"במרכזו של הארגון הלומד מצויה תמורה מחשבתית – מראיית עצמנו כנבדלים מן העולם לתפיסת עצמנו כאנשים הקשורים לעולם, מהתייחסות לבעיות כאל דברים שנגרמו על ידי מישהו או משהו "שם", להבנה כיצד עצם הפעולות שלנו יוצרות את הבעיות שבהן אנו נתקלים." (פיטר סנג'י, הארגון הלומד)

השאלות שניצבות בפני ארגונים הן רבות: כיצד לצבור רווחים ולשרוד כלכלית בעולם רווי שינויים ואי יציבות? כיצד לנהל את כל השינויים? כיצד ניתן לייצר יציבות ארגונית בעולם המשתנה באופן תמידי? ובתוך כל זה כיצד ניתן לשמר כישרונות? ולהבטיח איכות מנהלים גבוהה?

בשונה מגישתו של פיטר סנג'י, במרבית המקרים הנטייה היא לקחת כל שאלה/בעיה בנפרד ולתפור לה פתרון ייחודי כגון: תכנית עסקית, תכנית אסטרטגית, תכנית לשימור עובדים, תכנית לפיתוח מנהלים וכיו"ב.

נפתח במספר דוגמאות להמחשת הפרדוקס הטמון בגישה נפרדת לכל בעיה:

בדוגמה האחת, במסגרת עבודתי בחברת היי-טק גדולה, למדתי על קיומה של "תכנית מצטיינים". התכנית הייתה תכנית מושקעת ביותר שנועדה לבסס תחושת שייכות ארגונית בקרב עובדים חדשים שסומנו כפוטנציאל חשוב לארגון (בשל הצטיינותם בלימודים באוניברסיטאות). הנחת היסוד הייתה שהארגון רוצה לשמר בתוכו את המצטיינים מבין העובדים החדשים, ולכן יש טעם להשקיע בהם באופן מיוחד. ההיגיון בהחלט תומך בהחלטה זו, אך עם זאת מבחן התוצאה היה חלש מאוד. התכנית אמנם הייתה מאוד מושקעת אבל ניתוח התוצאות הראה שבידוד קבוצת המצטיינים מיתר העובדים ומתן העדפה להם בתכנית ייחודית לא בהכרח יצרו ערך חיובי עבורם ולעיתים אפילו הביאו לחוויה הפוכה.

בדוגמה השנייה, בחברה טכנולוגית הכינו תכנית ייחודית ל"שימור עובדים" עבור עובדים חדשים שאותרו כבעלי כישורים רלוונטיים לארגון. גויסו באותה עת 12 מהנדסים חדשים ולחברה היה חשוב לשמר אותם. התכנית הייתה פרוסה על פני שנה שלמה, והיא הייתה עשירה ומגוונת. הרעיון קיבל הד חיובי מצד ההנהלה ונתפס כמהלך חשוב. עם זאת התוכנית לא עמדה במבחן התוצאה: מתוך כלל המהנדסים החדשים מעל 80% עזבו כעבור שנתיים. בבחינת הבעיה הסתבר שהם ראו בכך בית ספר מצוין שיכול לתת להם כלים דווקא לארגונים הבאים ולא כמרכיב לעידוד שימור.

כל הפעילויות שתוארו לעיל הן חשובות ותורמות לארגון. עם זאת, אנו שואפים להגדיל את השפעתן על הארגון לאורך זמן ולהשיג את המטרות. לשם כך מוצעת במאמר זה דרך התבוננות אחרת על הבעיות הארגוניות בניסיון לייצר פתרונות מלאים, המאפשרים התפתחות נרחבת יותר של הארגון, של המנהלים והתמודדות טובה יותר עם האתגרים הניצבים בפניהם.

