הטעות הבאה שלך כמנהל, האם היא תהיה פטאלית?
הירשמו לניוזלטרים של ifeel, וכל הכתבות הכי חמות בדרך אליכם
לפי השקפתך, אסונות לא קורים סתם כך. ספר לנו מה מוביל לשגיאות קריטיות אלו?
"אם בוחנים שגיאות שנעשו, ואת הזמן שבו הן קרו, רואים שיש שרשרת של שגיאות שבנו את הנפילה, זה כמו נחשול צונאמי; לפתע אתה מבין כי ניצבת בפניך בעיה בקנה מידה רציני מאוד. רוב האסונות העסקיים והאישיים לא נגרמו כתוצאה מטעות אחת, אלא משרשרת של טעויות שלא נבדקו כראוי".
לאילו סוגים של טעויות יש פוטנציאל להפוך לקטסטרופה?
ניתן לחלק את הטעויות לשלוש קבוצות: טעויות בביצוע, טעויות אסטרטגיות וטעויות תרבותיות. בדרך-כלל מה שקורה הוא חוסר או העדר בנהלים או בתכנון, או שיש מצב שבו תמרורי אזהרה אינם זוכים להתייחסות ראויה, או שמתעלמים מהם, ולכן הסיטואציה מתעצמת".
בספרך אתה מתאר את המקרה של קוקה קולה בשנת 1999, למה שלא תתאר עבורנו את המקרה בקצרה ואת דפוס הטעות?
"קוקה קולה היא חברה שעושה דברים מדהימים, ובמקרים אחרים היא יורה לעצמה כדור ברגל. בשנת 1999 החלו לשמוע על סטודנטים בבלגיה שכביכול חלו כתוצאה משתיית קוקה קולה; מצב זה חוזר למצב שבו התעלמו ממידע בחברה ועשו רציונליזציה שלא יכול להיות שמשהו לא בסדר במשקה ושלא יכול להיות שאנשים נהיו חולים כתוצאה משתיית קוקה קולה. ברור שמדובר בחבורת ילדים מטורפת שאי אפשר לדעת ממה הם חלו, בוודאי שלא מקוקה קולה, החברה התנהגה בצורה מאוד ארוגנטית, והם לא האמינו למידע, בטענה שמצב כזה פשוט אינו יכול לקרות. בקצרה, ממשלות בלגיה, צרפת וגרמניה אסרו על מכירת קוקה קולה בחלק או בכל מדינותיהם, מהחשש שאולי משהו לא בסדר במשקה.
"לחברת קוקה קולה לקח מספר שבועות להבין שאולי משהו לא בסדר בשרשרת האספקה. הם פתחו בחקירה והתברר כי היה להם מצבור רע של קרבון דיאוקסייד (חומר המוסיף גזים למשקה) שהתקבל מאחד הספקים. היתה בקרת איכות לגבי המוצרים שיצאו מהמפעל של החברה, אבל לא היו מספיק נהלים במה שנגע לתוצרי ספקים.
"התוצאה היתה שחברת קוקה קולה ניצבה בפני בעיה. לבסוף הם הודו והתנצלו. הבעיה נמשכה שבועיים-שלושה, אבל האמינות של החברה נפגעה מאוד, וכמובן שהם הפסידו הרבה כסף".
"שלא יכול להיות שמשהו לא בסדר במשקה"
stock.xchng
ציינת שמיקרוסופט ודיסני עושות עבודה טובה בהתמודדות עם טעויות ולמידה מהן, מדוע חברות רבות לא לומדות מטעויותיהן?
"הכל מסתכם בתרבות ובגישה. חלק מהחברות מדגישות כי למרות המטרות העסקיות, יש להן מחויבות כלפי החברה. חברת מיקרוסופט מהווה דוגמא בכך שבשנת 1996-1997 אמר המייסד ביל גייטס: 'אנחנו איננו משוכנעים כי האינטרנט הוא כזה דבר גדול, ואנחנו נמשיך להתמקד במערכת ה-Office'.
"בתוך שישה חודשים הוא קיבל פידבקים מאנשי החברה ושינה את דעתו ב-180 מעלות, והודה בטעות. חלק מכך נובע מהתרבות הארגונית שאמנם ביל גייטס הוא המייסד והמנכ"ל, אבל אנשים יכולים לשלוח לו מיילים ולשוחח עמו, ולומר לו כי הם סבורים שהוא שוגה, התרבות הארגונית מעריכה את זה".
כיצד חברה יכולה לזהות שהיא בדרך לשרשרת טעויות אסטרטגיות?
"כאן אני אשתמש בדוגמא של איסטמן-קודאק. החברה לא המציאה את הצילום, אלא מסחרה את המצלמות והכניסה אותם כמעט לכל בית על ידי כך שהוזילה את מחיר המצלמות והרוויחה על הפילמים ופיתוח התמונות.
"הבעיה הגדולה של החברות היא שהיא עיוורת לנעשה בסביבה החיצונית, וזו הבעיה של קודאק; הרווחים שהיא עשתה ממצלמות הסטילס עיוורו אותה לגבי הנעשה בשוק. רבים חושבים שחברה כמו סוני, או קאנון, המציאה את המצלמה הדיגיטאלית, אך האמת היא שקודאק היא זו שרשמה את הפטנטים הראשונים על המצלמה הדיגיטאלית עוד בשנת 1985, העניין הוא שהיתה לה הטכנולוגיה, אך לא את הראייה קדימה, שזו רק שאלה של זמן עד שמצלמה זו תתחרה בצילום הקיים.
"כיום קודאק היא מוכרת המצלמות הדיגיטאליות הגדולה בארה"ב, אבל לעולם היא לא תהיה רווחית כפי שהיתה בעברה. אני מדבר על קודאק בעוד עשר שנים, בתור חברה שלא יהיה לה את העתיד בגלל שהיא לא זיהתה אותו.
חברות דועכות במשך שנים עקב שני דברים:
עם השנים יש יותר מתחרים בשוק.
השיפורים והשינויים הטכנולוגיים עולים יותר ויותר כסף. יש להשקיע בשיפורים על מנת לעמוד בתחרות ולהוביל את השוק.
"קודאק עסקה בשנות ה-90 במלחמות מחירים עם פוג'י, ודעתה הוסחה ממה שנעשה באמת בשוק, והוא המעבר מפילם לדיגיטאלי.
"אני מנסה להראות על מה צריך להסתכל אסטרטגית ועל מה לא. צריך להתייחס לאבולוציה טכנולוגית, העדפות הלקוחות, שינויים וכל דבר אחר. אתה צריך לשאול את עצמך: איך אני מנטרל את התחרות. השאלה היא לא רק לבחון את המתחרה שלך, אלא לשאול כיצד אני משנה את מהות המשחק התחרותי".
מתוך: מגזין סטטוס
לעשיית מנוי, לקבלת גיליון מתנה
הכתבות שירתקו אתכם אל מסך המחשב עכשיו ב-Twitter ובפייסבוק
