אנוש ו-10% באימון והדרכות, כך שהאתגר היה איך לשלב את כל המרכיבים יחד".
מהם המרכיבים הבסיסיים של התוכנית?
"התוכנית המואצת שלנו לפיתוח מנהלים היתה מכוונת למועמדים בעלי פוטנציאל גבוה במיוחד, אולם זיהינו אצלם חסכים בניסיון עסקי רחב אשר לו הם נזקקו כדי לטפס בדרג הניהולי. ראינו שהפתרון הוא לא רק עוד שעות הדרכה, אלא דרוש ניסיון. במקום לתת להם לעבור בין תפקידים כל כמה חודשים, מבלי להיות אפקטיביים – יצרנו להם התנסויות שונות בעודם בתפקיד הנוכחי שלהם.
"התוכנית כוללת ארבעה שלבים: בהתחלה מזהים את המועמדים לתפקיד והמועמדים צריכים להגיש בקשה להשתתפות בתוכנית; אחר-כך הם עוברים שורת הערכות מצב, כי אנחנו מאמינים שמודעות עצמית ורמה מסוימת של הסתכלות פנימית ורצון להצליח הם תנאי להתפתחות מנהיג; בשלב הבא הם בודקים את תוכניות הצמיחה האישית שלהם – תרגיל בו הם מקבלים שורה של הצעות והם מתאימים אותם לצרכיהם האינדיבידואליים והעסקיים; אחר-כך הם עובדים עם מאמן חיצוני ויועץ שיעזור להם לצקת תכנים קונקרטיים בתפקיד; והשלב האחרון הוא השתתפות בתוכנית עצמה במשך 12 חודשים, המתמקדת בפיתוח מנהלים מואץ. אין שום ערובה לכך שהמשתתף בתוכנית יקבל קידום בסיומה".
אחד ממרכיבי התוכנית שלכם הוא מעבדות הלמידה, במה מדובר?
"המעבדות נותנות למשתתפים הזדמנויות ליישם את החומר הנלמד בזמן אמת ולהביא מצבים אמיתיים לכיתת הלימוד. המשתתפים מאתרים מיומנויות שהם מעוניינים לפתח, כמו נתינה וקבלת משוב, סקירת ביצועים או מיומנויות תקשורת. במעבדה מדובר על 10% תיאוריה וכל השאר – למידה פעילה; לוקחים מצבים אמיתיים ועובדים עליהם בקבוצה קטנה בעזרת מנחה או מדריך. אנחנו בעיצומו של תהליך עיצוב מעבדות נוספות, כי יש כל-כך הרבה סיטואציות לתרגל, שהעובדים שלנו לא מקבלים מספיק הזדמנויות להתאמן על מה שכבר למדו".
מסגרת הזמן שלכם השתנתה באופן דרמטי. בהתחלה היה קורס של יום-יומיים וכעת עברתם למסגרת זמן שנמשכת שנים, בלי נקודת סיום ספציפית לתוכנית ההשתלמות. זו בעצם הדרך שלכם ללוות את המועמד לתפקיד לאורך זמן ולעזור לו להפוך למנהיג?
"בדיוק כך. למעשה, אם חושבים על זה, לא שינינו את תכני התוכנית שלנו אלא רק את רמת הציפיות לגבי זמן ההתפתחות של המועמדים למנהיגות. לא מזמן פתחתי תוכנית חדשה לפיתוח מנהיגות ושאלתי את המשתתפים כמה מהם מאמינים שבתום יומיים של למידה הם באמת יהפכו למנהיגים טובים יותר. כמעט כולם הרימו יד".
זה נשמע כמו התשובה שרוב המאמנים היו רוצים לשמוע
"כן, והם באמת רוצים להאמין שיעברו מהפך כמנהיגים, אך אז הם עוזבים בתחושה שהיה אירוע נהדר והם פגשו הרבה אנשים מעניינים, אבל אחרי מספר ימים הם מרגישים ששום דבר לא השתנה. אנחנו רוצים שהציפיות שלהם ישתנו בהתאם. הגישה שלנו אומרת שאנחנו לא יוצרים טרנספורמציה, משום שזה אינו בר השגה. הרעיון הוא לטעת בהם רצון ללמידה בלתי פוסקת וליצור אצלם חוויות למידה שנבנות לאורך זמן".
מה את מציע לעשות עם ארגון קטן יותר של, למשל, פחות ממאה מועסקים?
"אני חושבת שהגישה של בל יכולה להתאים גם לארגון קטן. קרוב לודאי שיהיה קל יותר להנהיג שינויים בארגון קטן, ואם משלבים יעוץ עם פיתוח מנהיגות לאורך זמן, האדם לא מרגיש שהוא חייב לעשות הכל בבת אחת; ויוצרים לו תחושה שהוא בעיצומו של תהליך מתמשך ולא באירוע חד-פעמי. גם בארגון קטן אנשים יבינו את התועלת שבתוכנית כזו וכיצד היא עשויה לעזור להם להנהיג ביתר תבונה.
"ללא קשר לגודל הארגון, ערכנו סקר לגבי מימון תוכניות כאלו, ומאוד מעודד שלמרבית האנשים יש מימון קבוע, לכמעט 30% יש יכולות מימון בצמיחה, ורק 10% נמצאים בצניחה מהבחינה הזו. לאלה שמרגישים שאמצעי המימון שלהם במגמת ירידה, כדאי להתרכז ביצירת ועדת היגוי עם מנהיגים בתוך מחלקות הארגון ולתת לוועדה לחשוב על פתרונות שונים ליצירת התנסויות. אנחנו יצרנו קהילות ידע וחשיבה, בהן אנחנו מתרגלים את העובדים התנסויות מול לקוח. האפשרויות האלו אינן יקרות ועדיין עוזרות לעובדים להתפתח. פיתוח מנהיגות לא תמיד חייב להתבסס על מתודולגיה של הדרכה פעילה; אפשר פשוט לעודד אנשים לחשיבה מחוץ לקופסא ולמציאת פתרונות עסקיים".
כיצד גורמים למועמדים לקחת חלק בלמידה פעילה ברשת?
"בעקבות 400 קורסים שהיו לנו במסגרת E-learning , מצאנו שבתחילה קיימת התלהבות, אך מספר המשתתפים שמסיימים את ההשתלמויות הללו הוא נמוך. במקום לקבוע קורסים באינטראנט במועדים קבועים, שמנו אותם גם באינטרנט, כך שהגישה תהיה בזמנם החופשי של העובדים.
"במקומות שבהם היו מוקדי טלפונים, הוקדש זמן שבו עובד יכול להשתלם בשעות העבודה כשעל תחנת העבודה שלו מודבק סרט צהוב "בלמידה פעילה"; וכך אנשים אחרים נתנו לו מרחב תמרון ללמוד בזמן העבודה. אם זו השקעה חשובה לארגון, חייבים להקדיש לכך זמן.
"גם עם הייעוץ והאימון האישי עברנו את אותו דבר. האם זה נעשה בזמן שעות העבודה, או אחרי? היות שאצלנו יש איגוד מקצועי גדול, ראינו שאם אנחנו רוצים שישתפו איתנו פעולה, צריך לוודא שנותנים לעובדים זמן להתפתח גם בשעות העבודה".
Tags: bell ארגון מנהיגות ניהול
