למרבה הצער בלחץ היומיומי, בתפעול השוטף והבלת"מים, למנהלים "אין זמן" להתעסק בניהול העובדים ובפיתוח האישי, הבינאישי והצוותי. לעובדה זו השלכות משמעותיות הן על העובד, הן על הצוות והן על הארגון כולו
פורסם: 7.8.16 צילום: shutterstock
זה שאנו מבלים את רוב שעות היום בעבודה, אנחנו יודעים. וזה שאנחנו רואים את המנהלים שלנו הרבה יותר מאשר את בני המשפחה שלנו אנחנו גם יודעים. אז מדוע ישנם מנהלים שעדיין לא סיגלו לעצמם דפוסי התנהגות של ניהול עובדים?
כמבוגרים, העבודה תופסת את רוב הזמן של חיינו. מחקרים קודמים מעידים על העובדה כי תחושותיהם של עובדים ומנהלים לגבי עבודתם וחוויותיהם במקום עבודתם יגלשו גם לשעות מעבר לשעות העבודה ולעולמם הפרטי. יתרה מכך, מערכת יחסים של העובד עם המנהל שלו תשפיע על תפיסותיו של העובד, גם מחוץ לשעות העבודה.
ארגונים רבים מקדמים מנהלים כתוצאה ממקצועיות של אותו עובד\מנהל או הוותק שלו בחברה. קריטריונים כמו: השגת יעדים, חשיבה פרואקטיבית ותוצאתית, עמידה בלחץ ושחיקה, יצירתיות ועוד, עומדים בראש סדר העדיפויות בבחירת הדרג הניהולי הבא. אין זה מפתיע אם כן שאותם מנהלים חושבים שברגע שהם שמו את כובע הניהול על ראשם, עליהם להיות יותר מקצועיים, יותר עמוסים ופחות זמינים. אך מי הגדיר שההבדל העיקרי בין עובד למנהל נובע ממקצועיות או ותק בלבד?
לא סתם מנהל נדרש למיומנויות בינאישיות גבוהות, הרי יש לו תפקיד משמעותי הן בפיתוח העובד והן בפיתוח הצוות. למרבה הצער בלחץ היומיומי, בתפעול השוטף והבלת"מים, למנהלים "אין זמן" להתעסק בניהול העובדים ובפיתוח האישי, הבינאישי והצוותי. לעובדה זו השלכות משמעותיות הן על העובד, הן על הצוות והן על הארגון כולו, שכן עובדים וצוותים עלולים שלא לממש את הפוטנציאל האישי שלהם, לא להרגיש סיפוק מהעבודה, לא להשתפר בעבודה, לא להישאר בארגון לאורך זמן – ובמילים אחרות: לא לתפוס את העבודה שלהם כמשמעותית.
משמעות או הימנעות?
מחקרים שונים כבר עסקו בתפיסת המשמעות בעבודה. אלה התמקדו בעיקר בערכים, מעורבות ואוריינטציה בעבודה. המשותף למחקרים אלו הוא מיקוד ביחס העובד והשקפותיו כלפי עבודתו. על פי (Pratt & Ashforth 2003) תפיסת משמעות תפקיד היא כאשר העבודה נתפסת על ידי העובד כלפחות בעלת מטרה וערך. הרעיון שעומד מאחורי מחקר זה הוא שלא מדובר בסוג עבודה המשפיע על ה – well being שלנו, אלא על כיצד אנו תופסים\מייחסים את העבודה שלנו. על כן, נשאלת השאלה – איך תפיסת תפקיד מעצבת ואחר כך משפיעה על החיים של העובדים ועל התנהגותם במקום העבודה?
"ג'וב" , "קריירה" ו- "ייעוד"
במחקרם הראשון של (1985 ,Bellah, Madsen, Sullivan , Swidler & Tipton), על תפיסת משמעות התפקיד, יצרו מודל שבו ניתן למצוא שלוש רמות לתפיסת משמעות התפקיד בעבודה: "עבודה", "קריירה" או "ייעוד". מאז, התבססו חוקרים שונים על מודל זה בחקר משמעות התפקיד (Bella et al., 1985; Wrzesniewski et al., 1997; Wrzesniewski & Dutton, 200).
מנהלים – התעוררו!
האם זיהיתם פה דפוסים שאליהם העובדים שלכם משתייכים? הנה כמה קריטריונים שיעזרו לכם להקדים תרופה למכה:
- עובד א' ← המוטיבציה העיקרית שלו נובעת מהשכר, תופס את העבודה שלו כהכרח, ללא ציפיות מהעבודה ומחכה בעיקר לחופשות ולסופשבוע.
- עובד ב' ← המוטיבציה העיקרית שלו נובעת מקידום, תופס את העבודה שלו כתחנה בדרך, הציפיות העיקריות שלו מהעבודה הינם סטטוס וכוח ומחכה בעיקר לקידום הבא.
