טרנספורמציה דיגיטלית היא הצורך של ארגונים כיום לנווט בין כל האתגרים העסקיים בעידן הדיגיטלי החדש, שהדבר הקבוע בו ביותר הוא השינוי. הצורך בכך הוא עד כדי כך חיוני, שרבים רואים בו מצב של להיות או לחדול, ומעורבים בו הארגון והנהלתו, העובדים ושותפים עסקיים
פורסם: 18.9.17 צילום: shutterstock
טרנספורמציה דיגיטלית גורמת לערעור ולשיבוש (disruption) של מקומות העבודה. אנחנו זיהינו גורם אחד אשר יותר מאחרים, יקבע איזה חברות יהפכו את נושא הדיגיטל ליתרון עבורן. הגורם הקריטי הינו אנשים: העובדים המוכשרים שמסוגלים להשתמש בטכנולוגיות דיגיטליות קיימות ולהתאים עצמם לשיטות מתפתחות ולגישות חדשות.
ללא עובדים אלה, חברות ייאבקו על הפקת תועלת מההתקדמויות האחרונות בתחומים כמו תעשייה 4.0 ורובוטים, בינה מלאכותית, מדע נתונים, מציאות וירטואלית, ומודלים עסקיים דיגיטליים חדשים.
הטכנולוגיות עצמן יתפתחו ויהיה קל יחסית להעביר אותן בין ארגונים, אבל העובדים שמסוגלים להשתמש בהן יהיו נדירים. אנו צופים מחסור חמור בכישרונות דיגיטליים ברחבי העולם בטווח של שנת 2020, כאשר לפי מחקר של חברת גרטנר, 30% מכלל משרות הטכנולוגיה לא יאוישו עקב מחסור בכישרונות דיגיטליים. לפי מחקר עדכני של BCG, אפילו היום האתגר הטכנולוגי הגדול ביותר הנתפס אינו אבטחת נתונים או הצורך להשקיע, אלא מחסור בעובדים מיומנים. כבר היום יש ביקוש גדול לאנשים בעלי כישרונות דיגיטליים, כך שחברות מסורתיות גדולות רבות חייבות להמציא עצמן מחדש כדי למשוך אותם אליהן. המחקר שלנו מראה, כי רק 25% מהאנשים בעלי מיומנויות כאלה נמצאים במסדי נתונים של גיוס עובדים בחברות גדולות.
חברות חייבות להגיב לאתגר זה על ידי בניית מאגרים חדשים של עובדים דיגיטליים מיומנים. לשם כך עליהן להבין מיהם עובדים פוטנציאליים אלה, היכן ניתן למצוא אותם, וכיצד ניתן למשוך ולשמר אותם. כמו כן, חברות חייבות לרתום למסע את הארגון כולו, ליצור תרבות דיגיטלית אמיתית ולהטמיע בעובדיהן הבנה עמוקה של הקווים הדיגיטליים המנחים של החברה ושליטה בכישורים נבחרים ברחבי כל התפקידים. אם הגידול בכישרונות דיגיטליים לא ייענה על ידי היכולת של כלל העובדים, החברה תישאר מאחור. בלי צוות מיומן לא תוכל להיות כל טרנספורמציה דיגיטלית.
כדי לבנות ולשמר מאגר חזק של כישרונות דיגיטליים, חברות חייבות לענות על ארבע שאלות: הן צריכות להבין:
- מי זמין בשוק ומי מהווה את ליבת הכישרונות הדיגיטליים שכבר יש ברחבי העסק, והן צריכות לזהות את הפרופילים של המשרות הדיגיטליות החדשות והמספר של עובדים דיגיטליים שיידרשו בעתיד הקרוב.
- בשלב הבא הן חייבות להבין היכן למצוא את העובדים הנדרשים בטווח הבינוני והארוך
- כיצד לגייס ולשמר אותם.
- לבסוף, הן צריכות להבין איזה כישורים דיגיטליים יש לטפח ולפתח בקרב עובדיהן הקיימים.
בכל אסטרטגיית כוח אדם דיגיטלי, השלב הראשון הוא הגדרת המשמעות של "כישרון דיגיטלי". עד שהחברה תבין באופן מלא את הפרופילים הדיגיטליים, או תפקיד משרות הזמינים בשוק ובתוך החברה, לא תהיה דרך ברורה לקבוע כמה עובדים דיגיטליים ובאיזה פרופילים, עליה לגייס, לפתח ולשמר.