לשם הצגת נקודת מבט חדשה נתחיל מפריזמה סוציולוגית – המציאות החברתית של העולם המערבי והשפעתה על ארגונים עסקיים והתנהלות האנשים בתוכם. כדי להסביר זאת אתחיל במספר הגדרות מתוך ספרה של אווה אילוז, תרבות הקפיטליזם:

• הקפיטליזם מייצר תופעה נלווית כשהוא מעודד התנתקות של הפרט מיחסים רגשיים מהותיים עם פרטים אחרים. הוא דוחף אותו לפעול על פי האינטרסים שלו, האישיים ובעיקר הכלכליים.
• רציונליזציה: הרציונליזציה ההולכת וגוברת בעולם הקפיטליסטי מובילה להתבוננות קרה, מדעית ורציונלית על החיים החברתיים, וכך לעיתים האדם המודרני חווה סוג של אובדן של היכולת לתת משמעות לחייו.
• ניכור ופיצול: בעידן המודרני יישנו מרחק גדול בין יצרנים לצרכנים והחברה מפורקת לספרות שונות – כלכלה, דת, פוליטיקה, משפחה – שכל אחת מהן מתנהלת לפי חוקיות משלה. התוצאה היא שהעצמי המודרני מפוצל לתפקידים וזהויות שונים. לעיתים קרובות העובד חווה ריבוי של פיצולים, שמוביל אותו לבלבול ולריחוק רגשי וערכי מהארגון בו הוא מועסק (על פי מרקס).
• ערך האינדיבידואליזם: תפיסת האינדיבידואל במרכז היא חלק מהתפיסה הרווחת שמכתיבה פעמים רבות את אופן החשיבה והפעולה של אנשים בחברה המודרנית.

ניתן לראות שיש קשר בין מאפיינים אלו לדרך בה ניגשים בדרך כלל לבעיות ארגוניות: הניסיון לפתור את הבעיות מבוסס על תפיסה רווחת של פיצול, ולכן נוצרים פתרונות נקודתיים/מקומיים של בעיות ארגוניות (תומכת בתהליך זה הגישה העסקית הקפיטליסטית של בידול מוצרים כפתרונות ארגוניים).

בכל אופן, ראינו שתופעה זו מביאה את הארגון להשקיע אנרגיות רבות בפתרונות שחלקם רלוונטיים וחלקם לא רלוונטיים ואף עלולים להוביל לתוצאות הפוכות מהמצופה, כפי שתואר בדוגמאות שלעיל. זוכרים את חברת ההיי-טק שהכינה "תכנית מצטיינים"? ההפרדה של מצטייני האוניברסיטאות בתוך הקונטקסט הארגוני כפי הנראה לא סייעה לקדם את הרצון של הארגון לשימורם בארגון. נוצר פיצול בין הקבוצה ליתר העובדים החדשים שלא קידם את חוויית השייכות והחיבור אלא דווקא פגם בה.

לפיכך, הנה כמה הנחות יסוד לבניית פתרונות אפקטיביים לארגונים:

1. התנהלות בני האדם אינה פעולה רציונאלית במהותה, אלא מורכבת ממניעים רבים, שחלקם אינם רציונאליים כלל ועיקר.
2. בניגוד לערך האינדיבידואליזם, המעודד התייחסות נקודתית ואישית לתופעות ארגוניות, פעולה של קבוצה, קהל, צוות או חברה ארגונית היא תופעה חברתית המתקיימת מעבר לפרטים שבה.
3. הפרט הוא יצור חברתי ואנושי, הזקוק להרמוניה ואיחוי של ה"חלקיות" שהוא חווה בחייו.

לאור הנחות יסוד אלו, ארגון המנסה לפתור את בעיותיו צריך לתת מענה לכך למרות שהנחות אלו מאתגרות את המציאות החברתית הרווחת. הארגון נדרש לספק מענה אנושי מלא באופן מנוגד למגמה המחדדת ומעצימה את החלקיות. מומלץ לחפש דרכים פשוטות אבל רלוונטיות שמחוברות לצרכים אנושיים בסיסיים בתוך חברה ארגונית. הפתרונות לא יכולים להישען על מודל רציונאלי בלבד ומומלץ שלא יתבססו רק על תפיסה של קידום אינטרסים פרטניים או סקטוריאליים אלא כחלק ממכלול.

