מערך חניכה אפקטיבי במיוחד כאשר בארגון נקלטים עובדים במספר מועט כך שלא כדאי לארגון לקיים קורס הכשרה לתפקיד
פורסם: 24.2.16 צילום: shutterstock
ארגונים פרטים וציבורים, בארץ ובעולם, משקיעים תשומות רבות באיתור וגיוס עובדים ומנהלים, בהכשרתם ובטיפוחם. אחת התחנות המשמעותיות ביותר לעובד היא תהליך קליטתו ודווקא שם, נוטים ארגונים רבים לחסוך במשאבים, להצמיד את העובד החדש לעובד וותיק לצפייה לכמה ימים ו"לזרוק אותו למים". לגישה זו מחיר גבוה מאד: אחוזי נטישה גבוהים בשבועות הראשונים לקליטה, בעיות בינאישיות ותהליך למידה שנמשך שבועות ארוכים בטרם העובד אכן יכול לבצע את תפקידו. כדי להתגבר על בעיות אלו, ארגונים מובילים במשק מפעילים מערך חניכה מובנה כחלק מתהליך הקליטה של עובד חדש.
"בעבודה שבוצעה ע"י חברת פילת מקבוצת היי קפיטל, במסגרתה פיתחתי את תהליך החניכה למזכירות רפואיות באסותא: המזכירה הרפואית הנקלטת עוברת תהליך חניכה מסודר הנמשך 15 יום ובו מוצמד לה חונך/עובד ותיק הדואג להכיר לה את הצוות עמו תעבוד, ללמד אותה תכנים מקצועיים כמו תהליך הקבלה, זיהוי מטופל וגבייה ומיומנויות ניהול שיחה שירותית. כל יום נפתח בפתיחת יום בה חוזרים על התכנים שנלמדו אתמול ומסתיים בסיכום יום בו מתנסה המזכירה בסימולציות מחיי היום יום במרפאה ומקבלת משוב על היום שעבר. לאורך היום צופה המזכירה החדשה צפייה מודרכת בעובדים ותיקים, ממלאת שאלונים לאחר הצפייה ומתנסה בעצמה בהיענות לפניות מטופלים. ביום ה-15 מבוצע מבחן הסמכה ע"י המנהל הישיר ונקבע האם יכולה המזכירה החדשה להצטרף לצוות כמזכירה מן המניין. תהליך חניכה זה הצליח להקטין משמעותית את אחוז נטישת המזכירות החדשות.
כפי שניתן לזהות מהות התוכנית והצלחתה טמונה בעובדה שהחניכה מתבצעת ע"י חונך שהוכשר לכך מטעם הארגון (זו גם הזדמנות מצויינת לפיתוח והעצמה של עובדים ותיקים). כמו כן, ישנה תוכנית מדויקת מה עושה העובד בכל יום, במה ובמי עליו לצפות, מהם גופי הידע אותם יש להעביר לו וסימולציות וניתוחיי אירוע מובנים בהם הוא מתנסה בסביבה מבוקרת. לאחר כל התנסות זוכה העובד למשוב ממנו הוא לומד נקודות לשימור ונקודות לשיפור לקראת ההתנסות הבאה.
כפי שציינו, החונך הינו עובד וותיק, המזוהה עם ערכי ומטרות הארגון, עליו להיות מקצועי, בעל יכולת הדרכה, מיומנויות תקשורת בינאישית גבוהות, וגמישות מחשבתית. לחניכה ארבע מטרות עיקריות:
- רכישת ידע ומיומנויות נחוצים לתפקיד- העובד לומד את הידע הנדרש לו לצורך התפקיד ואת המיומנויות אותן עליו להפעיל
- חיזוק תחושת המסוגלות- פיתוח בטחונו של העובד לתפקד, ללמוד ולפעול במסגרת העבודה
- לימוד התרבות הארגונית- הכרת השפה, האמונות, הערכים וכללי ההתנהגות, הפורמאלים והבלתי פורמאלים.
- קליטה בינאישית בצוות- השתלבות בצוות העבודה, יצירת קשרים עם שאר העובדים והכרת מוקדי כוח וחשיבות בארגון.
מערך חניכה אפקטיבי במיוחד כאשר בארגון נקלטים עובדים במספר מועט כך שלא כדאי לארגון לקיים קורס הכשרה לתפקיד. ניתן גם לשלב חניכה כהמשך לקורס וכחלק אינטגרלי מתהליך ההכשרה של העובד או המנהל. חשוב לציין, כי מלבד החונך, על המנהל הישיר של העובד להיות מעורב גם הוא בתהליך החניכה, לנהל את התהליך, לבדוק עמידה ביעדים ולבצע מעקב ובקרה.
