לא כל שיתוף פעולה בין מתחרים פוגע בתחרות, ויהיו מצבים מיוחדים, עתירי השקעה והון, שבהם אי קיום מיזם משותף יוריד את האפשרות התחרותית שהוא מגלם מסדר היום

פורסם: 4.5.07   צילום: shutterstock

"בכל הקשור למתחרים, בשנתיים האחרונות עומדת פוליקום בעיקר מול רדוויז'ן הישראלית ומול טנדרברג (Tandberg) הנורווגית. "מה אני חושב על רדוויז'ן? הייתי שמח אם הם היו סוגרים ויוצאים מהתחום", צוחק האגרטי, "האמת היא שבעבר שיתפנו איתם פעולה מתוך עניין לבדוק את רכישתם, אבל בסופו של דבר הכרנו את אקורד, התאהבנו, והחלטנו לרכוש אותה. אנחנו לא רק מתחרים אלא גם משתפים פעולה" – רוברט האגרטי, מנכ"ל פוליקום בראיון ל"גלובס", ב-21.3.07.

האם יש אפשרויות למתחרים לשתף פעולה ביניהם, ובד בבד להתחרות זה בזה? האם זה מותר על פי החוק?

בדצמבר האחרון, דווח ב"דה מרקר", שבפאנל המרכזי בכנס השנתי של רשות ההגבלים העסקיים, בהנחיית הכלכלנית הראשית של הרשות, מירב בארי, דנו ב "זיקות כלכליות בין מתחרים". לדברי יצחק תשובה, שהשתתף בפאנל, ישנן דוגמאות רבות לשיתופי פעולה בין מתחרים שלא פגעו בתחרות. "בנקים בכל העולם מקימים קונסורציומים ונותנים אשראי ללקוח, ובאותה שעה מתחרים בקשיחות על אותו הלקוח". כלומר, לא כל שיתוף פעולה גורר אחריו פגיעה מיידית בתחרות. תשובה אמר כי למד מניסיונו שבעסקות עתירות סיכון, חברות מעוניינות לחלוק את הסיכון ביניהן.

באותו פאנל אמר יוסי אקרמן, שכאשר יש לקוח יחיד, הסיכון הגלום בכניסה לשוק גדול מאוד, לכן "אנו רואים קבוצות, שבונות מיזם משותף כדי ללכת יחד. הסיכון הוא רב, וללא ההליכה המשותפת, אף אחת מהמשתתפות לא תוכל להרים את המיזם לבדה. במצב כזה או שהולכים יחד או שלא הולכים בכלל. כלומר, מיזמים משותפים במקרה כזה רק מגבירים את התחרות". לדבריו, בשוק הביטחוני הם פועלים מול חברות זרות גדולות, שמשתפות פעולה ביניהן. "הטבע שלנו, הישראלים, הוא לא לשתף פעולה. אנחנו לא מבינים שאם לא נשתף פעולה לא נזכה בפרויקטים".

על פי סיכום הכנס, הסכימה הממונה על ההגבלים העסקיים , רונית קן, שלא כל שיתוף פעולה בין מתחרים פוגע בתחרות, וכי יהיו מצבים מיוחדים, עתירי השקעה והון, שבהם אי קיום מיזם משותף יוריד את האפשרות התחרותית שהוא מגלם מסדר היום. "אני חייבת לציין כי במקרים רבים זה מה שהחברות טוענות בפנינו, שכל גורם בנפרד אינו יכול להרים את המיזם. על כן אנו נדרשים לבדיקה מדוקדקת: האומנם אין חלופות אחרות? האם ישנם שותפים אפשריים שאינם ישראלים? אנו יוצאים תמיד מנקודת הנחה, שהאמת נאמרת, אך צריכים להיות בקיאים מאוד בפרטים הכלכליים, בטרם נאשר שינויים שעלולים להיות בעלי משמעות רבה על מבנה השוק".

