כיצד ניתן להפוך חדשנות לכלי האסטרטגי היעיל ביותר, מבחינת עלות-תועלת; או במלים אחרות, מדוע החדשנות, הנראית לעתים מיותרת, קשה, סבוכה, יקרה או פשוט בלתי-אפשרית, היא למעשה השקעה מצויינת עבור עסק בכל גודל וענף (ולא, העסק שלך הוא לא יוצא מהכלל בעניין זה).

כיצד ניתן להפוך חדשנות לכלי האסטרטגי היעיל ביותר, מבחינת עלות-תועלת; או במלים אחרות, מדוע החדשנות, הנראית לעתים מיותרת, קשה, סבוכה, יקרה או פשוט בלתי-אפשרית, היא למעשה השקעה מצויינת עבור עסק בכל גודל וענף (ולא, העסק שלך הוא לא יוצא מהכלל בעניין זה).

מאת: אהוד שביט, צילום: Yoninah
פורסם 07/04/13

"חברה תוכל להגיע לתוצאות טובות ממתחריה רק אם תיצור הבדל שתוכל לשמור עליו" (מייקל פורטר)

משפט המוטו שבראש מאמר זה לקוח ממאמרו האלמותי של מייקל פורטר "מהי אסטרטגיה?"[1]. במאמר מסביר פורטר כי ביסודו של דבר אסטרטגיה היא יצירת עמדה ייחודית ובעלת ערך, המצריכה מערכת פעילויות שונה מן המתחרים, תוך התאמה טובה בין פעילויות החברה. כאן נשאלת השאלה מדוע עסק צריך בכלל שתהיה לו אסטרטגיה ומה זה נותן לו בכלל. תשובתו של פורטר היא כי האסטרטגיה יוצרת שוני חיובי מהמתחרים על אותו פלח שוק בדיוק, ובכך מאפשרת לעסק להרוויח באופן עקבי ולאורך זמן יותר כסף, לגדול ולשגשג. לשוני כזה נקרא "יתרון תחרותי בר-קיימא". בר-קיימא (Sustainable) במובן זה שניתן לממש אותו, לחזק אותו, להגן עליו, ולשמור עליו לאורך זמן.

על-מנת ליצור יתרון תחרותי בר-קיימא, מסביר פורטר, לא מספיקה יעילות תפעולית, גם אם תהיה המעולה ביותר, כיוון שביעילות תפעולית אין כל ייחוד (למרות שהיא חיונית בפני עצמה). כל עסק יכול במאמץ כזה או אחר לשפר ולהשוות מול מתחריו את כושר הייצור שלו, דרך ניהול המלאי שלו, מהירות השירות שלו, עיצוב והיקף אתר האינטרנט שלו, ואפילו את החיוך של אנשי השיווק שלו.

לכן, מעבר לשאיפה מתמדת ליעילות תפעולית טובה של העסק (שכמובן אין לזלזל בה), כל עסק צריך למצוא, להמציא, לטפח ולשבח את תמהיל הפעילויות הייחודיות שלו, ולהפוך אותן ליתרון תחרותי בר-קיימא בשוק הייחודי שלו. כאשר יוצרים תמהיל כזה, תמיד קיים סיכוי שהמתחרים יוכלו להעתיק, להשוות ואף להתעלות על פעילות זו או אחרת. אולם אם התמהיל הנוצר מותאם בצורה מצויינת לצרכי הלקוח אליו פונה העסק, המתחרים יתקשו לחקות היטב את כל מרכיביו. נסביר מדוע: נניח כי לגבי כל רכיב יש למתחרים סיכוי של 80% להדביק אותנו; אם יש בתמהיל הפעילויות שלנו 10 רכיבים נבדלים, הרי הסיכוי שיוכלו לחקותו היטב יורד לכ-10%. יתרה מזאת, ככל שנוסיף רכיבים, נתאימם לאחרים, ונדע להגן על רכיבים מסוימים בצורה טובה יותר, כך ירד הסיכוי שהמתחרים יוכלו להדביק אותנו ויגדל היקף ההשקעה הנדרש כדי לעשות זאת. כאן נכנסים לפעולה כלים שונים להגנה על חדשנות אותם נדגים בהמשך.

