מה משותף למנכ"ל, מנהלי מכירות, מנהלי כספים, מנהלי רכש, מנהלי צוות שירות לקוחות, מנהלי משאבי אנוש, מנהלי מחלקת תביעות בחברת ביטוח, ומנהלי מערך ה IT של החברה? כולם מנהלים משא ומתן בעצמם וכולם מנהלים אנשים שמנהלים משא ומתן

 צילום: shutterstock   פורסם 22/05/13

כל דרגי הניהול שהוזכרו (ועוד רבים אחרים) עוסקים פעמים רבות במהלך יום העבודה שלהם לא רק בניהול משא ומתן בעצמם אלא גם בניהול קבוצה של אנשים שמנהלת משא ומתן. קבוצת אנשים זאת מנהלת מו"מ עם ספקים, לקוחות, עובדים, ועוד. הם מנהלים דיאלוגים, קונפליקטים ועימותים רבים מאוד כמעט בכל רגע נתון.

ניתוח משא ומתן

שיטת ניהול אנשים שמנהלים משא ומתן – באמצעות ניתוח משא ומתן ספציפי שהתקיים היא גישה מאוד מעניינת לשיפור התהליכים והתוצאות של משא ומתן. בבסיסה, ניתוח משא ומתן בודקת את כל ציר הזמן, מידע, נתונים, משתתפים ותהליך שעברו על משא ומתן ספציפי. זה יכול להיות או בשיתוף מלא של האדם שמנתחים את המשא ומתן שהוא ביצע או באמצעות התבייתות על משא ומתן ספציפי (בלי ידיעתם של הצדדים). זה יכול להיות לא רק על משא ומתן שהצליח ונסגרה עסקה, זה בהחלט יכול להיות על תהליך שנכשל (למרות שמבחינה ארגונית או ניהולית – היה קיים הרצון שהוא יצליח וייסגר.

המטרה של ניתוח משא ומתן היא ביצוע "פוסט-מורטום" לתהליך שמבוצע בצורה שוטפת וקבועה – בצורה של דגימה אקראית. שיטה זאת יוצרת בקרב מנהלי החברה, שמנהלים את האנשים שמנהלים משא ומתן, ראייה מדהימה ומעניינת מאוד של התהליכים שעוברים הספקים או הלקוחות או העובדים בתוך הארגון.

יש לציין כי את תוצאות ניתוח המשא ומתן שנערך אפשר להציג בפני מנהלי החברה או עובדיה, עם או בלי לחשוף במי היה מדובר. תפיסה זאת של תרבות "תחקיר" יכולה להוביל לתוצאות מעולות מצויינות, לאורך זמן. לעיתים כדאי להציג את שמו ותפקידו של האדם הזה ולעיתים חשיפה זאת גוררת אי נוחות מצידו או מצד הקבוצה עצמה. מאחר ולא מדובר ברצון להוביל ל"מלחמה" על אירוע שהוא לא ליבת ניהול מנהלי מכירות, הרי שאם ניתן לוותר על חשיפה זאת, אפשר לעשות זאת.

אימוני משא ומתן

אחת השיטות הטובות ביותר הקיימות לניהול אנשים שמנהלים משא ומתן זה לאמן אותם לקראת תהליכים אלו. האימון יכול להיעשות או בחדר הישיבות בישיבת סוכני מכירות אחת לשבוע או בחדר הדרכה אחת לחודש או רבעון באמצעות המנהל הישיר שלהם.

האימון נערך או על ידי מדריך חיצוני או על ידי מנהל פנימי מתוך החברה שעובר עם צוות מנהלי המשא ומתן על קונפליקטים משני סוגים: הסוג הגנרי והסוג הקיצוני. משא ומתן גנרי הוא משא ומתן שעוברים כל הזמן כולם למול כל הלקוחות או כל הספקים (כמו משא ומתן קבוע שיש בין לקוח לאיש מכירות). משא ומתן קיצוני הוא משא ומתן (או ניהול משבר או קונפליקט) שהסיכוי לראות אותו בחיי היומיום בארגון הוא נמוך – אבל הוא התרחש, קרה, בוצע וטופל.