כדי לאפשר הבנה כזאת, זיהינו (דרך ניתוח של קרוב למיליון פרופילים של גיוס ועשרות ראיונות עם עוסקים בנושא גיוס), שישה תחומים בהם לכישרון דיגיטלי עשויה להיות ההשפעה הרבה ביותר. תחומים אלה הינם: עסקים דיגיטליים, שיווק דיגיטלי, פיתוח דיגיטל, אנליטיקה מתקדמת, תעשייה 4.0, ודרכי עבודה חדשות.
מומחי עסקים דיגיטליים מעלים רעיונות חדשניים למודלים חדשים של עסקים דיגיטליים. מומחי שיווק יודעים כיצד להשתמש בשפע הערוצים הדיגיטליים כדי לגשת ללקוחות. מומחי פיתוח עוזרים לבנות ערוצים אלה. מומחי אנליטיקה צוברים נתונים כדי להבין מה לקוחות אוהבים ורוצים; מומחי תעשייה 4.0 עובדים עם צד הייצור כדי ליצור מוצרים חדשים; ומומחים לדרכי עבודה חדשות משתמשים בשיטות חדשניות שמשפרות יעילות כוללת ומשנות את התרבות הארגונית.
בתוך שישה תחומים אלה אנו מוצאים 20 פרופילים דיגיטליים עיקריים החיוניים עבור טרנספורמציה דיגיטלית בת-קיימא בכל עסק ובכל תחום. בעוד שייתכנו מספר חריגים, מרבית מה שכל חברה צריכה בכישרונות דיגיטליים, כלול בפרופילים אלה. לפניכם מספר פרופילים משישה תחומי ההשפעה:
- אסטרטגים של יוזמות דיגיטליות – מספקים מנהיגות ברחבי כל שלב של מודל עסק דיגיטלי, בין אם האסטרטג יושב ב- SPINOFF (פיצול חברה) דיגיטלי, מחלקת דיגיטל, בתפקיד אסטרטגי, או במקום אחר.
- מומחה אוטומציית שיווק – תומך בשיווק דיגיטלי תוך שימוש בכלי בינה מלאכותית עבור קשר מקוון עם לקוחות.
- מעצבי ממשק משתמש (UI) וחווית משתמש (UE) – חלק של תחום הפיתוח הדיגיטלי המתמקד בממשקים וחוויות עבור משתמשים ביישומי תוכנה.
- מדען נתונים – חלק של צוות האנליטיקה המתקדמת. מנתח ומפרש נתונים, ומסוגל – לדוגמא, למצוא קשרים חבויים או תבניות מעניינת בנתונים.
- מהנדס רובוטיקה ואוטומציה – בונה, קובע תצורה ובוחן רובוטים, בעיקר למטרות ייצור.
- Scrum Master – Scrum היא מתודולוגיה זריזה לניהול פרויקטים של פיתוח תוכנה. המאסטר מוודא שתהליך ה- Scrum מתבצע כהלכה. הוא מיומן בשיטות עדכניות ביותר כדי לנהל פרויקטים של פיתוח, שיאפשרו דרכים זריזות וגמישות לעבודה.
עבור כל פרופיל מזוהה הניתוח שלנו מערכי כישורי ליבה, ואת המקומות הטובים ביותר למצוא בהם את המיומנויות והעובדים הטובים מסוגם.
יצרן בינלאומי, המעסיק יותר מ- 100,000 עובדים, השתמש בפרופילים אלה לניתוח בסיס הכישרונות הדיגיטליים הנוכחי והצפוי שלו, ולהבנת הצורך שלו לכישרונות דיגיטליים לטווח זמן בינוני – ואספקתם. אחרי ניתוח וסינון פרופילים, יצרה החברה מודל של חיזוי הביקוש, האספקה והפער בכל אחד מ- 20 הפרופילים בהם בחרה. כתוצאה ממאמץ תכנון נרחב זה מצאה החברה, להפתעתה, כי עליה לשלש את בסיס הכישרונות הדיגיטליים הקיים שלה, ולהכשיר ולהדריך מחדש את מרבית עובדיה, וזאת כדי לבצע את סדר היום הדיגיטלי שלה ולהישאר תחרותית.
כאשר חברות מתחילות במאמצי הגיוס שלהן, הן צריכות לדעת לא רק את מי הן מחפשות, אלא גם היכן לחפש אותם. בחיפוש של כישרונות דיגיטליים בהיקף גדול, אין תשובה טובה יחידה.
