לארגונים בריאים יש אסטרטגיה מנצחת ומבנה ארגוני שתומך בה. מקורם של כישלונות ניהוליים רבים בניהול לקוי של שני מרכיבים אלה. מאמר זה עוסק בטעויות ניהוליות שכיחות, שאנו נתקלים בהם בארגונים בעת ליווי תהליכי גיבוש אסטרטגיה ושינוי המבנה הארגוני הנגזר ממנה
פורסם: 24/8/15 צילום :shutterstock
הקדמת שינוי המבנה לגיבוש האסטרטגיה
זו טעות נפוצה מאוד. נכנס מנכ"ל חדש (או רמטכ"ל…) ומיד הוא משקיע מאמץ בשינוי המבנה הארגוני. כיצד נדע איך לארגן את הפעילות, כשאיננו יודעים לאיזה כיוון נוביל את הארגון? רק אם לארגון יש כבר אסטרטגיה ברורה – אפשר לעבור לשאלה השנייה, שאלת המבנה הארגוני. אסטרטגיה ברורה כוללת תשובה ממוקדת לשאלה מי אנחנו ומה היתרון היחסי שלנו. כשזה ברור – אפשר להתארגן כדי לפתח יתרון יחסי זה, באמצעות עיצוב מבנה ארגוני, שתומך באסטרטגיה, תורם לפיתוח ומחזק את היתרון התחרותי של הארגון.
מבנה ארגוני קשוח
לא רק האסטרטגיה צריכה להשפיע על המבנה הארגוני. איומים והזדמנויות תכופים מחייבים גמישות במבנה הארגוני. חילופי גברי הם דוגמה טובה לכך. יציאת איש בכיר מהארגון והחלפתו באחר – כדאי שתתאים למבנה הארגוני.
לאנשים שונים יכולות שונות, ולא רצוי לדרוש מהאיש החדש בדיוק את מה שעשה קודמו. להיפך, כדאי לאפשר למנהל החדש למצות את פוטנציאל התרומה שלו לארגון, תוך בחינת החלוקה המחודשת של המשימות ברמת ההנהלה, שזה עתה הצטרף אליה שחקן רכש חדש. מבנה ארגוני נכון נולד מתוך מו"מ בין מנהלים על חלוקת המשימות ביניהם. המשימות נגזרות מהאסטרטגיה. אבל הנכסים שמביאים אנשים לארגון – ידע, ניסיון, אנרגיה, כישרונות וכישורים – הם נכסים אסטרטגיים – וכדאי מאוד, שיהיו נכסים מניבים! בעבודת צוות טובה התאמות כאלו – שמחד מחויבות לאסטרטגיה ומאידך מכבדות את יכולתם ורצונם של האנשים בצוות ההנהלה – הן חלק בלתי נפרד משגרת העבודה.
לעתים קרובות אנחנו מנחים דיונים כאלה עם הנהלות. אנחנו מעודדים את חברי ההנהלה להציג כל אחד, כיצד היה רוצה לראות את תפקידו, לאילו משימות הוא רוצה להיות אחראי ולמה הוא מצפה מכל אחד מעמיתיו בהנהלה לעזרה בדרכו להצלחה. לאחר מכן מתקיים סבב של משוב, שבו חברי ההנהלה האחרים מתייחסים למה שהציע. המשוב מוביל למו"מ גלוי ופורה על משימה ששני מנהלים רצו מלכתחילה לעסוק בה, או על משימה שאף אחד לא בחר לעסוק בה.
באחרונה קיימנו באחד הארגונים שאנו מלווים דיון פתוח כזה עם יציאת המשנה למנכ"ל לתפקיד בחו"ל. במקום ללכת לפיתרון השגרתי של חיפוש מחליף – קיימנו דיון בהנהלה, שבו האיש הציג את כל המשימות שהוא טיפל בהן ובעקבותיו היה סבב התייחסות, שבו חברי ההנהלה הציעו כל אחד במה היו רוצים לטפל בנוסף למשימותיהם הקיימות מתוך תפקידיו של המנהל היוצא. לאחר הדיון הודו בפנינו חברי ההנהלה, שהיו מופתעים לטובה מהאפשרות החדשה לטפל במבנה ארגוני בצורה כזו. בשלב זה חולקו המשימות ביניהם ויש בכך יתרון גם להם וגם לארגון. זה יאפשר מיידית התייעלות – חיסכון במשכורת של איש בכיר; ובטווח הבינוני – בחינה מחודשת של העומסים וההתאמה של המשימות לבעליהן, תוך אפשרות לחשוב באופן יצירתי ביחד – איזה סוג של שחקן רכש חדש היו רוצים לצרף אליהם, ולבחון אם יש כזה בארגון שניתן לקדמו להנהלה. בקיצור, טיפול דינאמי וגמיש במבנה הארגוני.