אימונים אלו מבוצעים על ידי מחשבה משותפת של משתתפי הדיאלוג או שימוש באמצעות טלוויזיה במעגל סגור וכלים דומים, כאשר המטרה שלהם היא לחשוף את משתתפי האימון למספר גבוה יותר של כלים שבהם ניתן להשתמש במהלך משא ומתן על מנת להוביל אותו לתוצאות הרצויות.

בארגונים בהם הוטמע לחלוטין תחום זה של אימון משא ומתן בצורה קבועה (פעם בחודשיים) מצאו המנהלים כי זאת במה מעולה להציג בפני צוות המנהלים והעובדים שמנהלים משא ומתן, את הגישה המנצחת, עלפי דעתם. המנהלים "מינפו" את הפגישות הקבועות הללו בנושאי המשא ומתן על מנת להוביל תהליכים שישפרו את המשא ומתן לאורך זמן.

זאת ועוד, עצם הכנסת קבוצה של אנשים שעוסקת בניהול משא ומתן לתוך חדר אחד בצורה קבועה על פני השנה, הובילה לשיפור בתהליכי המשא ומתן. החלפת הידע, הוספת מידע ונתונים, לימוד של שיטות שפועלות בסניפים שונים של החברה או באיזורים גיאוגראפיים שונים – כל אלו יצרו שיפור קבוע בתהליכי המו"מ שהוטמעו בארגון, לאורך זמן.

הדרכה וייעוץ לקראת משא ומתן ספציפי

גישה אהובה מאוד על מספר רב של מנהלים שמנהלים אנשים למשא ומתן היא הגישה של הדרכה טרם משא ומתן ספציפי. בסעיף הקודם דנו בשאלה כיצד מדריכים אנשים למול משאים ומתנים גנריים או קיצוניים – וכאן הדגש הוא מעט שונה.

הפעם המנהל מדריך או מאמן או מייעץ למנהל מתחתיו או עובד כפיף לו, כיצד לנהל נכון יותר תהליך ספציפי של משא ומתן מסויים. לא מדובר בבעיה גנרית שאין לה כתובת או שם אלא הפעם יש פנים, דמות, יש בעיה אמיתית שעומדת למול האדם שמנהל משא ומתן – והמנהל שלו מסייע לו, טרום או במהלך ביצוע המשא ומתן.

ההדרכה, האימון, והייעוץ לעובד שאמור לבצע בעוד מספר שעות משא ומתן ספציפי יכול להיות כלי ניהול רב עוצמה בתהליך של השבחת צוות העובדים לקראת משא ומתן. בתהליך זה, המיועד לאירוע ספציפי, ניתן לנתח את המשתתפים, את הצד השני, את הטכניקות שהצד השני נוקט בהם ואת הגישו שאפשר להציף במהלך הדיאלוג ולא פחות חשוב, את הדרכים בהם ניתן לנטרל את הצד השני ולהוביל אותו לסיום המשא ומתן.

נציין כי במסגרת הדרכה זאת אפשר ואף רצוי להציג בפני המשתתפים את גבולות הגזרה הכללים של המשא ומתן כמו גם ספציפיים למשא ומתן אד הוק זה. כלומר, זאת הזדמנות מעולה למנהל לחזור על מנטרות שונות ומגונות שהוא רוצה להטמיע בקרב עובדיו. ובמקביל, זאת הזדמנות טובה עוד יותר לדון בדרכי הפעולה האפשריים ובגבולות הגזרה הפציפיים של אירוע משא ומתן זה בנפרד.

