קיימת חשיבות גדולה ליכולת של נציגי שירות הלקוחות הפנימיים להיות יוזמים (Proactive) בכל הקשור לתקשורת ולביצועים שלהם למול המת"לים. מה שאסור להיות זה פסיביים וכאלו שעומדים במקום. מה שחייבים להיות זה אקטיביים, ריאקטיביים ופרואקטיביים
פורסם: 15.4.19 צילום: יח"צ
את הקשר הישיר שיש בין מתן שירות פנים ארגוני לעובדי החברה, לבין היכולת של עובדי החברה – לא צריך להציג. הוא ידוע ומוכר היטב. היכולת של עובדים לתת שירות ללקוחות של הארגון מבוסס על השירות הפנימי שהם עצמם מקבלים. הם צריכים לקבל שירות פנימי מעולה – וכך הם עצמם יוכלו להיות שירותיים ומכירתיים כלפי הלקוחות. אנשי המכירות שמייצגים את הלקוחות אל תוך הארגון, כשיקבלו שירות מעולה – יוכלו לעשות את מה שהם יודעים לעשות הכי טוב – למכור. להגדיל מכירות, לשפר את נתח הלקוח, להציע ללקוחות מוצרים חדשים – מבלי להיות תלויים בכל מערך התפעול שלאחר המכירה.
המת"ל (מנהל תיק הלקוחות Account Manager) חייב לקבל שירות מעולה מהצוות שנמצא ועובד ביחד איתו – כדי לפנות לו זמן ויכולת כדי לקדם את המכירות. השירות שצריך מת"ל לקבל צריך להיות כזה שיאפשר להם להתמקד במשימה אליה הם מכוונים – הגדלת המכירות ללקוחות. המת"ל בעצם, מייצג למול השירות הפנימי – את הבקשות ואת הדרישות של הלקוחות של החברה – וזאת נקודה מרכזית שנדון בה מספר פעמים.
על הנושא של ניהול השירות שמקבל המת"ל, נדון במאמר זה. הבסיס לדיון יהיה הצורך של עולם "השירות הפנימי" לפנות את המת"ל תוך התייחסות לכל פעילות שניתן לקחת ממנו ולבצע אותה על הצד הטוב ביותר. כלומר, נבסס את הלוגיקה על סמך היכולת של "אחרים" מתוך החברה, לקבל על עצמם משימות שנדרשות לביצוע בידי המת"ל. לבצע משימות שיפנו את המת"ל לעבודת המכירות.
מספר רב של פעמים פגשנו אנשי מוקדי שירות פנים ארגוניים שמגבים את המת"לים, שאחרי שיצאו ליום עבודה עם איש המכירות עצמו – שינו את הגישה שלהם לעבודה. יום עבודה של מת"ל שצריך להיות מבוסס על מכירות, עלול להיות כזה שמבוסס על תפעול, גבייה, לוחות זמנים של הפצה ועוד. מערך השירות הפנים ארגוני חייב להיות כזה שמטפל בכל המשימות. וזה קורה בדיוק לאחר שאנשי השירות הללו יוצאים לשטח בעצמם, לראות את הדבר הזה בפועל.
תחילה, יש לעשות סדר לוגי בחשיבות הזהות בסדר העדיפויות של השירות לבין המת"ל עצמו. אם יש לקוח שחשוב לאיש המכירות – על מערך השירות הפנימי למת"לים לתת ללקוח זה עדיפות. אם יש מוצר שהמת"ל מעדיף כי יימכר במחיר גבוה יותר או יימכר פחות – יש לעדכן גם את נציגי השירות לקוחות. סדר העדיפויות של המת"לים חייב להיות זהה לחלוטין לסדר העדיפויות שיש לצוות במוקד השירות. הדבר נכון כמעט הפעילויות שמבוצעות על ידי המת"ל.
קיימת חשיבות גדולה ליכולת של נציגי שירות הלקוחות הפנימיים להיות יוזמים (Proactive) בכל הקשור לתקשורת ולביצועים שלהם למול המת"לים. מה שאסור להיות זה פסיביים וכאלו שעומדים במקום. מה שחייבים להיות זה אקטיביים, ריאקטיביים ופרואקטיביים. כלומר, צריך לצפות מראש למה ייזדקק המת"ל ביום מסויים. צריך לנסות לצפות מראש בעיה שעומדת להתרחש ולטפל בה עם כל העוצמה כדי שהיא תפעל היטב. לא צריך להמתין בשירות הלקוחות כדי לבדוק את האספקה על ידי קריאה מהלקוח אלא יש ליצור איתו קשר. שיחה כזאת תחסוך, לאחר מכן, לאיש המכירות שבשטח – זמן יקר ערך. לקיחת יוזמה ופעילות פרואקטיבית יכולה להיות גם במסגרת של לוח זמנים כמו תחילת חודש או סוף חודש – נקודות שיכולות להיות עם מספר רב של תקלות בין המת"לים לבין מערכות ההפצה. כך, את מרבית השיחות הבעייתיות של המת"ל לבין נהג קו ההפצה שפועל באזור שלו – ניתן יהיה לחסוך ואפילו למנוע.