אם כך, מותר במצבים שונים, ולפעמים רק לאחר בדיקה עם הממונה על ההגבלים העסקיים, לשתף פעולה גם בין מתחרים.

זכינו כיועצים ללוות מיזם כזה. מדובר בכביש חוצה ישראל, כביש 6. הכביש הוקם בשיטת BOT , Build Operate Transfer , כלומר החברה שזכתה במכרז המדינה בנתה, מפעילה ובעוד כעשרים שנה תחזיר את כביש האגרה למדינה. הממשלה בחרה לא לעשות זאת בעצמה מחמת גודלו של האתגר – שמסיבות רבות אינו בתחום היתרון היחסי של פעילות ממשלתית – וחברה עסקית אחת לא יכלה להרים מיזם כזה גם מחמת הסיכונים הפיננסיים וגם מחמת היכולות הענקיות הנדרשות לתכנון ולביצוע. כך חברו חברות אפריקה ישראל, שיכון ובינוי וחברת CHICK הקנדית לחברה חדשה – דרך ארץ, שהקימה את הכביש והיום מפעילה אותו.

גם השותפות עצמן וגם חברות הבנייה שבבעלותן, למשל, דניה סיבוס, של אפריקה ישראל, וסולל בונה, של שיכון ובינוי – מתחרות בפרויקטים אחרים. ובנוסף לאלה שותפו בפרויקט בשלב ההקמה כמעט כל חברות התכנון והבנייה של מדינת ישראל, שלמדו לשתף פעולה תוך כדי תחרות. זה אמנם לא היה קל כלל וכלל, אבל בכל זאת אפשרי, והפרויקט בשלב ההקמה עמד בכל היעדים ואף מעבר לכך – סלילת הכביש הסתיימה ארבעה חודשים לפני המתוכנן!

דוגמה נוספת לשיתוף פעולה בין מתחרים, המועיל ללקוחות ולכן הוא מותר מבחינת החוק, הוא בנושא התשתיות הסלולאריות, שהקרינה מהן מזיקה לבריאות; ודאי טוב ללקוחות כשניתן להגיע לשיתוף פעולה בין המפעילים המתחרים ולהשתמש באותה תשתית כדי לספק שירותים סלולאריים תוך תחרות אבל גם תוך שמירה על איכות הסביבה.

שיתוף פעולה ותחרות במשפחה

לא רק בשווקים המורכבים של היום, שבהם אנו מוצאים מורכבויות עסקיות רבות מעין אלה שהזכרתי, ניתן לגלות מודל של שיתוף הפעולה בין מתחרים. כיועצים, אנו למדים הרבה על שיתוף פעולה תוך תחרות גם מליווי של עסקים משפחתיים. ואלה, למי שאינו מודע לכך, הם עיקר הכלכלה. אבל תחרות בין אחים לא מתחילה בעסק משפחתי. לכו לספר בראשית וקראו על יוסף ואחיו. הכל התחיל בתחרות על אהבת האב, שהולידה קנאה, שהולידה שנאה, וקשר הדם אפשר פיוס מחדש! במקום האינטימי ביותר, בתוך המשפחה, אנו מגלים מערכות יחסים מורכבותCo-Opetition ממש!

המונח המשלב את שתי המיליםCooperation ו-Competition הופיע בשמו של ספר פורץ דרך מ-1996 שנכתב על-ידי שני פרופסורים לניהול: ברנדנברגר מאוניברסיטת הרווארד ונלבף מאוניברסיטת ייל. לדברי המחברים, יש הרואים בעסקים תחרות בלבד. אלה מניחים שעשיית עסקים היא כמו מלחמה והם אינם יכולים להרוויח אלא אם כן מישהו אחר מפסיד. אחרים רואים את עולם העסקים כשיתוף פעולה מושלם של צוותים ושותפויות. אבל לפי הספר- האמת היא שעסקים הם גם שיתוף פעולה וגם תחרות.