מהפכות במבנה
אנחנו מאמינים, שכדאי לעצב ארגונים בהשראת עולם הטבע ולא בהשראת עולם המכונה. אחרי הכל מבנה ארגוני מארגן עבודת אנשים ולא מכונות! כשמתבוננים בטבע, רואים שהישרדות ושגשוג מקורם בקו-אבולוציה שבין הפרט לסביבתו. מאז גילויי דרווין, כולנו מודעים לחשיבות ההסתגלות לסביבה. הסתגלות מחייבת שינויים, אבל לא מהפכות.
רמת הסיכון במהפכה היא גדולה. יש להיזהר משינויים גדולים במבנה הארגוני. זה מסוכן! מבנה ארגוני מעצב יכולות ארגוניות שנבנו בהדרגה במשך שנים רבות – שינויים דרמטיים בו פוגעים קשות ביכולות אלו. רקמה עדינה של מערכות יחסים, מחויבות הדדית, עבודת צוות יעילה נהרסות והמחיר גבוה (זו, אגב, אחת התובנות שנראה לי שצמחה גם מהתחקירים בעקבות מלחמת לבנון השנייה).
כולנו למדנו מעולם הרפואה את הסכנה שהניתוח יצליח והחולה ימות. גודל השינוי שהאורגניזם החי יכול להתמודד איתו הוא מוגבל. חשוב לזכור זאת. מניסיוני למדתי שמהפכות במבנה הארגוני יוצא שכרן בהפסדן. במקום מהפכה – כדאי לעשות ניסוי בכיוון חדש, למשל, מיקור חוץ. אפשר להתחיל במהלך קטן – כזה שמאפשר בחינה של המבנה הארגוני החדש – הוצאת יכולת לשירותי קבלן חיצוני בהיקף מוגבל, והרחבה הדרגתית של היקף הפעילות בחוץ במקביל לצמצום הדרגתי של הפעילות בתוך.
גם הכנסת מימד נוסף למבנה הארגוני – כמו מנהלות פרויקטים במקביל לתחומים מקצועיים – יכולה להתבצע בהדרגה ולא במהפכה. אפשר להתחיל עם מנהלת פרויקטים אחת, ללוות אותה, להפיק ממנה לקחים ולהקים נוספות עד שמבנה ארגוני-מטריצי יהיה שלם.
עודף סדר מסוכן גם הוא לארגון
אילוסטרציה: stock.xchng
יעילות יתר
החתירה למבנה ארגוני שיש בו יעילות מרבית מסוכנת לארגון. ארגונים בריאים, כמו אורגניזמים חיים, זקוקים למידה מסוימת של יתרות, שמקנה להם חוסן. בארגון בריא לבעלי תפקידים מרכזיים יש מספרי 2 שלומדים מהם את העבודה ומשמשים להם גם לגיבוי בשוטף וגם עתודה לעתיד. זה, כמובן, יקר אבל מחזק את הארגון ואת יכולתו לצמוח לאורך זמן. ביחסי עלות-תועלת בין יעילות לחוסן – החוסן מנצח! התייעלות מוגזמת, כמו דיאטה מוגזמת, מובילה לאנורקסיה.
אנורקסיה ארגונית מסוכנת כמו זו האנושית. חזון הארגון הרזה הוא טוב, אבל לא יותר מדי רזה. שכבת שומן מסוימת מאפשרת התמודדות בשעות קשות, מתן זמן למחשבה, לפיתוח ולחדשנות, לחניכה של אנשים צעירים, לאיזון בריא בין משפחה לקריירה. עודף סדר כמו שסדר כפייתי הוא הפרעה אישיותית ברמת הפרט, כך גם ברמה הניהולית. מנהלים רבים רואים בסדר ערך ארגוני עליון וטועים בכך מאוד. בארגונים בריאים שומרים מקום לאי-סדר בצד הסדר. תפיסה זו גובשה היטב על ידי המייסד של חברת ויזה העולמית די-הוק, שהמציא את המונח הארגון הכיאורדי (שילוב של Chaos ו-Order). מאז שפרש מוויזה הוא עסוק בהטמעת תורתו בארגונים רבים.
ומתוך תורתו אבחר רעיונות הקרובים לליבי:
- יעוד וערכים בהירים ומשותפים.
- התארגנות עצמית למילוי משימות חדשות.
- אחדות אסטרטגית וחופש פעולה טקטי.
- תחרות ושיתוף פעולה משולבים באופן הרמוני.
- לומדים, מסתגלים ומתחדשים.
- מחויבים לאנשים ולסביבה.
- מעודדים שונות, מורכבות ושינוי.
- נותנים לגיטימציה לקונפליקטים.