התערבות ומעורבות במשא ומתן ספציפי

ישנה גישה אחרת לחלוטין כאשר דנים בשאלה כיצד מנהלים אנשים שהם עצמם מנהלים משא ומתן. הגישה הזאת טוענת כי על המנהל להיות מעורב במהלך המשאים ומתנים (רגילים, קיצוניים או מסובכים) או להתערב במשאים ומתנים, באותן נקודות שבהם הדיאלוגים מגיעים לכלל "פיצוץ" או לאי סגירה. לפי תומכי גישה זאת, בכל רגע נתון, על המנהל להיות זמין כדי לקחת לידיו את המושכות של המשא ומתן. עליו להיות בקיא בקורות המשא ומתן כדי להיות בעל אפשרות לחבור למשא ומתן ולהוביל אותו, כמנהל, לסיום מוצלח.

גישה זאת מעוררת לא פעם מחלקות קשה בקרב מנהלים בפועל – ויש לה, כמו לכל דבר בעולם הניהול, גם יתרונות וגם חסרונות. מעורבות יתר של מנהלים בתהליכי המשא ומתן של מנהלים זוטרים יותר או עובדים כפיפים יכולה לגרום להרמת ידיים מהירה יותר של הצוות, במהלך דיאלוגים מסובכים. במקום להתעמת עם הצד השני, במקום לנסות לחשוב כיצד בכל זאת להוביל אותו לסגירה, הם ירוצו למנהלים שלהם שיבצעו במקומם את המשאים ומתנים. התומכים בגישה זאת טוענים כי התערבות ומעורבות של מנהל במהלך משא ומתן שמבצע עובד שלו יכולה רק להועיל, עקב העובדה כי המנהל מתערב בעיקר במצבי קיצון, ובמצבים שבהם העובד עצמו לא הצליח לסגור את העסקה או את המכירה.

תומכי הגישה מציגים נתון מעניין נוסף. הם טוענים כי עצם העובדה שהמנהלים מעורבים מאוד במשאים ומתנים, ולא משארים את הדרך המבצע בשטח, לבד בלי סיוע – מסייעת רבות לעובדים. לטענה הזאת, יש תומכים נוספים שטוענים כי זאת הצורה היחידה בה יכול מנהל, באמת ובתמים לנהל את האנשים שמנהלים משא ומתן. כלומר, רק כאשר הוא עצמו מעורב בתהליכי שמבצעים עובדיו, רק אז הוא יכול להכיר, ללמוד, להבין – וכמובן לבקר ולפקח, על המשא ומתנים שמתנהלים אצלו בארגון.

בקרה איכותית על תהליך המשא ומתן

הנחת הייסוד לניהול נכון של משא ומתן טוענת כי תהליך נכון של משא ומתן יוביל לתוצאה הרצויה של משא ומתן. וכאן המקום להזכיר כי הכשלים המרכזיים הם העדר יכולת לראות את האפשרויות וההזדמנויות של משא ומתן שאפשרי, חוסר הבנה כי משא ומתן הוא תהליך, ריצה מהירה מדי לקווים האדומים, הורדה מהירה מדי של מחירים או קשיחות שלא במקומה במהלך התהליך, חוסר הבנה של הצד השני ועוד.

כשלים אלו, של תהליך ניהול המשא ומתן יכול להוביל לתוצאות שגויות וירודות של המשא ומתן עצמו. בקרה איכותית על תהליך זה תשפר עד מאוד את הצוות שמנהל משא ומתן. ולעיתים, כשלים אלו הם חוצי ארגון ונכונים לא רק לאדם ספציפי בחברה אלא למספר גדול יותר של מנהלים או עובדים בארגון.

את הבקרה, וזאת נקודה שיש לציין בצורה מאוד ברורה – יש לעשות בצורה עקבית וקבועה ולא ספורדית וחד פעמית (כש"למנהל יש זמן"). בקרה חד פעמית או כזאת שמבוצעת "כשיש זמן" לא נותנת את התוצאה האפקטיבית ביותר עבור המנהל. גם אם בדיקה מסוג זה תתקיים אחת לשבוע או אחת לחודש – עליה להיות מבוצעת בצורה קבועה. רק כך ניתן יהיה ללמוד באמת ובתמים מהתהליכים הקודמים שנערכו – וזאת על מנת להשתפר ולהשיג תוצאות טובות הרבה יותר.

