על תהליך הערכת עובדים ויתרונותיו לארגון

צילום : ASAP photos

שאלה:

שלום רב,
אני מנהל אגף בארגון פיננסי גדול וותיק, המורכב מ-8 יחידות. בכל יחידה מנהל יחידה ותחתיו מנהלים נוספים. כל אחד מהמנהלים ביחידות מנהל ישירות 3-8 אנשים. רוב העובדים ותיקים, חלקם אף בגבול העליון של יכולתם להתקדם. בארגון שלנו מקובל לבצע תהליך הערכת עובדים פעם בשנה, מול מערכת ממוחשבת. התהליך כולל מעבר עם העובד על הטופס המצוי במערכת ולאחר קבלת הבנתו והסכמתו, הרצת התוצאות במערכת. להערכה הזו קשר, אם כי לא מלא, למערכות הקידום והבונוס הנהוגות בארגון.

מטרידות אותי מספר תהיות בנושא: חלק מהמנהלים ואף העובדים טוענים שאינם מוצאים כל תועלת בשיחות אלו והיו מעדיפים שכלל לא יתקיימו (בארגון שלנו אלו שיחות הן חובה). בנוסף, אני מוצא שרוב המנהלים, בסיכומו של דבר, מעריכים את הכפיפים שלהם הערכות חיוביות ואפילו מצוינות. לעתים, בסתירה לתגובות היומיומיות ולביצועים בפועל. אשמח לעצתכן.

גדעון.

תשובה:

גדעון שלום רב,
ארגונים רבים מתחבטים בסוגיות הקשורות להערכת עובדים. זאת מן הטעם הפשוט כי לעתים יש תחושה של החמצה והשקעת אנרגיה רבה, עם תוצאות מועטות. בכדי לענות לשאלותיך נבחן קודם כל את המטרות הארגוניות האפשריות לתהליכי הערכת עובדים:

כלי להעברת וחיזוק אסטרטגיות ארגוניות.

כלי ניהולי לתמיכה בהשגת יעדי היחידה/הארגון.

כלי להתפתחות אישית ומקצועית של העובד.

קבלת מידע ארגוני לצורכי ניהול משאבי אנוש.

כלי להעצמת המנהל הישיר.

בהנחה כי באופן כללי אלו גם המטרות בארגונך, ניתן לראות בתהליך ההערכה כלי ניהולי, הנותן בידי העובד, המנהל והארגון, אינפורמציה חשובה ביותר, ויכול להוות הזדמנות מצוינת לחיזוק התקשורת בין העובד למנהל ולארגון.

נתאר בקצרה עקרונות מהותיים לניהול תהליך הערכה אפקטיבי, ולאחר מכן נתייחס ישירות לשאלותיך:

תהליך הערכה הינו חוליה בתוך שרשרת התקשורת מנהל-עובד, ומומלץ שיהיה חלק מתהליך יומיומי של מתן משוב מהמנהל לעובד. כך שיחת המשוב השנתית אינה מהווה הפתעה לעובד, אלא מאפשרת לו ולמנהלו, תחת ההכנה המתאימה, לקבל תמונה מלאה של הישגיו והתקדמותו כפי שהמנהל חווה אותם.

על העובד והמנהל להתכונן ברצינות ובצורה מעמיקה לשיחות ההערכה. על המנהל לנהל את השיחות לפי עקרונות של ניהול שיחת משוב אפקטיבית. על שיחת ההערכה להיות מגובה בדוגמאות מפורטות, אותן אסף המנהל כל השנה (בידיעת העובד ועל-מנת לתת לו משוב קונקרטי וברור). מומלץ כי שיחת ההערכה תנוהל בדרך של דיאלוג, המלווה בהקשבה אמיתית. כך, תינתן הזדמנות לעובד להישמע והוא יהיה פתוח ללמידה.

על שיחת ההערכה להיות בנויה ממספר חלקים: חלק המזהה ומארגן לעובד, מזווית הראיה של המנהל, את החוזקות והחולשות של העובד (תחומים לשימור ושיפור בהתאמה); חלק המתאר את יעדי העובד; חלק המתייחס לאחריות המנהל – זהו השלב בו המנהל הופך מנותן משוב לחונך, המסייע לעובד להשיג את יעדיו.

על שיחות ההערכה לכלול התייחסות ליעדים עתידיים של העובד שייקבעו במשותף, כך ששיחת ההערכה הבאה תיפתח בבדיקת המידה שבה הושגו היעדים האלו.

מוטב ששיחת ההערכה תסתיים בסיכום ברור, מעין "חוזה" בין המנהל לעובד. לפי חוזה זה לכל אחד מהם יהיה ברור מה מצופה ממנו בתקופה הבאה – לעובד יהיו ברורים יעדיו והם יהיו מוגדרים ומדידים ולמנהל יהיה ברור מה עליו לעשות על-מנת לאפשר לעובד לעמוד ביעדיו. האחריות הן של העובד והן של המנהל יהיו ברורות.

במידה ששיחת ההערכה מתנהלת בהתאם לעקרונות אלו, יש להניח שהמצב שאתה מתאר (לגבי התועלת והמשמעות המועטים שהעובדים מוצאים בתהליך) ישתנה. במידה והתהליך בוצע נכון, אזי העובד יראה קשר בין השיחות לבין ההתפתחות המקצועית והאישית שלו. קשרים דומים יהיו רווחים בארגון כולו. כך העובדים יבינו את נחיצות התהליך ברמה האישית והארגונית.

לגבי העובדה שמנהלים נוטים לתת ציונים גבוהים ביחס לביצועים – אכן, אחד המאפיינים של מערכת הערכה "שחוקה" הוא שהתפלגות הציונים של כלל העובדים אינה התפלגות נורמלית ומרבית הציונים נוטים להתרכז בצד אחד של העקומה, לרוב בצד הציונים הטובים-טובים מאוד. אנו מוצאים כאן, בעצם, מנהלים ש"עוקפים" את המערכת, ואפילו באופן בלתי מודע. זהו תהליך בו המנהל אינו כותב ואומר מה שהוא באמת חושב. מתי קורה תהליך כזה?

ראשית, כשלא מתקיימים כל התהליכים של ניהול אפקטיבי של הערכה, כפי שצוינו לעיל. למשל, כששיחת ההערכה אינה מסתיימת ביעדים מוגדרים, ברורים ומדידים. למשל, כששיחת ההערכה אינה מתוקפת ברשימת אירועים אותה ערך המנהל כל השנה, ולכן מוטה על ידי האירועים האחרונים.

המצב שתיארת הוא מאפיין של תרבות ארגונית הרואה בתהליך ההערכה כורח ולא צורך, ולכן עדיף לעשותו קל ככל האפשר ולמנוע עימותים אפשריים עם העובד. זאת ועוד – אם אני כמנהל רואה את עמיתי נותנים ציונים גבוהים, ולעתים שלא בצדק, אני מרגיש שכדאי שגם אני "איישר קו" ולא אתפס כמנהל המחמיר יתר על המידה עם עובדיו.

בנוסף, קיימת גם אפשרות של שימוש בכלים סטטיסטיים הנותנים למנהל משוב על דרך הערכת הביצוע שלו, בתקווה שישתפר לסבב הערכות הבא. על מנת לשנות מאפיין תרבותי זה, מומלץ לחזור לעקרונות ניהול תהליך ההערכה המצוינים לעיל, ולראות כיצד לשפר את התנהלותם בארגון.

בהצלחה.

* הכותבות הן מנהלות של פירמה- פיתוח ארגונים