במאמר זה אמנה שש תופעות נפוצות בארגונים עסקיים של ימינו וכן אציג כלים שיאפשרו לארגון לסלול את הדרך שתביא אותו לפתרונות ברי קיימא של תופעות אלו ואחרות:

• נטישת עובדים מוכשרים/בעיית שימור עובדים – ישנו קושי גדול לשמר עובדים איכותיים וכישרוניים במקום העבודה. אחת התופעות הרווחות, (ויש הטוענים התופעה שתלך ותתעצם בעשור הקרוב), היא התופעה הפרדוקסאלית בעולם המערבי בה כמות כוח האדם גדלה ומגוון אפשרויות העסקה גדל לאין שיעור בעוד כמות המקצוענים, המומחים או הכישרוניים קטנה, כך שהמקצוען הופך להיות נכס יקר ונדיר. תופעה זו מובילה ארגונים רבים לעסוק בשאלת שימור כישרונות. רוב העוסקים בתחום מתייחסים לסוגיה תוך חיפוש מענה לשתי שאלות מרכזיות: את מי אנחנו רוצים לשמר? ואיך נשמר אותו? שאלות אלו מובילות אותנו לשתי פעולות מרכזיות: האחת, סימון אנשים ספציפיים ו/או סקטורים ספציפיים בתוך הארגון. והשנייה, חיפוש אחרי פעולות שימור מתאימות. לעיתים מדובר בשכר, לעיתים בהטבות, בהכשרות, בפיתוח/ניהול קריירה וכיו"ב.