נקודה שמבוססת על שירות מעולה שניתן למת"לים עוסקת בנושא של "שגר ושכח". טכניקה זאת של שירות פנים ארגוני מציגה את המשימות שיש למת"ל לבצע על בסיס העברה שלו למוקד השירות וביצוע על ידי המוקד בצורה הטובה ביותר. וזאת בלי שיהיה על המת"ל אחריות להזכיר שוב ושוב לצוות המוקד בשירות הלקוחות, לבצע משימות אלו. שגר ושכח מבוסס על כל שהמת"ל יכול להעביר הנחיות, בקשות, שאלות הוראות וכדומה – לצוות השירות שמגבה אותו, והבקשה תמולא עד תום. המשמעות של שגר ושכח מבוססת על לקיחת אחריות על המשימה, מצידם של הצוות שעובד במשרד. עם סיום המשימה, הם מעדכנים את המת"ל כי הדבר בוצע על הצד הטוב ביותר.
כדי לאפשר למת"ל לבצע את העבודה שלו על הצד הטוב ביותר יש צורך לוודא בכל רגע נתון כי הוא עוסק בליבת העבודה שלו ולא בצדדים שניתנים לביצוע על ידי צוות המשרד – צוות השירות ללקוח. המת"ל צריך להיות מרוכז במכירות ולא בטפול השוטף בהזמנה זאת או אחרת. בקידום מכירות ולא בגבייה או בלוגיסטיקה. זאת הסיבה שיש צורך לבצע בדיקה קבוע של המשימות שמוטלות על המת"ל ולקחת ממנו את המשימות שניתן לבצע במשרד. שינוי שעת הגעה של מוצרים או של שירותים שלקוח מבקש – יכולים להיות מבוצעים דרך המוקד. שינוי מיקום פגישה והצורך לבצע תיאום מחודש, ניתנת לביצוע על ידי המוקד לשירות למת"ל. כל מה שניתן לבצע בצורה קלה יותר על ידי השירות ולא על ידי המת"ל, נכון יותר לבצע על ידי המוקד. כך, רשימת המשימות של המת"ל תבוסס על מכירות וקידום מכירות ולא על תכנים ומטלות שניתנות לביצוע גם מהמשרד שמגבה אותו.
שירות פנימי מעולה מבוסס גם על חוסר הדדיות בין הצדדים. אין שום מקום להיות לא נעימים כלפי מת"ל שהיה לא נעים. אין שום אפשרות להיות ציניים כלפי מת"ל שהיה לא סימפטי במהלך השיחה שלו עם צוות השירות. חוסר סבלנות מצד מת"ל שלא קיבל מענה לא יכול לתת בשום צורה, לגיטימציה להיות לא אדיבים כלפיו בשיחה הבאה. חוסר הגינות בין הצדדים מבוסס על כך שלצוות השירות הפנימי יש לקוחות – והם מוגדרים בתור לקוחות קשים מאוד – מנהלי תיקי הלקוחות. אין הדדיות במערכת היחסים הזאת. למנהלי תיקי הלקוחות מותר להיות "חסרי סבלנות" אבל לצוות השירות הפנימי אסור להיות אגרסיביים כלפי המת"ל בחזרה. תמיד צריך לזכור כי המת"ל מייצג את הלקוחות של החברה, בכל שיחה שהמת"ל מבצע למול מערך השירות. קוצר רוח של מת"ל בשיחה עם נציג, אסור לה להפוך להיות ריב או משהו לזכור מול נציג השירות הפנים ארגוני. בהיקשר זה רצוי לזכור גם "לוותר" ו"לחמול" לאיש מכירות לחוץ וכועס כלפי צוות השירות הפנימי. הלחץ והכעס מבטאים איכפתיות ולא כעס אישי.