כאשר החברה מבינה היטב את "המי" ו"ההיכן" – היא צריכה לטפל ב"כיצד" – איך לגייס ולבחור את הכישרון הדיגיטלי הנכון בעידן בו ביקוש גבוה לכישרון כזה ועלות נמוכה של גישה למידע, שמים את העוצמה בידיהם של מועמדים לעבודה.
על בסיס ניתוח של יותר מ- 100 שיטות גיוס וראיונות עם יותר מ- 50 מגייסם מובילים, זיהינו מספר נהלים מומלצים עבור חיפוש כוחות דיגיטליים נדירים. המשמעותית ביותר היא ההבנה כיצד חושבים אותם עובדים דיגיטליים. למרות ש- 20 הפרופילים הדיגיטליים אותם מצאנו במחקר שלנו, מייצגים סוגי רקע ומערכי כישורים שונים לגמרי – החל ממקודדים מנוסים עם רקע קלאסי ב- IT, עד ליזמים בלימוד עצמי מדורות ה- Y וה- Z, פרילנסרים ומצטייני אוניברסיטאות – נראה שלכולם יש הלך מחשבה משותף. עובדים כאלה הם יזמים באופיים, ונוטים לקבלת החלטות מבוססת על נתונים. הם מתמקדים בפיתוח מוצרים ושירותים הממוקדים במשתמש, ונלהבים מיצירה ובנייה. הם מנוסים בעבודה בצוותים רב-תחומיים, ונוטים לכיוון של דרכי עבודה שיתופיות וזריזות.
כשמדובר בסביבת העבודה, למועסקים דיגיטליים אכפת יותר מפורטפוליו המוצרים שלהם – הפרויקטים והמוצרים שהם בונים; מאשר מתארים יוקרתיים או נתיבי קריירה ליניאריים. הם רוצים להיות מוקפים בעמיתים שיעניקו להם השראה, ובמובילי מחשבה בתחום מומחיותם. בנוסף, הם פתוחים יותר מעובדים מסורתיים לצורות תגמול לא קונבנציונליות, כמו אופציות ומניות על קניין רוחני. רבים גם רוצים ליצור השפעה משמעותית חיובית על העולם, ומרביתם רוצים להגדיר את איזון עבודה-חיים שלהם. בקיצור, עובדים דיגיטליים מהווים מאגר גיוס ספציפי שדורש דרכים חדשות של משיכת ובחירת כישרונות.
האצת הטרנספורמציה הדיגיטלית
ברגע שמגיעים אל קבוצות המטרה הנכונות, תהליך הבחירה והגיוס הוא זה שיבדל את החברה המצליחה ממתחרותיה. מרבית החברות המסורתיות צריכות עדיין להאיץ ולמכן תהליך זה כדי להפוך לדיגיטליות באופן מלא. לאורך תהליך הגיוס צריכות חברות לנסות לשמור על קשר אישי, למצוא דרך לאזן בין שיטות דיגיטליות והערכה אישית.
עם עובדים דיגיטליים רבים בשורותיהן, חברות צריכות ליצור סביבה בה אנשים אלה ירצו להישאר לטווח הארוך. לדוגמא, הן יכולות לעשות זאת בכך שיספקו הזדמנויות לימוד מתמשך ונתיבי קריירה מעניינים.
גוגל ופרוקטר אנד גמבל (P&G) מצאו לפני מספר שנים דרך לביצוע סבבי עובדים – לא רק פנימיים, אלא גם בין שני הארגונים. שותפות זו התבצעה כאשר פרוקטר אנד גמבל חיפשה דרך טובה יותר לשווק את עצמה אונליין, וגוגל חיפשה חברת מוצרי צריכה גדולה עבור יותר כספי פרסום.
