קל להבין את קונספט הניהול העתידי. קשה ליישם אותו. לא תמיד מבינים את ההבדל בינו ובין תצפית על מתחרים, או ריגול תעשייתי
צילום: shutterstock פורסם: 31.8.14
כמו במשחק פוקר, כך גם בעולם העסקי התחרותי. השחקנים מחזיקים את הקלפים קרוב לחזה. התפיסה הקונבנציונלית אומרת שכדי לדעת מה קורה אצל חברות אחרות- ולא בהכרח מתחרות- יש להפעיל שיטות לא קונבנציונליות.
זה קשה, זה יקר, זה תהליך מייגע, לא נעים ומקומם וכשזה מגיע לריגול, או אז כבר נדרשת לעתים התערבות של עו"ד. ולמה בעצם צריך את כל זה כאשר אפשר גם אחרת.
לאלטרנטיבה, שגובשה בעולם המערבי ונכנסה כבר לשימוש, קוראים Benchmarking** (ראו למטה). לדעת מומחים למדעי הניהול זהו קונספט הניהול העתידי. הסיכויים להצלחתו גבוהים, משום שהוא פשוט ומבוסס על פרקטיקה קיימת. מגבשי הקונספט השכילו ללקט קטעי מציאות ולגבשם אל תוך הגדרה מתודית. כל אחד יסכים שזה טוב, אך במבחן היישומי, על מנהלים רבים להחליף צ'יפ במוחם, כדי להשתחרר מהרגליהם.
אגדה יפנית
שני סיפורי אגדות משמשים כפתיח להרצאות המטיפים בזכות קונספט ה"בנצ'מרקינג".
זה הולך ככה:
Charles Christ נשיא חברת Xerox שלח, בסוף שנות השבעים, צוות נבחר מתוך ההנהלה, ליפן, במטרה לבדוק תהליכי ייצור, מוצרים וחומרים אצל מתחריהם. בישיבה האחרונה לפני היציאה הוא אמר להם: "עליכם מוטלת המשימה לחשוף את המתכון, בעזרתו מתחרינו היפנים כה מצליחים. מה שאני צריך מכם הוא נקודה טריגונומטרית- (A Benchmark), שמולה אני אוכל למדוד ולבדוק את עצמנו ולאן אנחנו הולכים מכאן והלאה".
עשרים שנה קודם לכן, בסוף שנות החמישים, משפחת Toyoda היפנית, שלחה את צעיר בניה Eiji, שסיים זה עתה את לימודי ההנדסה שלו, לארה"ב עם משימה מוגדרת.
בסעודה המשפחתית האחרונה, טרם יציאה, פנה האח הבכור אל איג'י האח הצעיר ואמר לו: "עליך מוטלת המשימה לאתר את הנקודות שאליהן אנחנו צריכים להתייחס כדי להבין את הסודות שמאחורי פסי היצור ההמוני של יצרן המכוניות פורד".
באותה תקופה העסק המשפחתי Toyoda הצליח ליצר כ- 230 מכוניות בשנה (סה"כ 3000 מכוניות ב- 13 שנות קיומו של העסק). מפעלי פורד, ביום יציאתו של איג'י את יפן, הורידו מפסי היצור 7000 מכוניות ליום. לא היתה אז לפורד כל סיבה שלא לקבל בסבר פנים יפות את האורח מיפן.
שלושה חודשים שהה איג'י טויודה בין פסי היצור של פורד. בחוזרו לנגויה, הוא ביקש מהמשפחה עוד חודש כדי לנסח את מחשבותיו ורעיונותיו בכל הקשור לפסי יצור לרכב.
"אחת החוויות המצחיקות", הוא סיפר לאחיו, "היתה שהאמריקאים לא הצליחו לבטא את שמי. אני הצגתי את עצמי כ- Toyoda והם קראו לי “Toyota.
ב- 1980 טויוטה הוגדרה כיצרנית הרכב השלישית בגדלה בעולם. ב- 1990 נקבע במחקר שנערך ב- MIT כי טכניקת היצור של טויוטה היא היעילה ביותר בעולם.
עד כאן האגדות. באשר לשאלת מקור השם Benchmarking , נראה כי התשובה אינה ברורה. סיבה אפשרית אחת לכך היא, שהפעולה הנובעת מן המושג לא הוגדרה ככזו, מעבר לחובת החברה לעקוב אחר המתרחש אצל מתחרה. אולם יחד עם זאת, ה"חובה" לא חסמה את יצירת הקונספט כמפתח לזיהוי פוטנציאל בלתי מנוצל ולהגברת היעילות בחברה עסקית.
מרכז בנירנברג
"בנצ'מרקינג" מחייב שקיפות בעת הפעלת התהליך בין שתי חברות. מסיבה זו, תבע לעצמו המוסד הגרמני לבנצ'מרקינג- BMC בנירנברג את הסיסמא, "פתיחות והאומץ להשוות".
מומחי המרכז מדגישים כי רק בתנאי הסיסמא, ניתן להבטיח הצלחה לטווח ארוך ולהגביר את יכולת הבנצ'מרקינג. אותם מומחים מלגלגים על אנשי העסקים השמרנים, אשר צמודים עדיין לעקרונות שמירת הסודות המסחריים, "היום" הם אומרים "למידע העסקי הספציפי של החברה יש ממילא חיי מדף מוגבלים, אז מה הטעם להיזהר מפני חשיפה".