עודף סדר הוא מרשם לניוון. צמיחה בעולם משתנה מחייבת התחדשות אסטרטגית מתמדת וזו אפשרית רק כשמשאירים מרחב ארגוני מסוים לאי סדר. דוגמה לכך במבנה הארגוני היא עידודן של קהילות לומדות, או מה שקרוי קהילות ידע. בהכנסת מושג הקהילה לארגון יש מתן לגיטימציה להתארגנות עצמית במבנה חדש, בלתי צפוי מראש, כמו בכל קהילה. מוביל הקהילה יכול להזמין אנשים להצטרף אליו, אבל אינו יכול לחייב אותם להגיע. בהגדרת המושג קהילה מובנית תפיסה התנדבותית; כמו בבית הכנסת ובמרכז הקהילתי. התרבות הקהילתית מכניסה לארגון אי-סדר מובנה בצד המבנה הארגוני ההיררכי, שבו יש סדר ונהלים והגדרות תפקידים ומשימות ולוחות זמנים ותקציבים.
ניהול ארגונים כיאורדיים מחייב אמונה שזה נכון, אימוץ ערכים מעולם הקהילה לעולם הארגוני וסובלנות מסוימת לעמימות. מנהלים בדרך כלל נוטים לברוח מהעמימות לביטחון וליציבות של הארגון המסודר. תופעה זו שכיחה כשמנסים להכניס מבנה מטריצי – שילוב של זיקות שונות של הפרט בארגון למנהלים שונים; כמו בצבא, שבו קצין הרפואה, לדוגמה, כפוף פיקודית למסגרת הלוחמת – למשל למפקד החטיבה, ומצד שני יש לו כפיפות מקצועית לקצין הרפואה הראשי.
צה"ל אמנם לא משאיר מקום לספק – ונותן עדיפות במקרה של קונפליקט בין השניים לכפיפות הפיקודית, אבל בפועל משתדלים מפקדי היחידות להקשיב לקצין הרפואה ולא להפעיל את הסמכות הפיקודית שלהם עליו בניגוד לדעתו המקצועית, המונחית על-ידי ההיררכיה המקצועית שהוא גם חלק ממנה.
המבנה המטריצי מצוי גם בטבע. במשפחות בריאות יש לילדים שני "מנהלים", אבא ואמא, וזה כמובן יוצר מצבים מורכבים. בתלמוד נכתב: כשאבא ואמא מבקשים כוס מים בו-בזמן, למי תגיש ראשון? הפיתרון התלמודי הוא מעניין מאוד: יש להביא בפניהם קערת מים ולתת לכל אחד מהם כוס וכך יוכלו למזוג לעצמם מבלי שהבן יצטרך להכריע (וכדי להביא גאולה לעולם, אביא דברים בשם אומרם ואוסיף שזאת למדתי ממנהל באחד הארגונים שאנו יועצים לו.)
ועוד בשבח המבנה המטריצי המשלב סדר באי-סדר: כמו הילד במשפחה, כך גם העובד בארגון המטריצי – שיש לו לפחות שני מנהלים (במקרה של מומחה המשובץ בפרויקטים רבים יש לו מנהלים רבים), הכפילות שומרת מפני השרירות. אבא ואמא שומרים במשפחות בריאות על הילד גם זה מפני זה, ברגע של כעס, למשל. גם בארגון הבריא, אם המנהל המקצועי קשוח, מנהל הפרויקט יכול לתת כתף חמה, ולהיפך! מצד שני, גם בלגן יכול להזיק לארגון.
חוסר סדר
הארכתי בנושא הטעות של עודף הסדר, ואני רוצה לאזן ולהזהיר מהסיכון שבקיצוניות ההפוכה. גם בארגון המאפשר קיום קהילות בצד היררכיה וגם במבנה מטריצי, שחוסר בהירות מסוים מובנה בו, חשוב לשמור על סדר – כמו במשפחה. הסדר הארגוני חיוני בעיקר בתחום הגדרת תחומי האחריות. חשוב שלא תהיינה משימות יתומות בגלל דיפוזיה של אחריות.
וגם כאן אדגים מהמשפחה: לא ברור של מי האחריות למקרה של ילד ששוכחים לקחת אותו מהגן – של אבא, אמא, אח, עוזרת. ובארגונים: לא ברור מי אחראי ליישם אסטרטגיה טובה והיא נשארה על המדף. מקורם של כשלים ניהוליים רבים לא בטעויות בבחירת האסטרטגיה, אלא באי תרגומה ליעדים ומדדים ברורים – מי אחראי למה, באיזה לו"ז, ומה ייחשב להצלחה.
לעתים תכופות מושקעת אנרגיה עצומה בתכנון האסטרטגי ולא נשארת אנרגיה לתרגומה למשימות ברורות עם אחריות ברורה. וכשלא מתרגמים את האסטרטגיה למבנה ארגוני תומך, ואין סדר בהטמעת האסטרטגיה – הכישלון לא יאחר לבוא.
* הכותבת היא מנכ"ל קבוצת ד"ר עדנה פשר ושות' יועצים לניהול המתמחה בליווי ארגונים בתהליכים אסטרטגיים http://pasher.co.il
Tags: אסטרטגיה התייעלות ניהול ניהול שינויים
