גלובליזציה וחדשנות מתמדת של טכנולוגיה וסביבה עסקית המתפתחת ללא הרף בהשפעת המדיות החברתיות והניידות הגבוהה בין מדינות, דורשות מהארגון מסוגלות לשינוי, הסתגלות מהירה לשינוי וניהול נכון של השינוי
פורסם: 6.9.16 צילום: shutterstock
ניהול שינוי הוא עולם תוכן עשיר בידע ובשיטות, הוא אף נלמד כמקצוע באקדמיה באוניברסיטאות מסוימות ברחבי העולם. עם זאת, שינוי ארגוני מהיר ומעמיק בו זמנית הוא משימה קשה ומורכבת בשל המבנה הארגוני, התרבות והשגרה של הארגון. השינוי מונע במידה רבה על ידי צרכים חיצוניים וסביבתיים ופחות על ידי גורמים פנימיים והתאמה לארגון. מידת התחרות, הרווח או ההפסד שייגרמו בביצוע שינוי מהיר ובזמן, יאיצו את התהליך.
שינוי ארגוני משפיע ישירות על כל מחלקות הארגון ועובדיו. כולם חייבים להירתם וללמוד כיצד להתמודד עם השינויים בארגון. שינוי ארגוני מוציא את הארגון כולו מאזור נוחות, לרבות מנהליו ועובדיו וככזה, פוגש כל עובד במקום אחר ומוציא ממנו תגובה שונה. זאת בהתאם לקווי האישיות ובהתאם למאפייני עולמו הרגשי של העובד.
על מנת לבחון את חוויית העובד הבודד בתהליך, חשוב לנו להבין ששינוי מייצר "תחרות" בין מחויבויות עבורנו. מבחינה אינטלקטואלית, אנחנו מבינים שאנחנו צריכים לשנות וכי השינוי יהיה טוב או שהינו הכרח עבורנו, אבל יש לנו גם נרטיב (קרי, "פרשנות של היבט מסוים של העולם, המעוצבת דרך נקודת מבט תרבותית או אישית" ויקיפדיה), שאומר לנו כי מה שאנחנו עושים עכשיו, גם הוא טוב לנו ומי צריך את השינוי.
להתנהלותנו הנוכחית, טרום השינוי, יש את היתרון של להיות נוחה ומוכרת ואילו השינוי המיועד חדש והערך שלו עדיין לא הוכח. הנרטיב הפנימי שלנו הוא שההתנהלות הישנה הייתה יעילה ושינוי יגרום לנו ככל הנראה לירידה ביעילות.
לפיכך, כאשר אנו מנסים לשנות, אנו עומדים בפני קונפליקט. אנחנו רוצים לשנות אבל, עמוק בפנים, השינוי לא ממש הגיוני לנו. כן, בדיוק כמו בתחומים אחרים בחיים האישיים, פחדים (הפחד להיכשל כמו גם הפחד להצליח מניעים אותנו מלעשות שינויים קטנים כגדולים גם כאשר בחשיבה לוגית אנו יודעים שזה הצעד הנכון).
יתרה מכך, יש לנו גם יכולת לתפקד מצוין על טייס אוטומטי. אזור הנוחות או הטייס האוטומטי מאפשרים לנו לפעול מבלי להשקיע אנרגיה מרובה בכל מעשה, בעיקר ברוטינות ופעולות פשוטות יחסית אותן אנו מכירים היטב. שינוי מהווה פעולה מחוץ לאזור הנוחות, מלווה גם בהשקעת אנרגיה וגם בסיכון שהדבר לא יצלח ולא יהיה בעל ערך עבורנו כמו הפעולה המוכרת.
שכתוב הנרטיב שלנו בצורה המכבדת את המחויבויות הקיימות ואת המחויבויות החדשות היא הדרך היעילה להתגבר על הקונפליקט הפנימי. נשקלל אותה לתהליך ובו 4 שלבים לשינוי:
1.מודעות
אנו מזהים ראשית את דפוסי ההתנהלות הרגילה שלנו, את אזור הטייס האוטומטי שלנו ואת הערכים שלו עבורנו ומגדירים מטרה לשינוי.
2.אוטנטיות
אנו מזהים את הקונפליקט שנוצר על ידי השינוי. משכתבים את הנרטיב תוך הגדרה של האסטרטגיה החדשה באופן המכבד גם את הערכים הקיימים שלנו, רצוי שהגדרת הנרטיב החדש תקבל אופי אטרקטיבי עבורנו.
3.פעולה
יצירת תכנית פעולה פשוטה וממוקדת שתאפשר ליישם את ההתנהלות החדשה תוך התמודדות גם עם ההרגלים קודמים שלנו הצצים שוב בשל רצוננו לעיתים להישאב אליהם מחדש.
4.חזרתיות
חוזרים על התהליך, מיישמים ואוכפים עד הטמעה מלאה.