• ציניות וניכור – היינו מצפים שרמת הניכור בין עובדים למנהלים תלך ותקטן לאור התפתחות הידע, השטחת הארגון והבנה עסקית יותר רחבה של ציבור העובדים. עם זאת, מתרחש תהליך הפוך בעיקר בארגונים בינוניים וגדולים שבו נשמע עובדים המנוכרים למנהלים ולארגון שבו הם עובדים. כמות הטענות הולכות וגדלות. רמת המוכנות להבין את הארגון, לתת בו אמון ולקבל את המציאות גם כשהיא מורכבת קטנה. בארגונים גדולים ניתן למצוא פעמים רבות כי בפעילות קבוצתית קיים הלך רוח ציני ומרוחק כלפי המערכת הארגונית, בעיקר של הוותיקים והמנוסים. "הם שם למעלה" מואשמים כמעט בכל דבר שקורה ונשפטים לרעה. בארגונים גדולים מנהלים בדרגי ביניים ובדרגים בכירים אף מתייחסים לעיתים קרובות לפעילות הניהולית בארגון בציניות ובחוסר אמון מופגן. בדרך כלל ההתמודדות עם התופעה נחלקת לשתי מגמות, האחת היא התעלמות או ניכור חזרה מצד דרגי הניהול, והשנייה היא ניסיון לספק את רצונם של העובדים ולחפש אחר דרכים לרצות אותם מתוך הנחה שסיפוק רצונותיהם יפחית את הניכור (אם אי אפשר לתת הטבה אז ניתן להוציא לקורס וכיו"ב). 
• שינויים בלתי פוסקים וניסיון אין סופי לנהל אותם בהצלחה – כפי שפיטר דרוקר מציג זאת: "דבר אחד בטוח ביחס לארצות המפותחות, וקרוב לוודאי גם לגבי העולם כולו – נכונו לנו שנים ארוכות של שינויים מרחיקי לכת. השינויים אינם כלכליים בעיקר, והם גם אינם טכנולוגיים בעיקר. אלו שינויים בנתונים הדמוגרפיים, בפוליטיקה, בחברה, בפילוסופיה ויותר מכל בהשקפת העולם. המדיניות היחידה שתצליח היא זו המתרכזת בניסיון ליצור את העתיד. כמעט כל ארגון – עסקי, ממשלתי, מלכ"ר וכיו"ב חווה בשנה האחרונה איזשהו שינוי רדיקאלי" (פיטר דרוקר, אתגרי הניהול במאה ה-21). לעיתים ריבוי שינויים מייצר חוויה של אובדן משמעות וערך. השינויים בתוך הארגונים נובעים פעמים רבות משני היבטים: האחד – ניסיון לשפר את האיכות הניהולית או העסקית של הארגון לאור הבנה חדשה לגבי המציאות של הלקוחות/המתחרים/הספקים וכיו"ב. השני הוא סוג של זילות בצורך ביציבות ו"יד קלה על ההדק" בעריכת שינויים ארגוניים. במובן זה ארגונים רבים חווים לעיתים כל כך שינויים, למשל במבנה הארגוני, שהעובד כבר לא מייחס להם חשיבות, והשינוי כבר לא משרת מטרה לכשעצמו. השינויים באשר הם גוררים אחריהם עוגמת נפש בארגון למנהלים ולעובדים בעיקר בגלל הדרך בה מבצעים את תהליך השינוי, ובכך מתעצמת תופעת הניכור.
• חולשת המנהיגות – "הטכנולוגיה אינה הדבר המרכזי בכל חברה, כלכלה וקהילה מודרניות. גם המידע אינו דבר מרכזי. ניהול הוא הכלי שמאפשר למוסדות להניב תוצאות. תחומי אחריותם של המנהלים הם כל מה שמשפיע על תפקודו של המוסד ועל תוצאות פעולותיו" (פיטר דרוקר, אתגרי הניהול במאה ה-21). כיום, כשהמציאות הארגונית בנויה ממערך של תלות בין גורמים רבים לצורך השגת התוצאות לצד מחויבות לתוצאות מהירות עם מדדים קצרי טווח, נוכל למצוא תופעות של מנהיגות המאופיינת בהתנהלות הישרדותית, בטווח ראייה קצר ובשיח דל יחסית על תכלית, הובלה וערך ממה שהיינו מצפים שיהיה במרכז הכובד הארגוני. מציאות זו מזינה שיח חד-ממדי על יעילות ורווחיות והוא מחליש ומצמצם את רוח המנהיגות השזור בתפקיד.
• שותפויות בלתי יציבות – תנאים כלכליים בלתי יציבים וחוסר ביטחון עסקי מובילים חברות רבות בשלב זה או אחר לייצר שותפויות עסקיות במגוון תצורות של התקשרויות. יש המצהירים בחזונם על ערך ה-Collaboration כערך מוביל על מנת לעודד תהליכי שיתוף פעולה המיועדים לייצוב התשתית העסקית של הארגון. עם זאת, אנו ערים לבעיות מורכבות וקשות בתהליכים רבים של שותפויות – שותפויות רבות עולות במהרה על שרטון ומתפרקות, אחרות מחזיקות מעמד על כרעי תרנגולת. "מצד אחד לא מפסיקים לרכוש ומצד שני לא מפסיקים להיכשל," כך מגדיר פרופסור יעקב ובר את פעילויות המיזוגים והרכישות האינטנסיביות המתרחשות בשוק העולמי. התפיסה המודרנית של מיקוד באינטרסים אישיים מביאה לעידוד יצירת שותפויות, אך האינדיבידואליזם והפיצול מרחיקים את היכולת להתמודד עם השותפויות, שהרי השותפות מבוססת על רעיון הקבוצתיות, הביחד ועוד רעיונות שניצבים בסתירה עם רוח התקופה.
• אחריות חברתית –תופעה נפוצה נוספת שהיא חלק אינהרנטי בעולם העסקי המודרני ושקיבלה בשנים האחרונות תשומת לב רבה היא העובדה שהחלטות עסקיות ופעילות עסקית נעשות פעמים רבות באופן מנותק לחלוטין מההשלכות החברתיות שלהן (Split) והפערים בין המציאות העסקית לבין המציאות החברתית הולכים ומתעצמים. התנהגויות אלו מזינות בעיות של איכות הסביבה, בעיות חברתיות ועוד. דרך התמודדות נפוצה היא אחריות תאגידית שאמנם עושה דברים נפלאים, אך פועלת באופן נפרד ומובחן מליבת העסק ומההתנהלות הארגונית.