- עובד ג' ← המוטיבציה העיקרית שלו נובעת מהתפקיד עצמו, תופס את העבודה שלו כתשוקה ופריווילגיה, הציפיות העיקריות שלו מהעבודה הן להגיע להגשמה עצמית ולהפוך את העולם לטוב יותר ומחכה בעיקר לעוד פרויקטים ועבודה.
(Wrzesniewski , McCauley , Rozin, & Schwartz , 1997)
מנהיגות ומשמעות:
בעבודת מחקר שערכתי בשנה האחרונה עלו ממצאים לקשר הדוק הקיים בין סגנון מנהיגות של מנהל לבין תפיסת משמעות תפקיד בעבודה**. לא מפתיע אם כן לגלות שכל סגנון מנהיגות (פאסיבי, מתגמל ומעצב) משפיע בתורו על אחת מתפיסות התפקיד שהוצגו לעיל.
המנהיג הפאסיבי מוותר על כל ניסיון להשפיע על הכפיפים, שכן הוא אינו מעורב בעבודתם של העובדים שלו והנוכחות שלו בשטח אינה מורגשת, אלא אם כן איתר בעיה. במילים אחרות – מנהל מסוג זה עסוק בעיקר ב"כיבוי שריפות". לכן, באופן לא מפתיע, עובדיו של מנהל זה יביעו בדרך כך אדישות וחוסר אכפתיות. אין זה מפתיע לפיכך שמנהלים מסוג זה יהיו קשורים לתפיסת התפקיד של עובדיהם כ"עבודה".
המנהיג המתגמל מנהל סביב עיקרון ה"חליפין" של מתן תגמול\עונש להתנהגות עובדיו. אותו מנהל משקיע אנרגיה רבה במעקב ובקרה צמודה על כל צעד של המונהגים שלו וגם מציג בפני העובדים בצורה ברורה ומובנת את המטרות והיעדים שיש להשיג, מי אחראי להשגתם ומה התגמול שיזכו בתמורה לעמידה באותם היעדים. לכן, מידת המאמץ שישקיעו עובדיו תלויה במידה רבה במידת האטרקטיביות של התגמול הצפוי להם. מנהלים מסוג זה יהיו קשורים לתפיסת התפקיד של עובדיהם כ"קריירה", מה שאינו מפתיע בשל העובדה כי "קריירה" מבוססת על אטרקטיביות הקידום.
המנהיג המעצב עסוק בפיתוח אישי ומקצועי של עובדיו, דרך 4 טקטיקות עיקריות: (1) התייחסות אינדיבידואלית לכל עובד באשר הוא, לצרכיו וחניכתו בהתאם ; (2) איתגור אינטלקטואלי של העובדים בהצבת סימני שאלה ועידודם לבחון את הבעיה מזוויות רבות ; (3) הנעה השראתית לרמות יוצאות מן הכלל של הישגים, הן במונחים של ביצוע והן במונחים של התפתחות אישית ; (4) הווית מודל לחיקוי והזדהות. קרי המנהיג המעצב יהיו קשור לתפיסת התפקיד של עובדיו כ"ייעוד".
מאפייניו והתנהגותו של עובדו של המנהיג המעצב:
- חשיבה מעמיקה, עצמאית וביקורתית.
- מציאת דרכים טובות יותר לביצוע משימות.
- יוזמה ופרואקטיביות.
- אימוץ ערכיו וחזונו של המנהל.
(Bass & Avolio, 1997).
לסיכום – מה הלאה?
- היו מנהיגים מעצבים! רוצים שעובדיכם ישקיעו בעבודה, יהיו בעלי שביעות רצון ויגיעו לביצועים גבוהים? התייחסו אליהם, אתגרו אותם, עוררו בקרבם השראה והוו עבורם מודל לחיקוי והזדהות.
- צאו להכשרות! פיתוח מנהיגות בארגונים זה לא פשוט, לעיתים צריך להיעזר ביועץ אשר מתמחה בפיתוח מנהלים.
- היו סבלניים! שינוי זה לא דבר פשוט ולא קורה בין רגע, פיתוח מיומנויות ניהול חדשות דורשות זמן וסבלנות רבה, אבל זכרו – הסבלנות משתלמת!
- עברו מניהול משימות לניהול אנשים! וזכרו: "It's all about people".
*סיון קנר היא יועצת לניהול ומנהלת פרויקטים בקבוצת ד"ר עדנה פשר ושות' – יועצים לניהול בע"מ http://www.pasher.co.il/
** ממצאי המאמר מבוססים על עבודת מחקר לתזה מאת: סיון קנר, סגנון מנהיגותו של המנהל, סיפוק צרכים בסיסיים ותפיסת משמעות התפקיד: מודל תיווך (בהנחיית ד"ר יניב קנט-מימון, המרכז הבינתחומי הרצליה, 2016).
מגזין "סטטוס" מופק ע"י: 
Tags: הכשרת עובדים מנהיגות ניהול ניהול משאבי אנוש תרבות ארגונית