גם בחברת פלאפון, אימצו את הגישה של תהליך חניכה מובנה עקב הצורך בקיצור זמן ההכשרה וחיבורו ברצף עם תהליך החניכה והקליטה בשטח )ההנהלה הבכירה באגף ביקשה להעביר אחריות למנהלים בשטח(. במקרה זה, אומץ מודל מעניין ואפקטיבי אחר של חניכה, כהמשך אינטגרלי לקורס ההכשרה. לאחר שמסתיים קורס ההכשרה בן ה-6 ימים בפלאפון, בו הנציג מאזין, עונה לשיחות ולומד, מקבל הנציג החדש חוברת OJT (on the job training). בחוברת הזו מפורט למעשה בדייקנות של שעות מה עליו לעשות, במי עליו לצפות, מהם הדגשים לצפייה, שאלות שיש לענות עליהן לאחר הצפייה ומה עליו ללמוד מבחינת תכני לימוד ומערכות שונות. בנוסף לחוברת שמלווה את הנציג, מוצמד לו מנהל הצוות שלו, שהוא גם החונך שלו. כשהתפיסה היא: שהמנהל הישיר הוא זה שצריך להיות אחראי בפועל לחניכה ולליווי של העובדים החדשים ולא עובד וותיק מן הצוות.
כל תהליך החניכה אורך 10 ימים , כשבשלושת הימים האחרונים הנציג רק עונה לשיחות ומקבל משובים ממנהל הצוות. בסיום התהליך נערך מבחן ידע +האזנה לשיחה- שכלול של שניהם מוביל להחלטה האם להסמיך את הנציג החדש.
דוגמא נוספת לתהליך חניכה ייחודי ונועז, שפותח ע"י אלינור מיימון- מנהלת ההדרכה של "גרופון". תהליך חניכה זה מבוסס על מודל הלמידה 70:20:10 (על המודל במאמר אחר) ומאפשר מיקסום תועלות החניכה. כשהגיעה אלינור ל"גרופון" היה נהוג להכשיר את אנשי המכירות בהכשרה תיאורטית של 5 ימים ולאחר מכן להצמידם "כצל" לסוכן מכירות ותיק כדי שילמדו את העבודה. הבעיות המוכרות שכבר צוינו לעיל, היו קיימות גם שם: אחוזי נטישה גבוהים של עובדים חדשים, עובד חדש לא מספיק מקצועי, הכשרה ארוכה בעלת עלויות ניכרות לארגון ויכולת לראות אם העובד אכן מתאים לתפקידו רק לאחר זמן רב יחסית.
בתהליך החניכה החדש שהגתה אלינור, כבר ביום הראשון לאחר שהעובד לומד על "גרופון" הוא מקבל מבחן שתכליתו חיפוש שותפים עסקים ברחבי האינטרנט. מתוך הרשימה שיצר, הוא ממפה עשרה לקוחות חדשים שגרופון טרם יצרה עמם קשר. כל הסימולציות, הלימוד והתרגולים נעשים סביב הלקוחות האלו שהם לקוחות אמיתיים לכל דבר ועניין.
כעבור 5 ימים, העובד החדש כבר מנהל שיחה מבוקרת עם אחד הלקוחות שמיפה בעזרת מנהל האזור שלו וקובע עמו פגישה להמשך השבוע. כמובן שהוא מקבל משוב בזמן אמת על השיחה שניהל. הנציג הבכיר שמונה כחונך שלו לשבועיים הבאים מתלווה אליו לפגישות הללו ויחד הם בונים עסקה לשותף חדש. לאחר שבועיים, איש המכירות החדש כבר עובד עצמאית ומתנהל מול עשרת הלקוחות שאתר בשלב המקדים של הקורס.
קצרה היריעה מלפרט את יתרונות המודל, אולם נמנה כמה בכל זאת: הקטנה דרמטית של אחוזי הנטישה, יכולת אבחון כבר בשלב הראשוני מי מתאים לתפקיד, קירוב ההכשרה "לשטח", קיצור זמן ההכשרה, יצירת קירבה וקשר בין חונך לעובד וצמצום דרמטי של עלויות ההכשרה. אנו רואים, כי מטרותיו ועקרונותיו של תהליך החניכה זהים, אולם כל ארגון מאמץ לו שיטת חניכה קצת אחרת, המתאימה לו, למאפייניו, ליעדים בפניהם הוא עומד ולתרבות הארגונית שלו.
בדבר אחד אין ספק, ארגון הבוחר לבצע תהליך חניכה יעיל ואפקטיבי, זוכה לתפוקות ורווחים הניתנים למימוש הן בטווח הקצר והן לטווח ארוך.
*הכותבת רות גרבר היא מפתחת הדרכה ומנחת קבוצות בכירה
train the trainer
מגזין "סטטוס" מופק ע"י: 
Tags: אסטרטגיה הדרכות חניכה ניהול משאבי אנוש תרבות ארגונית