על דוגמא מעניינת לתמהיל מנצח ולחדשנות בתחומה שיצרה יתרון תחרותי בר-קיימא מספר טום פיטרס בספרו הותיק "המרדף אחרי ה-WOW"[2]: חברת De-Mar פועלת בקליפורניה ועוסקת בתחום ותיק וחסר זוהר – שרברבות. אלא שהחברה הזערורית הצליחה בתוך שנים ספורות להפוך למובילה בשוק על-ידי שילוב תמהיל נרחב של פעילויות: שירות מובטח בו-ביום, אחריות לשנה, אחריות למחיר, שירות סביב השעון, מחירון אחיד, הנחות לקשישים, סקר טלפוני אחרי ביצוע, כללי לבוש והופעה קפדניים, כלי-רכב ייחודיים, השקעה גבוהה בהדרכת והסמכת עובדים, מפגשי תדרוך שבועיים עם כל העובדים, עמלות ובונוסים גבוהים, סלקטיביות גבוהה בבחירת העובדים, ועוד. כל אלו הביאו ללחץ חברתי חיובי וליצירת סביבה של ביצועים מעולים, לגידול מהיר של החברה ולשורה תחתונה זוהרת.

התופעות אותן תיאר פורטר לפני עשרים שנה ויותר הולכות ונעשות משמעותיות יותר ככל שאנו מעמיקים אל תוך עידן הרשתות החברתיות והאינטרנט בכלל. כאן באה לידי ביטוי מוחשי תופעת "הזנב הארוך" שהופכת משמעותית ביותר ככל שמדובר על מוצרים ושירותים שניתן למכור ברשת האינטרנט. תופעה זו, שקיבלה את שמה ותוארה לראשונה בצורה ברורה על-ידי כריס אנדרסון (Chris Anderson) בשנת 2004, היא היכולת של הסביבה העסקית בת זמננו להשתמש בטכנולוגיות רשת כדי לענות על הצרכים המדוייקים של אינספור קבוצות קטנות מאוד של לקוחות. כך, יכולה כיום תכשיטנית עצמאית ואקסצנטרית היושבת למשל בחוות בודדים בנגב, למכור דרך eBay  ולספק דרך FedEx את תוצרתה הייחודית מאוד, לכמה מאות נשים הפזורות ברחבי תבל ורוצות בדיוק את התכשיטים המיוחדים האלו, ש-99.999% מהנשים לא יענדו לעולם.

ככל שהתופעות של צורך בייחודיות וחדשנות הופכות משמעותיות יותר ויותר, אנו מפתחים ולומדים גם כלים טובים יותר ויותר על-מנת לטפל באלו. אחת הגישות המעניינות יותר, פותחה לאחר מחקר אקדמי מקיף על-ידי צ'אן קים ורנה מובורן ומוצגת בספר "אסטרטגיית האוקיינוס הכחול"[3]. קים ומובורן מדמים את כל אותם ענפים הקיימים כיום בשוק לאוקינוסים אדומים, בהן משייטות חברות עסקיות כאוניות קרב הנלחמות זו בזו על כל לקוח ומאדימות את הים בדמן זו של זו. מנגד יוצרות חברות עסקיות אחרות אוקינוסים משלהן, אלו הם שווקים חדשים שהן המציאו ויצרו, עבור דרישותיהם המיוחדות של לקוחות שהם הבינו, זיהו ונתנו להם ראשונים מענה מיטבי. אלו הם האוקינוסים הכחולים. קצרה היריעה מלפרט את השיטות המובנות בהן משתמשים המחברים כדי לסייע לעסקים ליצור את אותם אוקינוסים, אך במידה רבה ניתן לומר כי מתודולוגיות אלו הן חלק מקבוצה מגוונת של שיטות סדורות ההופכות לבסיס המרכזי לחדשנות וליצירת יתרון תחרותי בר-קיימא בימינו.

בעבר היה מקובל לחשוב על חדשנות כעל מתת הנתונה ליחידי סגולה; ממציאים או אומנים משכמם ומעלה. כיום, החדשנות היא סם חיים עבור עסקים צומחים, וככזו לא ניתן עוד להשאירה בידי יחידי סגולה, והיא הולכת והופכת לפרדיגמה ניהולית מרכזית ובסיס לקבלת החלטות. זאת, תוך שהחדשנות היא פחות מקרית ומסתמכת יותר ויותר על כלים שיטתיים כדוגמת אלו שהוזכרו למעלה.