שירות פנימי יכול להפוך גם לשירות לקוחות חיצוני, בקלות רבה מאוד – ובאישור מוקדם של המת"ל ובאישורו בלבד. לעיתים עולה צורך, לצוות השירות הפנימי, לשיחה ישירה עם הלקוח עצמו. זה יכול להיות במגוון רחב של נושאים ושל תכנים. לעיתים מדובר יהיה בתיאום כרטסות או בשיחות גבייה ולעיתים יישום בקשה מוזרה של לקוח כלפי מת"ל או כלפי מערך השירות. שיחות אלו מפעילים נציגי השירות הפנימי, את היכולת שלהם לתת שירות לקוחות מעולה – הפעם כלפי הלקוחות של החברה בצורה ישירה. כך, יש צורך לתת גיבוי מלא ומוחלט למת"ל על תקלה או טעות. כך, יש צורך לזכור כי "הלקוח תמיד צודק" וכי יש לאפשר ללקוחות מקום להיות יותר קצר רוח ופחות סבלני כלפי הצוות של השירות. בנוסף, יש להוריד את הנטייה לחנך את הלקח ובמקום זאת לבצע תהליך של תיאום ציפיות למולו.
במקביל לתקשורת הישירה שיש לשירות הלקוחות עם לקוחות החברה, יש לקוחות שמראש הוגדרו כלקוחות של השירות. כלומר, אין להם מת"ל או שההזמנות או הבקשות שלהם פשוטות וקלות – ויש לחברה יכולת לתת להם שירות טלפוני בלי ההתערבות הישירה של מת"ל. לעיתים יהיה להם מת"ל אבל הערך המוסף שלו לא קיים בהזמנות (כמו הזמנות קבועות, לקוח שיצר קשר מעולה עם צוות השירות, לקוח שהערכים המוספים שלו נמוכים, לקוח שנפח הקניות שלו קטן ועוד). במקרה כזה בהחלט ניתן לדלג על מת"ל ולאפשר ללקוח לבצע את הקניות הללו דרך מוקד השירות ללקוח. אלו יכולות להיות מערכות טלמרקטינג רגילות לחלוטין או מערכות טלמרקטינג שנמצאות בתוך מערך השירות ללקוח. אציין בנקודה זאת כי קיימים מוקדי שירות פנים ארגוני שמגבים את המת"לים שמפנים מספר נציגים במוקד שיטפלו במכירות טלפוניות מול הלקוחות שציינו קודם לכן. יש בכך יתרונות – כל עוד נשמר המאזן שיש בין מכירה של מת"ל למול מכירות קטנות או חוזרות על עצמן – של נציג שירות לקוחות. כל עוד שמוקד טלפוני מסוגל לתת מענה ללקוח, בלי לסכן מכירה או מוצרים או מערכות יחסים – עם לקוחות מיוחדים.
כל דיון בנושא שירות פנימי למת"לים חייב לקבל גם את האספקט של תיאומים פנים ארגוניים. למערך השירות הפנים ארגוני חייב להיות את הידע ואת הסמכות לדעת לסנכרן בין המחלקות כדי שהמת"ל לא יידרש לעשות את זה. היכולת של נציג שירות פנים ארגוני (שנמצא בתוך מבנה מצונן ומקורר במהלך הקיץ החם) לטפל באירוע זה גבוה מהיכולת של איש המכירות שבשטח (ביום קיץ רותח ברכב ממנוע). יכולת זאת לסנכרן בין מחלקות שונות דורשת לא רק זמן אלא גם סבלנות ואנרגיות רבות כדי לסגור את הקצוות. זאת הסיבה שהמשימה הזאת חייבת להיות מועברת על ידי המת"ל לנציג השירות הפנימי. ושוב, עם סיום המשימה – לעדכן בצורה ישירה ומיידית (אם הדבר דרוש) את המת"ל כי הנושא טופל. חשוב לשים לב לכך שבמצבי עומס ולחץ על המת"ל, אין צורך להרבות במילים על כמות הזמן שנדרשה מצוות השירות כדי שהדבר יסודר. לא צריך להציג בפני המת"ל את כל הקשיים שנדרשו כדי לסגור את הקצוות כדי שהלקוח יקבל את הבקשה שלו. מידע זה הוא לא רלוונטי כלפי המת"ל ואין לו שום ערך אמיתי כדי להגדיל את המכירות שהמת"ל יבצע באותו היום.