שיתוף פעולה ותחרות בבית הספר

גם הזיכרונות האישיים שלי מבית הספר רוויים בדוגמאות של שיתוף פעולה בין מתחרים. הייתי תלמידה טובה, לשמחתי, וידידי לכיתה היו מבקשים להעתיק ממני את שיעורי הבית. הנורמה היתה ברורה: אי אפשר לסרב לבקשה! וכך, למרות שהיתה גם תחרות מי מוצלח יותר בלימודים ומי אהוד יותר בחברה, התחרינו מחד ושיתפנו פעולה מאידך.

אני זוכרת מקרה שחברה טובה העתיקה ממני שיעורי בית וקיבלה ציון גבוה ממני על אותה עבודה. לא פשוט, ובכל זאת קיבלתי את המצב: מתחרים ומשתפים פעולה. הישגיות מול סולידאריות חברתית. גם ילדים מתמודדים עם דילמות!

שיתוף פעולה ותחרות בתוך הארגון

בעולם הארגוני, אני מוצאת שהדילמה קיימת קודם כל בתוך הארגונים. מקור התחרות "המשפחתית" אינה על הבכורה או על אהבת "האב", המנהל, אלא על הזמן! בעולם דינאמי רוב העובדים והמנהלים ניצבים בפני עומס מטלות המתחרות על הזמן שלהם. האם ישקיעו אותו בקידום היעדים שהם אחראים להם? או יסייעו לעמית לעמוד ביעדיו הוא? כיצד מטפחים תרבות שמאפשרת גם את זה וגם את זה?

התחרות היא גם על תשומת הלב הניהולית, בעיקר של המנכ"ל וההנהלה. ואפילו בתוך ההנהלה יש תחרות. חלקה תחרות מובנית. למשל, בהגדרה, השיווק והייצור מתחרים על אינטרסים שונים. השיווק רוצה מענה מבודל ומהיר לכל לקוח. הייצור מחפש אופטימיזציה, ייצור בעצבות גדולות, ללא הפרעות בלתי צפויות, מה שמביא לפריון גבוה. אבל אם השיווק והייצור לא ילמדו לשתף פעולה תוך כדי תחרות על השגת היעדים – האם יש סיכוי להנהלה ולארגון כולו להצליח?

תחרות תוך ארגונית מגיעה לפעמים לטירוף מערכת של ממש. למשל, מארגנים את החברה כמרכזי רווח. עכשיו מתחילה התחרות: איזה מרכז רווח מרוויח יותר. בכדי להצליח, כולם צריכים לשתף במידע ובידע ובמודיעין על השוק. יש מי שרואה ראיה מערכתית – חברה אחת; ויש מי שנוהג כפטריוט מקומי, מתעלם לחלוטין מבריאות המערכת ומתמקד רק בבריאות חלקו שלו.

אני מציעה ללקוחותינו לראות בארגונים כאלה ארגונים פיאודליים, שיש מקום לדאגה לעתידם – אם לא ישתנו. כמו ברפואה, כשלמשל, רופא שיניים מתעניין רק בבריאות הפה ונותן תרופה שמזיקה לגוף כולו. כדאי ללמוד על ארגונים מהביולוגיה ומהרפואה. אני מאמינה, שבהתייחסות אל הארגון כאל אורגאניזם חי – נמצה טוב יותר את פוטנציאל התרומה של היחיד והצוות לטובת המערכת כולה.

שיתוף פעולה ותחרות באוניברסיטה

אלן אפואה, פרופסור לאסטרטגיה מבית הספר למנהל עסקים באוניברסיטת מישיגן, מייעץ לסטודנטים שלו לשמור על ראש פתוח, בעיקר כשמדובר על שיתוף פעולה עם מתחרים. לדבריו, בבתי ספר למנהל עסקים, שבהם מלמדים להתחרות, קשה מאוד ללמד בו-בזמן גם לשתף פעולה עם מתחרים.