כאן אנו מגיעים אולי לנקודה המשמעותית ביותר – יעילות ההשקעה בחדשנות. חידוש מבוסס על רעיון חדש, סביבו נוצר שינוי המיתרגם בסופו של דבר לערך עבור הלקוח (הורדת מחיר ואו שיפור במוצרשירות). איתור וניפוי הרעיונות החדשים בעזרת מתודולוגיות מתאימות, בין שמבוצעים בכוחות פנימיים ובין בעזרת ייעוץ חיצוני (בו עוסק עבדכם), מחירם הוא ככלל אפסי לעומת היקף פעילות העסק. יישום החידוש עשוי לעלות סכום משמעותי, אבל זה מושקע רק לאחר הכרה ברורה בכדאיות ההשקעה. גם אז יהיה לרוב היקף ההשקעה קטן בהרבה מהשקעות הנדרשות כדי לבצע בצורה טובה ועוצמתית מהמתחרים את מה שגם הם עושים, והיתרון התחרותי שיווצר יהיה קל יותר לשמירה וביצור, ולכן יותר בר-קיימא.

כדוגמא כללית, אם המתחרים מייצרים במפעלם מוצר ברמת איכות גבוהה ובעלויות נמוכות, נצטרך לבצע שֹידוד מערכות כללי במפעל שלנו, בעלויות עתק, על-מנת להתעלות עליהם. לעומת זאת, אם נשנה מעט את המוצר כך כשיתאים יותר עבור קבוצה מסוימת של לקוחות (בפרט לקוחות חדשים), נוכל להגדיל את הכנסותינו משמעותית בעלויות קטנות בהרבה.

כדוגמא שונה ניקח את רמי לוי, מייסד "שיווק השיקמה", שפרץ לתודעה הישראלית על-ידי אינספור גימיקים שיווקיים ומחשבה חדשנית, מבלי להשקיע כמעט דבר בפרסום. אם בתחילת דרכו היה מנסה רמי לוי להתחרות בשופרסל ומגה בפרסום בטלוויזיה ובשאר אמצעי המדיה, אין-ספק שלא היתה לו את העוצמה הכלכלית כדי לעשות זאת. אולם רמי לוי משתמש בגישתו הרעננה, המתגרה והחדשנית על-מנת להופיע בטלוויזיה וברדיו אינספור פעמים מבלי לשלם דבר. זאת, כאשר דקות ספורות לאחר מכן מופיעה באותה רשת פרסומת הרבה פחות אפקטיבית של אחד המתחרים הענקיים בתשלום מפולפל.

דוגמא בינלאומית דומה היא ענקית החיפוש גוגל, שמעולם לא השקיעה בפרסום ובמקום זאת הכריזה שוב ושוב על אינספור חידושים. למרות שרבים מאלו נכשלו, הם הובילו לכל אורך דרכה לנוכחות מתמדת שלה במדיה על כל סוגיה, ובכך נתנו לה פרסום בערך של מיליארדי דולרים.

נשוב כעת לדון מעט בהגנה על החדשנות ותוך כך נבהיר ונדגים עוד את מאפייניה. כאשר מדברים על חדשנות טכנולוגית, עולה כמעט מיידית על הפרק המושג "פטנט". כמי שעסק לא מעט בפטנטים אוכל לומר שזהו כלי טוב מאוד עבור שימושים מסוימים, ובמקרים רבים אף כלי חיוני, אבל זה בוודאי לא כלי בלעדי להגנה על חדשנות. במקרים רבים חוסר אפשרות לרשום פטנט אינה פוסלת את השינוי מלהחשב חדשני עבור השוק הנתון; במקרים רבים אחרים רישום הפטנט, הגם שהוא אפשרי, עלול להיות טעות יקרה. חדשנות נחשבת באופן כללי כקניין רוחני, וקיים מגוון נרחב של כלים ואסטרטגיות להגנה על קניין רוחני. חלקם רשמיים ומוסדרים ובין אלו נזכיר למשל זכויות יוצרים והגנה על שמות מותג. אחרים מיושמים על-פי שיטות בדוקות או תוך שימוש ברעיונות מקוריים וחדשניים בפני עצמם.

סיפור קלאסי בעניין זה הוא סיפורה של חברת מינטונקה (Minnetonka Corp.), שהיתה יצרנית סבון קטנה ממיניסוטה, ארה"ב. סבון נוזלי הומצא במאה התשע-עשרה, אך עד תחילת שנות השמונים של המאה ה-20 הוא היה בשימוש כמעט רק בעזרת דיספנסרים מסחריים יקרים. למיניטונקה היה רעיון חדשני ומבריק – להשתמש בבקבוקי פלסטיק עם משאבות קטנות וזולות ולמכור סבון נוזלי לשימוש ביתי. לא ניתן היה לרשום פטנט על דבר, כיוון שכל המרכיבים ברעיון קיימים, ושילוב פשוט מסוג זה אינו בר-פטנט. לחברה הקטנה לא היה בסיס פיננסי למאבק מחירים, ועם תחילת ההפצה המוצלחת היה ברור כי ענקי השוק יצאו בקרוב עם מוצרים מקבילים וידרסו את חדשנותה. חשיבה מעמיקה ויצירתית הביאה לפתרון מדהים. נשאיר מעט זמן לחשוב על רעיונות, ונעבור בינתיים לסיפור אחר.