בקרה כספית על תוצאות המשא ומתן

אם הסעיף הקודם דן בתהליך המוביל למשא ומתן, הרי שכעת יש לדון בתוצאות של המשא ומתן. כלומר, להגביר את רמת הפיקוח והבקרה שמבצעים על תוצאות המשא ומתן.

החל מהתוצאות של מו"מ שמנהלים אנשי מכירות, ראשי צוותים, מנהלי רכש ועוד – כמעט את כולם ניתן למדוד במושגים כספיים. מה היתה נקודת הפתיחה למשא ומתן ומה היתה נקודת הסיום – אם המשא ומתן אכן הגיע לקו הגמר ונסגר, כמובן.

הבקרה הכספית היא בקרה שיכולה לבוא לידי ביטוי או בתהליך של בדיקה למול העבר וההיסטוריה או בתהליך של בדיקה למול אותו עובד למול עמית אחר שלו. לדוגמא, האם איש המכירות מסוגל להשיג את המחירים האופטימאליים של המוצר או השירות שהוא מוכר, למול עמיתים שלו. ברור שייתכנו הבדלים בגלל שינויים אזוריים או של תזמון (עונה בשנה) וכדומה אבל עדיין, ניתן לבצע בדיקה של התוצאות הכספיות של המשא ומתן, כחלק מתהליך ניהול אנשים שמנהלים משא ומתן.

האם ייתכנו מקרים בהם התהליך היה נכון, מוצלח, מעולה אבל התוצאה הכספית הסופית היתה שגויה? למרות שהסבירות לכך נמוכה, מצבים כאלו עדיין קיימים. כך, עסקה שנחתמה לאחר משא ומתן מתיש ומפרך ובסופו של דבר המוצרים הגיעו לאותו לקוח אך הכסף הפך להיות ל"חוב אבוד" הוא דוגמא מעולה לכך. ולכן, בנוסף לבדיקה של התהליך, לבדיקה של הרצף האירועים של המשא ומתן, יש צורך לבצע בדיקה שהיא חד משמעית – בדיקה כספית.

סיכום

אין ארגון שלא מנהל משא ומתן. כל חברה, עסק, מפעל, יצרן, יבואן או משווקו של שירות או מוצרים – מנהלים משא ומתן מספר פעמים ביום. הם עושים זאת למול המערכת הפנימית שלהם כמו גם למול מערכות חיצוניות – ספקים או לקוחות. מרבית המשאים ומתנים מתנהלים על ידי צוות העובדים, שאותם צריך לנהל, לאמן, לפקח להדריך ולבקר – על מנת לשפר את הביצועים שלהם במו"מ שהם עורכים.

תהליכים אלו של ניהול צוות מנהלי משא ומתן הוא תהליך מעניין מאוד שאת התוצאות שלו ניתן לראות לא רק בטווח הארוך בארגון אלא בטווחי זמן מאוד קצרים מרגע תחילת ההפעלה.

מנהל שמעוניין לשפר את יכולת המשא ומתן של הצוות שלו יכול להשתמש בכלים של ניתוח משא ומתן שהתרחש, אימון והדרכה לקראת משא ומתן עתידי, הדרכות (סדנאות או ימי עיון) בנושא זה וביצוע בקרות איכותיות וכספיות הן על תהליך המשא ומתן והן על התוצאות הסופיות שלו.

בועז נחמד, יועץ ארגוני ומנחה סדנאות, מחבר הספר – מו"מחה משא ומתן, boaz@nego.co.il

Tags:  אסטרטגיה טיפים משא ומתן ניהול משאבי אנוש