המציאות החברתית המתוארת לעיל באה לידי ביטוי בחיי הארגונים. בהמשך לשאלת הדרך מבעיה לפתרון, תהליך החשיבה הדוגל בפיצול הבעיות למחלקות השונות, לתופעות שונות ובהתאם לכך לפתרונות שונים, הוא חלק מאותו סיפור. לעומת זאת, היכולת להתבוננות מערכתית על הבעיות כמקור לפתרון וכחלק מתמונה רחבה של התרחשות מזמין את דרגי הניהול ומקבלי ההחלטות לייצר פתרונות חדשים ושונים.

הנה הדרכים שיאפשרו לארגון למצוא פתרונות לבעיות ארגוניות:

• תנועה לעומק: הנחת העבודה היא כי אופי הפעילות הארגונית מהווה גורם קריטי בהשפעתו על כלל הפעילות. הארגון נמצא במתח מתמיד בין התנהלות טכנוקרטית ושטחית לבין התנהלות אנושית ומעמיקה. האתגר הארגוני בעידן של קפיטליזם צרכני, אינטרסים ואינדיבידואליזם הוא כיצד לבסס מגמת התנהלות מעמיקה ואנושית בתוך קונטקסט טכנוקרטי ושטחי. לדוגמה, ישיבת הנהלה עלולה להיתפס כעול, טרחה, בזבוז זמן וכחוויה מרוקנת במהותה לעומת מפגשים עם תוכן, משמעות, קרבה, תחושת אמת, התרוממות רוח, השראה וכיו"ב. הארגון צריך ללמוד כיצד להתייחס לפרטים במסגרת החוויה האנושית, לתת לה מרחב ומקום. לדוגמה, הארגון החליט לסגור יחידה/חטיבה מסיבות עסקיות גרידא. כיצד ניתן לבצע זאת כך שתיווצר חוויה של הלימה בין התפיסה האישית שלי את המציאות והתוצרים של סגירת היחידה לבין המציאות הכוללת. חשוב להתייחס בארגון לכל היבט שהוא בחוויה האנושית הכרוכה בכך – ולא למראית עין כי אם מתוך שיח ניהולי שנותן מקום ודגש להשלכות הרגשיות, האנושיות והארגוניות תפעוליות של המהלך על כל ההיבטים שלו.
• חיזוק התכלית: פיתוח תפיסת חשיבותה של תכלית הארגון. לרוב הארגונים יש תכלית, משמעות וחשיבות. המערכת החברתית האנושית מתחברת לתכלית ולמשמעות. השיח הארגוני הרווח הוא על יעילות, רווחיות, צבירת הון לבעלי המניות, כסף ולצידם סוגיות מקצועיות של אנשי המקצוע. היכולת לחבר את השיח בכל דרג ניהולי וברוח הארגון לתכלית ולחבר למשמעויות רחבות יותר ועמוקות יותר יסייע לארגון להתמודדות אפקטיבית יותר עם בעיותיו.
• שיח משמעותי: קיימת נטייה לנהל שיח משימתי כמרכיב מרכזי בתהליכי העברת מסרים. שיח משימתי בלבד מעודד תופעות של פיצול וריחוק. לכן מומלץ לפתח את היכולת לקדם ולהוביל לצדו שיח בעל תוכן, תכלית, ערך, עומק ומשמעות. שיח אמיתי בעל מורכבות בתחומים אלו מאזן בתוכו את חוויית הריחוק ומעורר קרבה וחיבור. הרחבת הדיאלוג מייצרת תשתית המאפשרת לגעת בעיקר במהות, בסיבות לעשייה, בערך של ההצלחה. פעולה המיועדת לא לבעלי המניות בלבד, לא בשירות הרווחים בלבד אלא תוך כדי יצירה, נתינה ויציקת משמעות.
• כוח פנימי: פעמים רבות נמצא שאופן התנהגותו האישית של המנכ"ל/ ההנהגה במציאות הארגונית משפיע באופן ניכר על כלל המערכת ולכן, המנכ"ל נדרש לשים לב לאופן שבו הוא מתמודד עם הלחצים, המתחים, אי-הוודאות, הסכנות והפוליטיקות, על מנת לראות במערכת תופעות שהוא היה רוצה לראות בארגון. עבודה פנימית של מובילי הארגון מאפשרת לארגון להכיל את חרדות, קשיים ומורכבויות ולאפשר לעובדים ולצוותים להתגייס לטובת הארגון ולהתחבר לצרכיו ולא להתפצל, להתרחק, להתלונן ולפתח מנגנוני פעולה של ניתוק וניכור. פעמים רבות כשיש בעיה, יושבים חברי ההנהלה וצוות משאבי האנוש ומנסים לברר "מה נעשה עם העובדים? מה הבעיה איתם?" מיקוד בכוח הפנימי יזמין אותם לשאול שאלות אחרות כגון: "מה אנחנו עושים שגרם לתופעה זו בארגון? איפה טעינו? מה אצלנו בהנהגה מוביל לכך?" סביר להניח שיימצאו תשובות אחרות וכך הפתרונות יהיו שונים.
• חיבורים: האדם במקום עבודתו זקוק לחיבור. החיבורים מאפשרים התפתחות ויצירה. החיבור הוא לתכלית, החיבור הוא לאנשים, החיבור הוא לדרכי ההתמודדות עם המציאות, החיים, העליות והירידות, החיבור הוא לידע, למרחב ולהזדמנויות, החיבור הוא בין העולם העסקי לעולם הרגשי, בין הארגון לסובב אותו, בין ההצלחה הכספית להצלחה החברתית וכיו"ב. כיום יש אווירה של חיבורים דרך רשתות חברתיות, ושל פעילות גלובלית נרחבת וכך יש פלטפורמות רלוונטיות המאפשרות לראות ב"חיבורים" כלי עזר לפתרון בעיות במרחב הארגוני.