הנרטיב שונה מאדם לאדם וכאן נכנסת לפעולה שיטת האניאגרם לארגונים. האניאגרם מציג לנו 9 אסטרטגיות הסתגלות עליהן מבוססים הנרטיבים. הוא מסייע לנו להבין טוב יותר את טיפוס המנהל או העובד.
אנשים נחלקים ל- 9 טיפוסים שונים. הכרות עם מספר הטיפוס שלהם באניאגרם, תאפשר לנו להבין מחד תגובת עובד לתהליך השינוי אך גם תסייע להניע אותו, לטפל נכון וביעילות בתגובות שונות לתהליך.
טיפוס 1 – פרפקציוניסט ושואף לשיפור מתמיד ולעשות הכל נכון וטוב, יזהה את כל הכשלים בתהליך. הוא ירצה לשים על השולחן הצעות חלופיות שהצוותים השונים יקבלו ויתחילו ליישם.
טיפוס 2 – אמפטי הרואה היטב את צרכי האחר ומבקש לתת להם מענה, מזהה אצל מנהליו את הלחצים והקשיים כתוצאה מהשינוי ומיד מעמיד עצמו לרשותם לסיוע ולתמיכה. ככלל, הוא יחפש תגובות מצד עמיתים ועובדים ויביע הבנתו.
טיפוס 3 – שואף להצלחות והישגים, תדמיתו כמצליחן חשובה לו מאד. הוא יזהה מיד את ההזדמנויות שנפתחות בתהליך השינוי. הצהרה עליהן כעל יעדים להשגה, תאפשר שבזמן השגת התוצאות, יוכל לזכות בקרדיט עליהן.
טיפוס 4 – רגיש לעצמו ולאחרים, רואה היטב את הצד ההומאני שבתהליכי הארגון. יעשה שימוש בתהליכים שהיו בעבר כדי להדגיש את מיעוט השיתוף של העובדים בהם. וזאת, כדי לעודד מציאת דרכים יצירתיות בשיתופם בתהליכי המשך.
טיפוס 5 – רואה את התהליך באופן לוגי, כחוקר המתבונן מהצד ובוחן אותו. מתנתק רגשית כדי לחשוב ולצפות את השלכות ותוצאות התהליך. מבדיל בין עיקר לטפל ומחבר בין הטוב בעבר לצפי לטוב בעתיד.
טיפוס 6 – חשדן והססן מטבעו אך גם נאמן מאד לקבוצת השייכות שלו, מזהה מראש אפשרויות כשל בתהליך העשויות לפגוע בו. הוא יבחן את נאמנותם של מקבלי ההחלטות והוגי התהליך וידמיין מגוון תסריטים להשלכות על עצמו כדי לא להיתפס לא מוכן.
טיפוס 7 – אופטימי, מחפש עניין והתרגשות בפעילות הארגון. ככזה, כבר השתעמם מהדרך הישנה ונראה לו משעשע ומעניין לראות מה יקרה. עם זאת, זוכר גם לוודא שלא יכניסו אותו למשבצת בה לא ירצה בעקבות השינוי.
טיפוס 8 – אינטואיטיבי ואיש עשייה נחוש, החשוב מכל מבחינתו הוא לשלוט בגורלו, זהו גם טיפוס שמגונן על אנשיו. הוא יבחן את הגינות התהליך כלפיו וכלפי אנשיו ויבחר אם לתמוך או להתנגד בכל כוחו. לא מאבד זמן ועובר לפעולה מהירה ויזומה.
טיפוס 9 – נמנע מקונפליקטים ושואף תמיד להרמוניה, הוא לא ישים מול הארגון את האג'נדה אלא יפעל על פי זו של האחרים. לכן, נקרע בין תגובות מנוגדות של עמיתים לשינוי. רואה יתרונות אפשריים כמו גם חסרונות ומנסה להסיר מתחים תוך הקשבה לכולם.
מזהים?
מזדהים?
ואיפה פגש אתכם רגשית השינוי הארגוני האחרון?
שינוי אם כן, אינו מחיקת העבר אלא סימונו כנקודת התחלה, כמקום בו היה לנו נכון להיות, שידענו להתנהל בו ביעילות. כעת, עלינו לעבור ולשכתב דרך חדשה ויעילה יותר. זהו קו נכון לכל 9 הטיפוסים, כל אחד בדרכו ובנקודת התייחסותו. המפתח הוא כמובן בזיהוי טרום תהליך השינוי של תשעת הטיפוסים השונים של המנהלים תחילה והעובדים אח"כ על מנת לרתום את כולם להטמעת השינוי ולהבטחת הצלחתו.
*הכותב אמיר לפיד הינו פסיכולוג ויועץ אירגוני בכיר, מומחה לניהול שינויים בחברות גלובאליות, פיתוח מנהלים ויצירת שת"פ בין עובדים בסביבת עבודה. מאסטר בשיטת אניאגרם. בוגר המכון האמריקאי לאניאגרם בעסקים וחבר התאחדות האניאגרם הבינלאומי IEA
מגזין "סטטוס" מופק ע"י: 
Tags: ניהול שינויים
