מנהל רכש בארגון מצליח עושה הרבה יותר מניהול רכש: הוא מנצל את קשריו עם בעלי עניין על מנת לחזות צרכים, משפר תהליכים באמצעות כלים טכנולוגיים ואנליטיים, ומזהה חידושים ורעיונות הנולדים אצל ספקים – על מנת להביאם אל תוך הארגון
פורסם: 1.2.15 צילום: יח"צ
הקשר בין ביצועי מערך הרכש ובין ההצלחה העסקית הכוללת מוכר ומתועד היטב. כבר בשנת 2013, למשל, קבע מחקר שנערך בקרב מנהלי רכש כי חברות שארגוני הרכש שלהם מתפקדים היטב נהנות משולי רווח גבוהים יותר בהשוואה למתחרים בתחומי פעילותן. מנהלי רכש איכותיים מביאים לארגון רעיונות, שיטות וכלים חדשניים, אותם הם מזהים לא פעם בשורות הספקים עימם הם עובדים. כך, הם יוצרים לעתים יתרון תחרותי לארגון, דווקא בתחומים שאינם קשורים בהכרח לליבת פעילות הרשת.
על מנת להבין את האסטרטגיות ודפוסי הפעולה המאפשרים למנהלי רכש להציג תרומה ייחודית לארגון, ערכו כלכלני יחידת המחקר של האקונומיסט, בשיתוף פעולה עם מומחים במכון יבמ לערך עסקי, סקר בקרב 1,023 מנהלי רכש בחברות מצפון אמריקה, אירופה ואסיה בעלות הכנסות שנתיות העולות על מיליארד דולר. במקביל, ניתחו החוקרים לעומק 100 חברות שהציגו הכנסות וביצועים גבוהים ביחס לעמיתים בתחומי התעשייה שלהן.
החוקרים זיהו שלושה מאפיינים ייחודיים למנהלי הרכש בעלי הביצועים הגבוהים, הניצבים בצמרת תחומם. ראשית, המנהלים המצליחים מתמקדים בשיפור ההצלחה העסקית ברמה הכלל-ארגונית, ולא רק ביצועי רכש. שנית, הם עומדים בקשר הדוק עם בעלי עניין אחרים בחברה, על מנת להבין ולצפות מראש את צרכיהם ואת סולם העדיפויות שלהם. שלישית, הם מאמצים שיטות רכש מתקדמות וכלים לניהול תהליכים, המבטיחים תוצאות משופרות.
כ -10 אחוזים מהארגונים שהשתתפו בסקר, המציגים יכולות שיא בתחום הרכש, מגלים כי יחידות הרכש מוסיפות ערך משמעותי לחברות אותן הן משרתות. מנהלי רכש מצליחים, הם כאלה התופסים את ניהול הרכש בפרספקטיבה רחבה יותר מעמיתיהם; הם נוטים יותר לאמץ את סדרי העדיפויות המוגדרים על ידי מקבלי השירותים למענם הם פועלים, ומחויבים יותר למטרות האסטרטגיות של העסק כולו; הם מבקשים להגדיל את ערך פעילות הרכש, באמצעות שיתופי פעולה עם גופים בתוך הארגון – כמו גם עם ספקים, מהם הם מקפידים ללמוד ולשאוב ידע, רעיונות ושיטות. הם מאמצים טכנולוגיות מתקדמות הקשורות לרכש ולניהול תהליכי רכש, המפשטות את התהליכים הטכניים של איתור ספקים, קבלת הצעות, סגירת עסקה וניהול הביצוע שלה.
לעומת המצטיינים, מתברר כי ארגוני רכש שנותרו ברמה הנמוכה יותר מתמקדים ומסתפקים בפעילויות רכש מסורתיות במסגרת יכולות בסיסיות המקובלות בתחום – ולא מעבר להן. ארגונים כאלה נוטים להתרכז יותר בחיסכון בעלויות ונמנעים ממעורבות מוקדמת, בשלבים הראשונים של החלטות רכש. הם אינם נכנסים לעומק לשיקולי הרווחיות המוקדמת ולסדרי העדיפויות האסטרטגיות של הארגון כולו.