סיפור חדש למדי, שעשוי להערכתי להיכנס לפנתיאון של סיפורי העסקים הישראליים, הוא סיפורה של LAKA, חברה ישראלית צעירה שנוסדה ב-2008 על-ידי היזמית שרון קונפני. הפרסומאית הצעירה נזקקה ביום מסוים לצביעת לק על ציפורניה, ופשוט לא מצאה פתרון מהיר וזמין. כשנכנסה יותר לעובי הקורה, הבינה שקיים כאן צורך משמעותי ללא מענה. שירותי מניקור ניתנו רק במכונים מחוץ לאזורים הומי אדם, והגיעו אליהם בעיקר נשים מבוגרות. חודשים של עיסוק בנושא הביאו אותה להבנה כי נדרש שירות מהיר וזמין עבור נשים צעירות בצורה של דוכני מניקור מהיר במרכזי קניות הומים. גם קונפני חששה מפני חקיינים, וגם מעלויות תפעול גבוהות וקושי בהחדרת המוצר. שוב ניקח פסק-זמן לחשיבה, כיצד זינקה מרעיון להצלחה ישראלית ובינלאומית.

נחזור ליצרנית הסבון, שהגיעה לפתע לאבחנה מדהימה – המשאבות שהתאימו לצרכיה היו מוגנות היטב בפטנט ויוצרו על-ידי שני יצרנים בלבד. לאחר שהבחינה בהצלחתו המיידית של המוצר בשוק, רכשה מינטונקה בהימור נחשוני את כל כושר הייצור של שני היצרנים למשך כשנתיים – 100 מיליון משאבות. בכך נעלה את השוק בפני המתחרים, ורכשה זמן חיוני לבניית נאמנות מצויינת למוצר ולמותג. בניית ערך זו הביאה שנים ספורות לאחר מכן למכירת חטיבת מוצר זה לקולגייט (Colgate) הענקית במחיר מפולפל. קולגייט שומרת ומטפחת עד היום ובמלוא עוצמתה את המותג שבנתה מינטונקה – SoftSoap.

ושוב לשרון קונפני. זו ניתחה היטב את השוק והבינה כי על-מנת להגיע לרווחיות וליצור יתרון משמעותי על חקיינים לא יספיק לה דוכן בודד ממנו תוכל לגדול, וגם לא יספיקו שירותי מניקור בלבד. היא חייבת להקים רשת ולשלב מיד מותג פרטי (Private Label), לצורך זה נזקקה להשקעה משמעותית, אבל מי יממן השקת רשת שכזו על בסיס נייר בלבד? הפתרון המקורי ניצל היטב את קשריה בעולם הפרסום. במקום לפנות מיד למשקיעים היא פעלה חודשים עם תקציב אפסי (בדומה למודל הידוע כ-Bootstrapping), ובנתה מותג מוכן להחדרה לשוק על כל מרכיביו. את השלב המקדמי חתמה בחתימה על הסכם ראשוני להקצאת מקום לדוכן הראשון בקניון עזריאלי, ואז פנתה למשקיעים עם חברה מוכנה למעשה להשקה, והצליחה לגייס את הסכום הנדרש להקמה מהירה של הרשת. כיום, כארבע שנים מאוחר יותר, לחברה תריסר סניפים בארץ ותריסר בחו"ל והיא ממשיכה לדהור.

כפי שראינו, מזה כשני עשורים הופכת בהדרגה החדשנות מרצון מעורפל ותוצאה מקרית, לפרדיגמה ניהולית סדורה ומובנית. בד בבד עם ההתפתחות המתודולוגית, הצורך בשוק והטכנולוגיה המאפשרת מסחר גלובלי יעיל, חודרת ליותר ויותר עסקים ההכרה כי החדשנות אינה עוד בבחינת אפשרות שכדאי ליישם אם אפשר, אלא כלי אסטרטגי חיוני להישרדות ושגשוג. זאת ועוד, זהו כלי שניתן להפעילו בצורה יעילה ליצירה וביצור של יתרון תחרותי בר-קיימא, ובכך להגיע בעקביות לתוצאות טובות.

[3]"Blue Ocean Strategy", W.Chan Kim, Renée Mauborgne, בעברית בהוצאות מטר, 2005.

      אהוד שביט הוא יועץ לחדשנות