מכיוון ש"דיגיטל" הוא תחום רחב שמכסה סוגים רבים של טכנולוגיות ופעילויות, רק לעתים נדירות יש לחברות רשימה מקיפה של היכולות הדרושות להן, או הבנה ברורה של איזה יכולות דורש כל תפקיד פנימי. שישה תחומי ההשפעה שהוצגו בשרטוט מס' 1, יכולים לעזור כאן. בתוך תחומים אלה זיהינו יותר מ- 100 כישורים דיגיטליים, כמו היכולת להכין מודלים של עסקים דיגיטליים, היכולת לתכנן ולעצב מוצרים דיגיטליים מדליקים והיכולת להשתמש בשיטות עבודה זריזות וגמישות מחוץ ל- IT. לא בכל הכישורים צריך לשלוט באותה רמה בכל תפקיד. עבור כל אחד מהכישורים הקשורים לתפקיד נתון, צריכה החברה לזהות איזה משלוש רמות המיומנות נדרשת: מודעות בסיסית של ערך הכישור ומטרתו וידיעה אל מי בארגון לפנות אם כישור זה נדרש; שליטה בינונית בכישור הנתון; או שליטה מתקדמת בכישור – היכולת להדריך אחרים, כשבדרך כלל מדובר במספר קטן של כישורים כאלה.
אנחנו ממליצים להדריך קבוצה של עובדים בלא יותר מאשר חמישה כישורים דיגיטליים בבת אחת. ניסיון לעשות יותר יהיה קשה, במיוחד כחלק של טרנספורמציה בארגון כולו. כדי לקבוע איזה מתוך יותר מ- 100 הכישורים הדיגיטליים הם החשובים ביותר עבור תפקיד נתון, החברה צריכה לקיים סדנאות הזנק דיגיטלית ודיונים עם נציגים של כל תת-פרופיל.
לקראת תרבות חדשה
יש תועלת מועטה בגיוס מומחה לבינה מלאכותית או צוות מנתחי נתונים אם לשאר הארגון אין מושג מדוע עובדים חדשים אלה הגיעו לחברה ולכישרונות דיגיטליים יהיה רצון מועט להצטרף או להישאר בארגון בו לא ירגישו בבית. לכן, הצעד החשוב ביותר במאמץ בגיוס ושימור לטווח ארוך, הוא להשתמש בכישרון החדש כדי לעזור ליצור תרבות דיגיטלית אמיתית, כזו שמקדמת את הארגון, לוקחת את כלל העובדים למסע הלמידה הדיגיטלית, ומטפחת הבנה עמוקה של הקווים הדיגיטליים המנחים של החברה.
כדי ליצור תרבות דיגיטלית אמיתית, הארגון צריך לאמץ ולהתאים צורות חדשות של שיתוף פעולה, להטמיע יותר עבודה מבוססת פרויקטים ולהריץ פרויקטים אלה בדרך גמישה יותר. חובה להכניס שיטות עבודה חדשות כמו תכנון מוצרים זריז וגמיש וממוקד משתמשים, לצד יותר התנסות ויצירתיות, פחות חוקים קבועים ויותר סובלנות ללקיחת סיכונים. עובדים בעלי ידע דיגיטלי נוטים לזהות במהירות למי בארגון יש אחריות והשפעה, אך הם יעשו שגיאות. לכן חיונית תרבות שמקבלת כישלונות.
התרבות החדשה גם צריכה להרחיב את מקום העבודה, להשתמש בתכנון מתקדם של משרד כדי למשוך כישרונות ולטפח חדשנות. בדרך כלל אנחנו משייכים חדרי עבודה משותפים Open Space, סטארט-אפים ותעשיית היי-טק, אבל חברה כמו לופטהנזה כבר משתמשת בהם. יש לציין ששינויים אלה מושכים לא רק כישרונות דיגיטליים, אלא גם רבים מסוגי כישרונות אחרים להם יש ביקוש גבוה היום, כולל מתכננים, מומחי ביוטכנולוגיה, מהנדסי קיימות, אלופי ייצור רזה, מומחי איכות, בעלי מוחות עסקיים ומגויסים אחרים מהדורות שנולדו בעידן הדיגיטלי. כישרונות צעירים אלה נוטים לרצות לאהוב דברים דומים. מאחר שהלך רוח דיגיטלי קשור יותר לדור מאשר לתפקיד, כל חברה שמתאימה עצמה להלך רוח זה, עושה גם צעד משמעותי בטרנספורמציה הארגונית הגדולה יותר המתרחשת עתה, מאחר שדרכי העבודה החדשות מרחיקות לכת מעבר לתחום הדיגיטלי.
* ריינר סטראק, סוזן דירקס, אדום קוטסיס וסטפני מינג ארדון הם יועצים בבוסטון קונסלטינג גרופ (BCG)
מגזין "סטטוס" מופק ע"י: 
Tags: גיוס חדשנות טכנולוגיה מעבר לדיגיטל ניהול משאבי אנוש פיתוח אישי קריירה
