שרשרת האספקה הקלאסית אשר בתהליך סדור ומתוכנן בקפידה יודעת להפוך חומר גלם ורכיבים למוצר מוגמר המסופק ללקוח הקצה, חוותה רעידת אדמה מתמשכת בשנים האחרונות ועדיין מוצאת עצמה נדרשת להתמודד עם אתגרים אדירים ולהתאים את עצמה לעידן החדש בו אנו חיים
פורסם: 10.1.18 צילום: shutterstock
בתהליכי העבודה עם ארגונים המפעילים שרשראות אספקה, אני אוהב להשתמש בשתי מטאפורות מארגנות אשר מסייעות לתאר את גודל ומשמעות האתגר של הפעלת שרשרת אספקה בעידן המורכבות והשילוביות. המטאפורה הראשונה היא של מרוץ שליחים – אבל לא זה הסדור והמאורגן המתרחש בין כותלי אצטדיון האולימפיאדה, אלא מרוץ השליחים של הקיסר הרומי השולח הודעה מהמטה שלו ברומא לפרובינציה המרוחקת מצריים. המטאפורה השנייה שהיא של מגדל בבל, אותו פרויקט קדום שמבקש לחצות את גבולות האפשר אך נתקל לפתע באתגרי הגלובאליות והרב-תרבותיות שגורמים לחוסר יכולת של הממשקים החיוניים בפרויקט לתקשר בצורה אפקטיבית ולהבין איש את שפתו של רעהו ובסופו של דבר לקריסתו של הפרויקט.
אז מה קרה בעצם להגדרה היבשה של שרשרת אספקה – מערכת מתואמת של ארגונים, אנשים, פעילויות, מידע ומשאבים המעורבים באספקת מוצר או שירות מהספק שהוא לעיתים גם היצרן ועד ללקוח. נתחיל מכך שהעידן הגלובלי בו אנו חיים גורם להתפשטות מוגברת של ידע ורעיונות חדשים, מביא את ההתפתחות הטכנולוגית לקצב מטאורי, מאיץ את התחרות ומאלץ ארגונים להתמודד עם אתגרי המורכבות, החדשנות, והצורך המתמיד להתאים עצמם לשוק משתנה ולעולם רב תהפוכות. נעבור דרך האילוץ עימו מתמודדים כל הארגונים בעת הזו – לעשות יותר בפחות על-ידי שיתוף פעולה יצירתי ושיתוף ידע ומידע בין ממשקים פנים ארגוניים חוצי היררכיות. ונחתום בצורך לייצר ולספק מוצרים ושירותים שהם עצמם מורכבים עשרות מונים מבעבר ולכן לשם ייצורם ואספקתם בשרשרת האספקה יש הכרח בשילוב זרועות, שיתוף פעולה ושילוביות (Collaboration) בין יחידות מקצועיות וממשקים שונים ומגוונים פנים וחוץ ארגוניים, כריתת בריתות מקצועיות בין ממשקים בשרשרת עצמה, חישוב מסלול מחדש באופן מתמיד, תגובה זריזה לשינויים ואתגרים (Agility), כושר הסתגלות (Adaptiveness), לקיחת אחריות ארגונית רחבה (Accountability), לקיחת בעלות על Ownership)) והפעלת יצירתיות ניהולית (Creativity & Innovation). כל אלה יחדיו אשר אקרא להם יחד 'אתגר השילוביות', הפכו לארגז הכלים ההכרחי וקריטי של מנהלים ועובדים בשרשראות אספקה הפועלות בסביבה ארגונית מורכבת המחייבת, כתנאי לעמידה ביעדים ומיצובם של ארגונים אלה בשוק בו הם פועלים ומתחרים.