לסיכום, נחזור לפיטר סנג'י שאמר עוד לפני כמעט 20 שנה: "עסקים ופעילויות אנושיות אחרות הם מערכות אשר מורכבות ממרקם בלתי נראה של פעולות הקשורות בקשרי גומלין. אנו נוטים להתמקד בחלקים נפרדים של המערכת מכיוון שגם אנו חלק מהמרקם הזה, אבל אז אנו תוהים מדוע בעיות חמורות ביותר אינן באות על פתרונן לעולם?" (פיטר סנג'י, 1995).

חלק מההצלחה הארגונית בהתמודדות עם בעיות מהותיות מבוססת על ההרשאה שניתן לעצמנו לראות את מרכז הכובד בתוך המכלול, לשאול כמובילים שאלות קשות ומורכבות לגבי המנהיגות שלנו, ההתנהלות שלנו, דרכי החשיבה והרגש שלנו בטרם נרוץ למציאת פתרונות נקודתיים ומקומיים ולהוצאתם לפועל. אנחנו צריכים להשתהות עם השאלה, הספק, אי הידיעה ולחפש בקודים אחרים של החברה הארגונית את הפתרון.

שימוש באחד הכלים שהוזכרו – תנועה לעומק, חיזוק התכלית, שיח משמעותי, כוח פנימי וחיבורים – יכול לשרת בצורה נרחבת מגוון רחב של בעיות ארגוניות ולהביא את הארגון לקפיצת מדרגה בדרך למצוא פתרונות לסוג הבעיות שעימן הוא מתמודד.

בהצלחה!

* לילך דורה  הינה יועצת ארגונית ומנחת קבוצות בכירה, בעלת ניסיון של מעל 15 שנה בתחום.  מנהלת 'מעברים' לייעוץ ארגוני והנחיית קבוצות, המתמחה בניהול, בקבוצות ובארגונים במגזר העסקי ובמגזר השלישי.

Tags:  אסטרטגיה ארגון עבודה תרבות ארגונית