38 אחוזים מהמשיבים בסקר המשותף לאקונומיסט וליבמ, המגיעים מארגונים בעלי הביצועים הטובים ביותר בתחום הרכש, מדווחים כי הם מציגים חדשנות לתוך הארגון, המגיעה מהספקים וממקורות אחרים עימם הם משתפים פעולה – ומציבים את הבאת החדשנות הזאת כאחד משלושת היעדים הניצבים בצמרת סדרי העדיפויות שלהם. זאת, בהשוואה לכ- 20% בלבד ממנהלי פעילות הרכש המאופיינים בביצועי-חסר. בדומה לכך, 42 אחוזים ממי שנתפסים כמודלים לחיקוי בתחום הרכש, מתייחסים לצמיחה בהכנסות ועלייה ביתרון התחרותי באחד משלושת המקומות הראשונים על סדר יומם.
מבט הוליסטי אל פעילות הרכש, ממנף את רשת הקשרים הפנים ארגוניים, חוצת המחלקות, התהליכים והמשימות המאפיינת את תהליכי הרכש, ואת המפגש התכוף והרצוף עם בעלי עניין – על מנת להפיק ערך מוסף חדש ממכלול אינטראקציות אלו, ולא רק בתחום הצר של הרכש בלבד. כך, הופכים מנהלי הרכש האיכותיים למחויבים יותר לנקודת המבט של בעלי העניין המרכזי שלהם: כמו רוב המחלקות אחרות בארגון, גם תחום הרכש נוטה לשגשג כאשר הוא מקושר היטב לשאר החברה.
הצלחה בפעילות הרכש, מחייבת שחרור ממגבלות השיטות המסורתיות בתחום, ונכונות לאמץ פתרונות רכש חדשניים. כך, למשל, מנהלים מצליחים נוטים יותר לאמץ גישה כוללת לטכנולוגיות רכש, מגלים יותר מחויבת לאוטומציה, ומחפשים כלי ניתוח מתקדמים ומכשירים אנליטיים שיסייעו בקבלת ההחלטות. הם מאמינים יותר בשילוב כלים לניהול סיכונים בתוך תהליכי הרכש, ומעבירים יותר פעולות לתהליכים אוטומטיים לחלוטין, תוך הפעלה מאסיבית של כלי בקרה וניתוח אנליטי.
האם עסקים ישראלים, מכל גודל, ערוכים כיום ליישם את התובנות המנחות את מנהלי הרכש בארגוני ענק בחו"ל? זירת התחרות בה מתמודד הארגון הישראלי פתוחה וחשופה למתחרים העשויים לאמץ רבים מהרעיונות, העקרונות והשיטות שזוהו כאן. התמודדות בעידן התחרות הגלובאלית מחייבת את מנהל הרכש לזהות את התחומים הבעייתיים במסגרת עבודתו כיום ולהפוך את תהליכי השיפור של פעילות הרכש למנוף לשיפור התמונה העסקית הכוללת. מנהלי רכש חייבים לטפח אינטראקציות עם ספקים ולקוחות, כך שחידושים ממקורות חיצוניים אלה יחלחלו אל החברה, יאומצו במסגרתה ויתרמו לביצועיה. בסופו של יום, עמדת הפעילות של מנהל הרכש, על קו התפר שבין החברה ובין העולם החיצוני – הופכת אותו למשפיע רב חשיבות, הרבה מעבר לתחום הרכש בלבד.
אתי לוי, מנהלת הרכש יבמ ישראל ו SPGI & Italy Sourcing Execution Manager , צילום: יח"צ
Tags: אסטרטגיה מכירות מעבר לדיגיטל ניהול ניהול ידע צרכנות רכש שיווק