אז מה קרה לעולם הסדור של שרשרת האספקה הקלאסית? ראשית העולם נאלץ להיפרד באבל כבד מחלום הניהול המדעי של Taylor, המהנדס האמריקאי משנת 1910 שהגדיר את ניהול תהליכי הייצור התעשייתיים ככאלה המושתתים על מבנה היררכי, פירוק למשימות, השארת מינימום מקום למחשבה, מינימום שיקול דעת, מינימום שיתוף פעולה, ובמילים פשוטות אוטומציה של בני האדם בשרשרת האספקה והייצור. אבל רעידת האדמה הגדולה הגיעה בדמות המוצרים והשירותים המורכבים שהתפתחו בעולם וחייבו את הארגונים להפוך גם הם למערכות מורכבות (Complex Systems) שמכילות מספר גדול של מרכיבים ויחידות ארגוניות הנדרשים לשם ייצור ואספקת המוצרים והשירותים ומשפיעים זה על זה השפעות הדדיות שונות. הדוגמאות האולטימטיביות לכך הן מורכבותו של המוצר – טלפון סלולרי חכם, או מורכבות השירות שמעניקים אתרי המכירות המקוונים. בשני המקרים יחידות ארגוניות ומחלקות מקצועיות שונות, רבות ומגוונות צריכות לחבור יחד בהרמונית מושלמת על מנת שהמוצר או השירות יסופק ללקוח לשביעות רצונו.
אתגר ההתמודדות עם שרשראות אספקה בארגונים שהפכו למערכות מורכבות כולל גם התמודדות עם חלקים של הארגון שהופכים לפתע למערכות מורכבות בעצמם, התמודדות עם מאפיינים של המורכבות כמו מסלולים מעגליים של שרשרת האספקה היוצרים משובים חיוביים ושליליים, התנהגות שאינה תמיד ליניארית, התנהגות שאינה בהכרח תמיד סכום כל אחד מחלקיה בנפרד, קושי לחיזוי והתנהגות כאוטית שנובעת מהמורכבות.
אחת הדרכים שארגונים מצאו על מנת להתמודד עם אתגר המורכבות היא הקמת מחלקת SCP supply chain planning , מעין מגדלור או יותר נכון מגדל פיקוח שחולש על כל ממלכת שרשרת האספקה מצד הביקושים ועד צד ההיצעים, מרצפת פסי הייצור ותפ"י (תכנון ופיקוח על היצור) ועד לחזית אנשי המכירות והלקוחות, ומנסה לייצר לארגון מעין Dashboard ארגוני, ממש כמו לוח המחוונים במכונית בו נדלקת נורת השמן כשהוא עומד להיגמר. תפקידה של מחלקת ה- SCP הוא אם כן לנסות לצמצם את אי הודאות והכאוס שהביאה עימה המורכבות, באמצעות חיוויים על חוסרים ומלאים, תחזיות, עלות אל מול תועלת, ROI ועוד. ניתן עוד לומר שרעיון ה- SCP הוא למעשה ניסיון לממש את אתגר השילוביות – היכולת של גורמים נבדלים באופן הפעולה לפעול ביחד להשגת מטרות משותפות תוך מיצוי הערכים הייחודיים שכל אחד מן הגורמים מספק, והכל לטובת הובלה לתוצר עסקי או אחר בסביבה מורכבת.
עד כאן עסקתי באתגר של מנהלי הארגון בעת הזו, בין אם באמצעות מחלקת SCP, ובין אם באמצעות שרשראות הניהול האחרות בארגון. אך מה עם הפרט בשרשרת האספקה של הארגון? מה תפקידו והאחריות שמוטלת עליו בעידן המורכבות והשילוביות?
ובכן האתגר האמיתי העומד בפני ארגונים ומנהליהם הוא בנייה וטיפוח של שרשראות אספקה המורכבות מפרטים, מנהלים ועובדים, בעלי DNA קולבורטיבי, שגם בהיעדר מנהל שמגדיר יעדים קולבורטיביים הם יודעים לזהות אותם ולממש אותם. פרטים שמבינים שהם כוכב אך חלק ממערכת שמש שהיא חלק מגלקסיה. שמסוגלים להתבונן על המרחב הארגוני בצורה רחבה ומקיפה הרבה מעבר לתפקידם הצר בשרשרת, לקחת אחריות רחבה על כל השרשרת, לאמוד את השפעת מעשיהם על חלקים אחרים בשרשרת, ובעצם להתנהג ולפעול כאילו הם
ה- OWNER של השרשרת כולה. זה גם דורש מהם להכיר את כל חלקי השרשרת, להכיר את השפות השונות במרחבים הגלקטיים השונים, ולחצות קווים ארגוניים והיררכיים מבלי לחולל תקלות ארגוניות של פעולה ללא סמכות וללא רשות. לדוגמה, עובד או מנהל אשר מגיע מהקצה של השרשרת מתחום המכירות ולא מספיק יודע מה קורה בתחום הייצור, ימצא את עצמו מקדם רעיונות אדירים שקשורים למבצעי מכירות אך יכשל ביוזמתו אם לא יכיר לעומק את יכולת הייצור של פסי הייצור של הארגון ויכולתם לתמוך ברעיונות שלו.
