כיום, עובדי הידע בוחרים את הארגון יותר משהוא בוחר אותם והחברות שיש להן סיכוי טוב לנצח במלחמת הכישרונות משקיעות אנרגיה בגיוס, פיתוח ושימור הכישרונות

צילום: ASAP photos

בימינו, כישרון נעשה חשוב יותר מכסף ומאסטרטגיה. לרעיונות טובים אפשר למצוא מימון. אסטרטגיות ניתנות לחיקוי, ותוחלת החיים של הטכנולוגיות הולכת ומתקצרת. משמעות הדבר היא שבחברות רבות המקור העיקרי ליצירת יתרון תחרותי הוא האנשים. אנשים בעלי כישרון, הפועלים בתרבות ארגונית תומכת, יוצרים רעיונות טובים יותר מאשר המתחרים; הם מבצעים רעיונות אלה טוב יותר מן המתחרים, ואפילו מפתחים אנשים אחרים טוב יותר מן המתחרים. העולם משתנה במהירות כל כך גדולה, שקשה לנבא מה יילד יום. האסטרטגיה להתמודדות עם התחרות והפעילות בעקבותיה לא תמיד מצליחות, וכשזה קורה, אפשר להישען רק על כישרונות כדי לצמוח.

המלחמה השקטה

חשוב להיות מודעים למלחמה השקטה על הכישרונות. במחקר, שדווח עליו בכתב העת "פאסט קומפני", אמרו רק 60% מהמנהלים שהשתתפו בו, שהם מסוגלים למצות את רוב ההזדמנויות לצמיחה של הארגון. יש להם רעיונות טובים, יש להם כסף, אבל אין להם מספיק אנשים מוכשרים לטפל ברעיונות אלה. ארגונים גדולים הפכו מבוזרים במידה רבה, ולעתים קרובות אין להם מושג כמה ואילו אנשים הם מאבדים במלחמת הכישרונות. הם אינם יודעים אם הם מאבדים אנשים טובים, אנשים מצטיינים או אנשים בינוניים. אין להם מושג לאן אנשים אלה הולכים. ומה שחשוב יותר – לרוב אין להם מושג מדוע אנשים אלה עוזבים. במלחמה על הכישרונות לעסקים קטנים יש יתרון יחסי. אנשים מוכשרים מעדיפים מקום עבודה שבו יש להם קשר ישיר להנהלת הארגון, הם יכולים למלא תפקיד מרכזי, ויש להם ביטחון, שאם חלילה יקרה משהו לעסק שהם עובדים בו, הם ימצאו מקום עבודה אחר. החברות הגדולות הטובות למדו לחקות את הקטנות. הן יוצרות יחידות קטנות ואוטונומיות. הן מציעות קשר תרומה-תמורה לאנשים הטובים שלהן, ללא קשר לגיל או לוותק; הן מתגמלות את העובדים על בסיס ביצועיהם. החברות המצטיינות מאפשרות לאנשים המצטיינים בהן חשיפה למנהלים הבכירים, כך שירגישו כמו בארגון קטן.

בחברות טובות עושים מה שאוהבים

כששואלים אנשים מה הם מחפשים כשהם מחליטים איפה לעבוד, התשובה היא – חברה טובה ותפקיד טוב. כשהם מדברים על חברה טובה, הם מתכוונים לחברה המנוהלת היטב עם ערכים מלהיבים ועם תרבות איכותית. הם גם יודעים מה הם מחפשים בתפקיד. אנשים מחפשים תפקיד מאתגר, עם אחריות ועם חופש לקבל החלטות בעצמם ללא ביורוקרטיה.  יש לשאוף לכך שבארגון לפחות 80% מהעבודה של כולם תהיה מורכבת ממשימות שהעובדים אוהבים לבצע. זה נשמע, כמובן, משונה למי שגדל בעידן התעשייתי. אבל זו המציאות בעידן הידע. אפילו הלקוחות מבינים את זה, והפרסומאים השכילו לבטא את המסר בפרסומת – "חומוס עושים באהבה או לא עושים בכלל!"

חדשנות בגיוס ושימור עובדים

החברות שיפסידו במלחמה על הכישרונות הן החברות השמרניות. אלה שנמנעות מלקדם אנשים מהר, מלגייס בדרכים חדשניות, מלהזיז את העובדים הבינוניים הצדה ואת המצטיינים למרכז הבמה. החברות שיש להן סיכוי טוב לנצח במלחמת הכישרונות משקיעות אנרגיה בגיוס, פיתוח ושימור הכישרונות. הן נועזות, מתחדשות, מנסות. כדי להצליח במלחמה על הכישרונות צריך לגבש אסטרטגיה. שוק העבודה נעשה גלובאלי. אנשים חכמים וממוקדים יהיו בביקוש עולה מעבר לגבולות המדינה. חשוב להיות חדשניים כשמחפשים אנשים טובים. התחרות על גיוס ושימור עובדים עם כשרון חריפה היום כמו התחרות על הלקוחות. ארגונים יוצאים מגדרם כדי לגייס ולשמור עובדים בעלי ידע חיוני, ולמרות זאת – קצב התחלופה שלהם גדל. לעתים קרובות אנחנו שבויים בקונספציות, שאבד עליהן הכלח, בכל הקשור לגיוס ולטיפוח נאמנות עובדים לארגון. לתוספות שכר יש בסופו של דבר גבול.

גם ארגוני ההיי-טק צריכים להרוויח!

התחרות על כוח אדם איכותי היא היום קשה, ומידת היצירתיות הנדרשת לטיפול בנושא זה לא נופלת מזו הנדרשת בתחום השיווק והמכירות. עובדים, כמו לקוחות, שונים זה מזהבתחום הטיפול בלקוחות משקיעים ארגונים מאמצים אדירים בעידון הולך ומשתכלל של הפילוח, כדי להגיע אל הצרכים הייחודיים של כל לקוח ולהתאים לו את ה"חליפה" המתאימה לו בדיוק.האם אנחנו פתוחים לכך גם בתחום הטיפול בעובדים שלנו? האם יש לנו אומץ ויצירתיות מספקת לטיפול מבודל כזה בכל עובד? אומץ להתמודד עם ההשוואות המתסכלות והתלונות על "קיפוח" הנובעות ממנה? ויצירתיות להמציא פתרונות מגוונים? יש מי שחשובה לו המשכורת, לאחר חשוב הפנאי, לשלישי הלימודים, לרביעי המשפחה. האם אנחנו גמישים מספיק לתת לכל אחד תמורה אחרת לתרומתו לארגון? האם אנחנו מטפחים פתיחות למגוון כזה של צרכים כערך חשוב להצלחת הארגון?הכסף הוא לא העיקר. מה שחשוב לאנשים מוצלחים הוא היחס. מעסיקים ועובדים צריכים לבנות מערכת יחסים של win-win. גם השכר חשוב, אבל קירבה ואמון הם חשובים פי כמה להליכה משותפת קדימה.התקשרויות מסוג חדש עם עובדי ידעארגונים מנסים היום מודלים חדשים לעיצוב הקשר עם עובדי הידע. חלקם מודלים כובלים פחות וחלקם כובלים יותר. מודל האופציות הידוע הופך את העובד לשותף ובו-בזמן הופך את הארגון לכלוב של זהב. העובד יישאר לא משום שהוא נהנה מן העבודה, אלא משום שחבל לו לעזוב לפני שיוכל לממש את האופציות שקיבל. היתרון והחיסרון ברורים.

  יש ההולכים בכיוון ההפוך

עובד הידע יכול להיות ספק של הארגון. כדי שהארגון ייהנה מן המומחיות שלו, לא בהכרח צריך להעסיק את המומחה כשכיר. בעידן של תחלופה גבוהה של עובדים, הספקים לפעמים נאמנים לארגון יותר מהעובדים. לעובדי ידע יש לפעמים רעיון לעסק חדש. האם הם צריכים לעזוב את הארגון ולהקים סטארט-אפ? מדוע לא יהפכו הארגונים לחממות של עובדי ידע יזמים, ויאפשרו להם להקים את הסטארט-אפ בתוך החברה שגדלו בה? וכשכל הפתרונות האלה עדיין אינם אטרקטיביים מספיק כדי לשמור את הידע זמין לארגון ועובד הידע רוצה לעבור לארגון אחר, עדיין יש אפשרות לשמור איתו על קשר. כאן ניתן לאמץ את מודל האוניברסיטאות – אגודת בוגרים. חברים ב"אגודת הבוגרים" של הארגון ודאי יהיו זמינים לסייע לארגון בעתיד יותר מאשר מי שהארגון נפרד ממנו בכעס ובעלבון, רק בגלל שהוא "ערק" ממנו.

ללמוד מארגוני

מתנדבים פיטר דרוקר, הגורו המוסכם בהיסטוריה של מדעי הניהול, למד מארגוני מתנדבים כיצד לנהל עובדי ידע. הוא הבין, וכדאי שנאמץ זאת גם אנחנו, שעבודת הידע במיטבה היא זו שאדם מתנדב לעשותה, גם בארגונים עסקיים. הוא אמנם מקבל תשלום, אבל האיכות נקבעת על-פי רמת החיבור שלו למשימה. עד כמה היא מאתגרת אותו, מלהיבה אותו.לייף אדבינסון – מומחה אחר בתחום ניהול הידע, מייעץ: "גייסו אנשים טובים, תנו להם את המשימה והניחו להם". כך יהיו פוריים יותר. האוטונומיה והאתגר הם סוד ההצלחה בעבודת המוח. עיצוב סביבה ארגונית מעודדת עבודת צוות ושיתוף בידע הופכת להיות תמצית הניהול האפקטיבי. זה יעשה את הארגון לאטרקטיבי לבעלי הידע. ארגון, שבו העבודה היא הנאה, יהיה אטרקטיבי למומחים. המנהל של הארגון האטרקטיבי עבור עובדיו דומה יותר לארכיטקט מאשר למפקח. למורה יותר מאשר למבקר. לידיד יותר מאשר ל"בוס". כמו ביחסי לקוחות-ספקים כשלפעמים אנחנו בשוק של קונים ולפעמים בשוק של מוכרים – כך גם בשוק העבודה. אנחנו נמצאים עכשיו יותר ויותר במצבים של שוק של עובדים – עובדי הידע בוחרים את הארגון יותר משהוא בוחר אותם, והם יתרמו לו את הידע שלהם לאורך זמן, רק אם נטפל בהם באותה יצירתיות שאנו מטפלים בלקוחות. 

*הכותבת היא שותפה ועורכת מייסדת של סטטוס ומנכ"ל חברת ד"ר עדנה פשר ושות' יועצים לניהול המתמחה בליווי ארגונים בתהליכי התחדשות  

www.pasher.co.il