כמה מילים לפני סיום הדיון החשוב הזה – על הנושא של גיבוי המת"ל על ידי צוות השירות הפנימי. גיבוי זה חשוב מאוד לנוכח כמות גדולה של טעויות, שגיאות ותקלות שיכולות להתרחש ולהתקיים בתהליכי מכירה. זה יכול לקרות מול לקוח על כמות המוצרים שהזמין או מול לקוח על תנאי התשלום או מול מערך הלוגיסטיקה של החברה לגבי שעות פתיחה של המחסן של הלקוח. כל תקלה או שגיאה שהתרחשה אצל לקוח (בין אם בעקבות תקלה של המת"ל או בעקבות שגיאה של הלקוח עצמו) חייבת לקבל גיבוי מלא ושלם של צוות השירות. אין לפתח את התקלה לכדי סוגייה גוזלת זמן או לכדי תקלה כלל מערכתית אלא יש לעשות את הכל על מנת לתת פתרונות ותוצאות בפועל. הטפת מוסר של נציג שירות לקוחות למול מת"ל על תקלה שהמת"ל אחראי עליה – לא תסייע לאף אחד בזמן אמת. כשהמת"ל צריך להיות עם "ראש נקי" לקראת המכירה הבאה, יש לעשות את הכל כדי להחליק את התקלה שבוצעה או קרתה – ולאפשר לו להתמקד בעסקה הבאה עם הלקוח הבא. כל נקודה בה התרחשה טעות או תקלה שטופלה ונסגרה היטב על ידי מערך השירות – צריכה להיות כזאת שלא מוצגת למת"ל – ואם הוחלט לספר לו על כך, לעשות זאת בצורה מסודרת ומאורגנת בלי שום התלהמות ובלי לציין את כמות שעות העבודה שהושקעה בטיפול בבעיות הללו.
לא ניתן לסיים דיון חשוב זה בלי לתת את הדעת על הנושא של גביית חובות שיש (או שעלולים להיווצר) כתוצאה ממכירה של מת"ל ללקוח ומהזמן שיידרש ממת"ל לסיים את התשלום של הלקוח שחייב כסף. בכל שנה נדמה כי המת"ל הממוצע משקיע יותר ויותר זמן בגבייה השוטפת מהלקוחות שלו. מדובר גם בזמן עצום שמושקע ולעיתים גם בכעסים ובזעם (סמוי או גלוי) כלפי הלקוח שלא שילם את הכסף בתנאי התשלום שנקבעו מולו. מערך גבייה פנים ארגוני יכול לסייע מאוד לכך. בחלק מהארגונים מערך גבייה נמצא בתוך המוקד השירות הפנימי (לעיתים הם גם יושבים פיזית במוקד השירות) ולעיתים הגבייה מבוצעת באמצעות מוקד שלא קשור כלל לשירות הלקוחות אלא לכספים. בשני המקרים הללו, יש צורך לתת גיבוי מלא ומוחלט לאנשי המכירות שנמצאים בשטח – למת"לים. גם כאן, כאשר יש קושי בגבייה או יש בעיות תזרים מזומנים – יש למנן את המידע שמועבר למת"לים. לא כל איחור בתשלום או קושי בגבייה, צריך להיות מועבר למת"ל.
מהן המשמעויות של שירות מעולה שיקבל מת"ל ממערך השירות הפנימי של החברה? מה יקרה בפועל? התוצאות של שירות פנימי מעולה למת"ל מבוססות על הגדלת המכירות האיכותיות שהם מסוגלים לעשות, הלכה למעשה. הם יכולים להקדיש יותר זמן ויותר אנרגיות ללקוחות שבהם יש פוטנציאל מכירה רב יותר. הם מסוגלים לתת ללקוחות שצריכים זאת – את תשומת הלב הנכונה כדי לתת שירות מעולה. הדיון לא נסוב כלל סביב האם שירות פנימי משפיע על השירות החיצוני אלא באיזו מידה. התשובה לכך היא שהקשר הוא לא רק צמוד אלא בלתי אפשרי לניתוק. לתת שירות מעולה ומכירות מצויינות ללקוחות החברה, מחייב לתת למנהלי תיקי הלקוחות שירות פנימי מעולה. היכולת שלהם לשפר את המכירות שהם מבצעים תלוי מאוד בשירות שהם מקבלים כדי להתמודד עם הלקוח במהלך תהליך המכירה ובסוף התהליך (After Sale Service). מת"ל עם ראש נקי מטרדות הבעיות של ביצוע ויישום המכירה בפועל (אספקה, לוח הזמנים, גבייה) – יהיה פנוי רגשית ונפשית לבצע את התהליך המורכב של המכירה עצמה – עם לקוח חדש. עם עסקה חדשה.
בועז נחמד (MA) יועץ ארגוני ומנחה סדנאות.
עוד באותו נושא:
ערסול מנהלים מקצועיים, אנשי מכירות ועובדים בעלי ידע רב, החסרי אינטליגנטציה רגשית
מגזין "סטטוס" מופק ע"י:
Tags: מיתוג משאבי אנוש