לפיכך, גם במקרים שכל אחד מהחלקים בשרשרת האספקה עושה את מלאכתו ב- 100%, השרשרת לא תתפקד אם כל אחד מהפרטים בה לא יילקח אחריות מלאה על כל התהליך בשרשרת ועל האינטגרציה של הפאזל השלם.
דרישות אלה יוצרות מצב שבו פרטים בעלי מקצועות שונים לאורך השרשרת חייבים לפתח מיומנויות תקשורת מאוד גבוהות אחד עם השני, ללא בירוקרטיה מיותרת, על מנת להריץ מידע מאוד מהר מקצה של השרשרת לקצה אחר. במידה והמידע אינו עובר בגלל בירוקרטיה, היררכיה, אישורים וחסמים, נוצר מצב שהשרשרת אינה גמישה לצורכי השוק המשתנים ולכן היא תאובחן על-ידי יועצים ארגוניים כמוני כסובלת ממחלה ששמה "הסתיידות ארגונית" (Ossification).
דרישות העולם החדש והגלובאלי יוצרות גם מצב שבשרשרת האספקה מדברים במגוון רחב של שפות שונות ומודדים את הביצועים במגוון של מדדים שונים. לדוגמא: הייצור מודד ביחידות של מוצרים פר דקה, וביחידות של טמפרטורה אגב מחרטה שהתחממה יתר על המידה. לעומת זאת אנשי המכירות שנמצאים בקצה השני של גלקסיית שרשרת האספקה, מודדים את עולמם על-פי פלחי שוק, Rating, יחידות ביקוש, וחמשת הכוחות של Porter משנת 1979. על מנת להיות אזרח שרשרת האספקה המורכבת אני חייב להכיר תהליכים שונים משלי, שפות אחרות ולהבין את מכלול התנהלות השרשראות השונות בארגון שלי באמצעות פיתוח ראייה רחבה.
אסכם ואומר, מארגוני ההייטק ועד ה- Low-tech, מהבנקאות ועד הפארמה, מארגונים עסקיים ועד לארגונים ממשלתיים וציבוריים, מארגונים המייצרים מזון ועד לארגונים המספקים שירותי ביטחון, הערך התחרותי הסגולי של ארגון, אשר מבדל אותו אל מול השוק בו הוא פועל הוא ללא ספק מידת הגמישות (Agility) של שרשרת האספקה שלו, ומידת ההטמעה של הפרטים בארגון, מנהלים ועובדים כאחד, את ה- DNA הקולבורטיבי הדרוש.
הכותב יורם חטב, הינו בעלים ומייסד של חברת "הגורם האנושי", דוקטורנט למנהל עסקים באוניברסיטת חיפה ותל-אביב, בעל תואר שני במינהל עסקים והתנהגות ארגונית (M.Sc) מהפקולטה לניהול ומנהל עסקים ע"ש רקנאטי באוניברסיטת ת"א.
חטב "חצה את הקווים" מעולם הבמה והמסך אל העולם העסקי והארגוני, והחל משנת 2002 עוסק בפיתוח ואימון ארגוני, פיתוח מנהלים וצוותים, הנחיית סדנאות תקשורת בינאישית למטרות השפעה במגוון רחב של יישומים, אימון אישי ועסקי, ייזום והטמעה של תהליכים ארגוניים וניהוליים, הטמעת תהליכי שינוי ארגוני, והרצאות במגוון נושאים מהשדה הניהולי והארגוני.
מגזין "סטטוס" מופק ע"י: 
Tags: אסטרטגיה חדשנות לוגיסטיקה מורכבות ניהול רכש שרשרת אספקה