בכותרת הכתבה רמזנו על הקושי ביישום הקונספט. ובכן, הקושי נובע מן הצורך להיחשף, על אף שזהו כמובן (היום) מחסום פסיכולוגי בלבד. חברה יכולה רק להרוויח מ"בנצ'מרקינג". חילופי מידע ונתונים חופשיים ואמיתיים, בין שתי חברות, שאינן מתחרות, רק יכולים לשמש כסמנים, או נקודות ציון להתייחסות. ההדדיות בהחלפת המידע רק תסייע לכל חברה לאתר את נקודות התורפה ולייעל את המערכת.
שתוף אנכי
הליך Benchmarking לו שותפים רק דרגי ההנהלה בשתי החברות המשתתפות, יישאר בד"כ ברמת התרגיל האינטלקטואלי ויתקל בבעיות יישומיות. כדי להפכו ליעיל, יש לשתף אנכית את מרבית בעלי התפקידים ולעמת אותם מול מקביליהם. והמדובר באנשי הלוגיסטיקה, רכש, מחסנאות, אנשי שיווק ומכירות ועוד. העמדתם מול עמיתיהם היא זו שתביא את התועלת המצופה.
חברות שונות או דומות
הנטייה הטבעית של חברה המבקשת להיכנס להליך בנצ'מרקינג, היא לאתר חברה אחרת דומה בעיסוקיה ובמבנה הארגוני שלה. יש לכך יתרונות רבים כמובן, אך מצדדי השיטה בדעה כי ניתן ללמוד יותר מחברה עם מבנה ועיסוק שונים. כדוגמא הם מביאים את יריד נירנברג בגרמניה שהעדיף לבצע את ההליך מול חברה להוצאה לאור. מנהל השיווק של היריד מסביר זאת בכך ש"בתעשיה מסודרת כמו תעשיות התערוכות בגרמניה השקיפות היא גדולה, מאחר שישנם גופים חיצוניים המבקרים את התעשייה (בהסכמת החברות), ומפרסמים נתונים מבוקרים מהם ניתן ללמוד רבות. משום כך לעמידה מול חברה להוצאה לאור יש יתרונות גדולים".
יחד עם זאת, פרמטר אחד מחייב שתוף פעולה עם חברה מקבילה. והכוונה לפרמטר השרות. זה איננו מבוקר בד"כ, מאחר שהוא קשה לכימות. על כן, רק בעימות של אחד על אחד, חברה יכולה לבדוק את יעילות השרות שלה מול חברה אחרת, דומה.
זו הסיבה המרכזית לכך שמרכזי התערוכות הגדולים באירופה הקימו לפני מספר שנים את ארגון EMECA – European Major Exhibition Centers Association ובמסגרתו הם מקיימים באופן קבוע הליכי בנצ'מרקינג.
ספקות לגבי ישראל
ספק אם חברות עסקיות בישראל תמהרנה לאמץ את קונספט הבנצ'מרקינג. רמת החשדנות, הטבועה אולי באופי הלאומי, היא עדיין גבוהה. כמה פעמים יצא לכם לשאול מישהו שאלה בנוסח כמה לקוחות אתה משרת? והתשובה המיידית שקיבלתם היא "למה אתה שואל?" או "למה? אתה ממס הכנסה?" וגם אם אתה לא, תמיד יחשדו שאיכשהו זה יגיע לשם.
אבל מצד שני, גם האינטרנט לא השתלט על חיינו ביום אחד.
* הכותב הוא מנכ"ל משותף באיטקס חברה לשרותי תערוכות ומידע בע"מ.
** מהו Benchmarking ?
המושג “Benchmark” שאוב מתחום מדידת קרקעות ומשמעותו סימון נקודת אורינטציה. (בצבא קראנו לזה נ.צ.) במדעי הניהול, "בנצ'מרקינג" מתייחס לחיפוש אחר נקודות ואמצעים חיצוניים המסייעים לחברה לבצע תוך כדי השוואה, תהליך של התייעלות עצמית ולאתר את נקודות החולשה בארגון, דרך ההתייחסות לגוף אחר.
כאשר מדברים על נקודות חיצוניות, אין הכוונה רק לחברות אחרות. "בנצ'מרקינג" יכול להיות גם מערך פנימי של התייחסויות בתוך מחלקות או יחידות עסקיות באותו ארגון.
יצוין כי כאשר נערכת השוואה בין חברות, אין הכרח כי הן תעסוקנה באותו תחום של פעילות.
המודל האידיאלי מזהה, באמצעות ה"בנצ'מרקינג", תהליכים ומכניסם לתוך מסגרת התייחסות (Frame of Reference) אשר בסופו של דבר מאפשרת שינויים והתייעלויות בפעילות החברה הפועלת עפ"י אותו מודל.
השוואות יכולות להתבסס על נתונים כמו פרודוקטיביות, תמחור ואפילו רווחיות או על איכות אם החברה מבקשת לבדוק למשל יחס אל לקוחות.
חברה המאמצת את קונספט הבנצ'מרקינג יוצרת בד"כ את נקודות ההתייחסות עפ"י עיסוקיה. אך יאמר שוב, היא איננה חייבת לחפש אותם בחברה המקבילה לה בתחומה.
יש העלולים לחשוב כי "בנצ'מרקינג" הוא שם מקביל לריגול תעשייתי. על כן, יאמר במפורש, הקונספט כורך בתוכו 3 אלמנטים מרכזיים שבלעדיהם הוא איננו יכול להתקיים: שותף מתאים, אמון מלא בין החברות המשתתפות בהליך ה"בנצ'מרקינג" ורוח של פתיחות, עד כדי שקיפות.
אם התנאים הללו אינם מתקיימים, אין לדבר על ה"בנצ'מרקינג" ואז, אולי, האלטרנטיבה היא ריגול.
*********
Tags: אסטרטגיה ניהול ניהול ידע ניהול פרויקטים תרבות ארגונית