במאמר שפורסם בכתב העתFAST COMPANY" " ב-1999, הוא מדגים: נניח שארבעה סטודנטים נפגשים כדי לנתח אירוע ביחד (שיטה נפוצה מאוד בבתי ספר למנהל עסקים) ונניח שאני יודע 80% מהחומר ושלושת האחרים יודעים רק 20%. כשאנחנו נפגשים אני נותן 80% מהחומר שהם זקוקים לו ומקבל בחזרה רק 20%. יש מי שיאמר שזה לא כדאי ויחליט לא להשתתף בקבוצת הלימוד, אולם אז מה קורה? אם לא תעבוד עם הצוות, תישאר תקוע עם 80% הידע שכבר יש לך. אם תשתתף ותשתף, תלמד 20% שלא ידעת ותגיע ל-100% מהידע.

עוד מוסיף פרופ' אפואה, שבדרך זו הסטודנטים ממתגים את עצמם. סטודנט שעוזר לצוות שלו באוניברסיטה להגיע ל-100% ידע – ייזכר על ידם לטובה גם בעתיד, גם כעבור עשר שנים, כשיחפשו מנהל בכיר וירצו להגיע לאדם שהם יכולים לסמוך עליו.

שיתוף פעולה ותחרות – ניסיון אישי

כיועצים, למדנו לשתף פעולה עם מתחרים רבים גם בארץ וגם בחו"ל. העולם מורכב, והאתגרים של הלקוחות שלנו בתחום ההתחדשות האסטרטגית גדולים. אנחנו בונים עבור כל לקוח ובכל פרויקט צוות יועצים ובו מומחים אחרים, שחלק מיכולותיהם משלים את אלה שלנו וחלק אחר של יכולותיהם מתחרה בנו. זה לא קל – אבל אם עובדים בראש פתוח, כמו שהמליץ פרופ' אפואה, ועם לב פתוח – וזאת בהשראת אוטו שרמר, שמודל ה-U שפיתח, משמש אותנו הרבה בעבודה – ניתן ליצור ערך ללקוח של 100%; גם כשאתה מביא 80% והמתחרה תורם רק 20%. (מודל ה- U מציג את חשיבות הדיאלוג הפתוח בתהליכי שינוי כזה שמתחיל ב"ראש פתוח" מעמיק לכיוון "הלב הפתוח" ומסתיים בקבלת החלטות על בסיס שני השלבים הקודמים – "רצון פתוח").

לפעמים אנו נתקלים במתחרים בתוך הארגון: יועצים אחרים שכבר היו בו לפנינו, או יועצים אחרים שהלקוח רוצה להביא מסיבות שונות. בעבר נזהרנו לא להיכנס למצבים אלה וביקשנו מהלקוח להחליט עם מי יעבוד. אבל גם אנחנו לומדים תוך כדי תנועה, ולמדנו מהניסיון את מה שמלמד פרופ' אפואה. היום אנחנו שמחים לעבוד בשיתוף פעולה עם מתחרים מהארץ ומחו"ל.

באחרונה נכנס מנכ"ל חדש לארגון שאנו מלווים אותו תקופה ארוכה ורצה להביא לארגון חברת ייעוץ חדשה. הצעתי לו להשאיר אותנו בליווי על אש קטנה ולשלב את זווית הראיה שלנו עם זו של היועצים החדשים שיבחר. שילוב של ידע ישן וידע חדש. הוא עדיין מתלבט…
העולם נעשה גדול, פתוח ועשיר מאז אימצנו את גישת השת-חרות (שיתוף-תחרות). הלקוחות שלנו מרוצים מהפתיחות והגמישות, העובדים שלנו נהנים מידע מגוון, ובאמת "מכל מלמדי השכלתי" – גם ממתחרי.

*הכותבת היא שותפה מייסדת של סטטוס ומנכ"ל חברת ד"ר עדנה פשר ושות' יועצים לניהול http://www.pasher.co.il/

המגזין סטטוס מופק ע"י: