איך גורמים למוקדנים לפתור בעיות ולא רק לענות לשיחות?
[אילוסטרציה: photos to go]
מוקדי שירות הלקוחות בארץ ובעולם מנסים לספק את שביעות רצון לקוחותיהם באופן מתמיד. אולם לעתים, האוריינטציה של המוקדים הללו ממוקדת ביעילות התפעולית של המוקד, במקום בשביעות רצון הלקוח.
דוגמה לכך ניתן לראות בפרמטר הנפוץ, הנמדד במרכזי השירות רבים והוא "מספר השיחות בשעה" שנציג השירות מבצע. מדד זה משפיע לרעה על שביעות רצון הלקוחות, כי נציג השירות המנסה לעמוד במדד זה, ירבה במספר שיחות לשעה במקום לפתור את בעיות הלקוחות.
גם בהיבט ההתייעלות הארגונית, מדד זה אינו משרת את הארגון. לכאורה, נראה שזהו מדד ליעילות, אך אין כל קשר בינו לבין יעילות. יעילות נמדדת על-פי מספר הבעיות שהנציג פתר בשעה ולא על-פי מספר השיחות להן ענה.
מדד הממקד את הנציג במספר השיחות, גורם למוטיבציה שלילית לפתרון בעיות הלקוחות. מצב זה יוצר שיחות חוזרות של לקוחות, שבעייתם לא נפתרה, ובסופו של דבר הוא פוגע ביעילות הארגונית. ארגוני שירות המודדים את ביצועי נציגיהם במדד של "מספר שיחות לשעה" מגיעים ל- 30% שיחות חוזרות! מצב שגורם, כאמור, לחוסר שביעות רצון הלקוחות וליעילות ארגונית נמוכה.
למדוד את האיכות ולא את הכמות
מה, אם כן, יש למדוד? לפני שעונים על שאלה זו, יש להבין שלקוחות מרוצים והתייעלות ארגונית הם שני הצדדים של אותו מטבע. לקוח מרוצה אינו מתקשר לעתים תכופות למוקד השירות, ואם הוא מתקשר – בעייתו נפתרת בדרך-כלל במגע הראשון ( FCR – First Call Resolution ). לעומתו, לקוח לא מרוצה, מתקשר פעמים רבות, מעסיק דרגים גבוהים בארגון ונוטה לנטישה. וכידוע, גיוס לקוח תחליפי במקום זה שנטש עולה פי כמה משימור לקוח קיים. כלומר, האינטרס הכלכלי של הארגון הוא לגרום ללקוחותיו להיות מרוצים.
מכאן, שמדידת הביצועים של מוקדי השירות חייבת להתייחס לזווית הראייה של הלקוח. המדדים המעניינים את הלקוח הם:
- זמני המתנה סבירים ( 30-60 שניות).
- חוויית שירות נעימה.
- פתרון הבעיה שלשמה הלקוח פנה כבר בשיחה הראשונה.
מרבית הארגונים מודדים את שביעות רצון לקוחותיהם באמצעות סקרי שביעות רצון. בנוסף, הם מודדים את זמני ההמתנה לשיחות באמצעות תוכנה המתממשקת עם המרכזייה, אך הם לא מודדים את פתרון בעיית הלקוח בשיחה הראשונה (FCR).
מחקרים בארה"ב מצביעים כי לקוחות אשר בעייתם נפתרה בשיחה הראשונה היו מרוצים מאוד ורק שלושה אחוזים מהם נטו לנטישה. לעומתם, לקוחות שבעייתם לא נפתרה בשיחה הראשונה, לא היו מרוצים ו- 38% מהם נטו לנטישה. מחקר נוסף מצביע על כך שכל הגדלה באחוז בלבד של ה-FCR מביאה להגדלה של אחוז בשביעות רצון הלקוחות.
אם מדד זה כל-כך חשוב, מדוע מתעלמים ממנו מוקדי השירות? הסיבה העיקרית היא חוסר מודעות לחשיבותו הכלכלית של ניהול מדד זה במוקדי השירות. הסיבה השנייה הינו קשיים במדידתו. מוקד השירות יודע למדוד את מספר השיחות לשעה של הנציג, אך הוא מתקשה למדוד תוצאה איכותית ולא כמותית, כמו האפקטיביות של השיחות (כשהאפקטיביות היא, כאמור, תוצאה חיובית מהשיחה בהיבט הלקוח).
כדי למדוד את ה-FCR, יש להפעיל מערכת בקרת איכות. זאת, באמצעות הקשבות של מנהלים לשיחות, שאלות ממוקדות בנושא ה-FCR בסקרי שביעות רצון הלקוחות וניתוח השיחות של הלקוחות המרבים בפניות. רק הפעלת בקרת איכות מעין זו תוכל לנטר את הסיבות להעדר הפתרון בשיחה הראשונה ותיתן בידי מנהלי מוקדי השירות כלים להגברת שביעות רצון הלקוחות מחד ולהתייעלות ארגונית מאידך.
אחוזי ה-FCR שנמדדו במוקדי שירות בעולם נעים בין 65% ל-85%. ככל שאחוז ה-FCR גבוה יותר, כך יהיו לקוחות מוקד השירות מרוצים יותר ויעילות תפעול המוקד תהיה גבוהה יותר.
חייבים להרחיב את סמכויותיו של נציג השירות
כאמור, את אחוז ה-FCR המדויק יש למדוד באמצעות סקרי שביעות רצון הלקוחות, ולא באמצעות מערכות המידע הארגוניות. בהשוואה בין שני אמצעי המדידה הללו התגלו פערים של 20% ומעלה בין דיווחי הלקוחות לבין תיעוד נציגי השירות במערכות המידע הארגוניות. זאת משום שנציגי השירות נוטים לעתים לתעד את "פתרון האירוע" גם כאשר הבעיה לא נפתרה סופית. תיעוד שגוי זה נובע הן כתוצאה מניתוח לקוי של המצב והן כתוצאה מהלחץ המגיע ממנהלי מוקדי השירות לסיים במהירות את השיחה ולהתפנות לשיחה הבאה.
כלומר, טוב יעשו מנהליהם של מוקדי השירות, המעוניינים להגדיל את שביעות רצון לקוחותיהם, אם יתמקדו במדידת פרמטרים התורמים לשביעות רצון הלקוח. התמקדות זו תביא בסופו של דבר גם לשיפור היעילות הארגונית.
את ה-FCR יש למדוד באופן רציף, לנתח את הממצאים והסיבות בהן לא התרחשו אירועי FCR ולפעול להגדלת אחוז הפתרונות המתקבלים בשיחה ראשונה באופן מתמיד. הגדלת אחוז ה- FCR מתאפשרת בדרך-כלל באמצעות שיפור המקצועיות של הנציג, הענקת סמכויות ויכולת החלטה ללא קבלת אישור של מנהלים בדרג גבוה יותר.
לדוגמא, באחד מארגוני השירות הוחלט להעניק סמכות לנציגי השירות בכל הקשור להחזרים כספיים ללקוחות, במקרים שבהם שוכנע הנציג שיש מקום להחזר. התוצאה הייתה חיובית מכל נקודת מבט: הלקוחות היו מרוצים יותר עקב הטיפול המהיר ללא המתנות לאישור מנהל, נציגי השירות היו מרוצים יותר עקב האחריות והאמון שקיבלו, והארגון יצא נשכר בכך שגובה ההחזר הכללי ללקוחות ירד.
התברר שכאשר ניתן תקציב לשיקול הנציג, הוא שומר עליו ביתר קפדנות ומצליח לגרום ללקוחות להיות מרוצים גם כאשר לא קיבלו החזר כספי במקרים השנויים במחלוקת. המסקנה הנובעת מכך היא שהגדלת סמכות ומקצועיות נציגי השירות בקו הראשון מגדילה את שביעות רצון הלקוחות מחד וחוסכת כסף לארגון מאידך.
ראייה כלכלית רחבה של תפקוד מוקד השירות תביא להגדרה שונה של מדדי השירות המקובלים כיום ותתרום להגדלת שביעות רצון הלקוחות ולהתייעלות הארגונית.
*הכותב הוא מחבר הספר "חשיבה עסקית בניהול השירות", יועץ מומחה לכלכלת השירות ומרצה בחוג לניהול במכללת הדסה בירושלים
Tags: ניהול עסקים שירות שירות לקוחות
