מפתה לומר שהחשש הוא מבלתי ידוע. למעשה אנו חוששים מהידוע
פורסם: 17.8.16 צילום: יח"צ
חומר למחשבה
פיתוח הפרדוכס מבוסס על ספרו של ג'רי הארווי, בו הוא מתאר אירוע משפחתי של ישיבה בצוותא באחד מימי ראשון בעיצומו של קיץ לוהט בעיירה קטנה בטכסס בשנות החמישים. תוך כדי משחק דומינו ושתיית לימונדה קרה, מציע אבי המשפחה לנסוע לעיר אבלין מרחק של ששים מייל ולאכול שם ארוחת צהריים. איש אינו מגלה התלהבות, אך כולם נכנסים למכונית הבלתי ממוזגת,נוסעים, אוכלים ארוחה מאד בינונית, חוזרים בחזרה לעיירה ושוב מתיישבים בצוותא ולוגמים לימונדה קרה. אך הפעם אומרת אחת הנשים, הנסיעה לא הייתה כדאית, יש לנו אוכל טעים יותר במקרר. כאן מתחיל ויכוח נוקב בין בני המשפחה מדוע אם כן הסכמנו לנסוע אם בעצם לאף אחד לא היה חשק?
כאשר ארגונים נקלעים לתוך פרדוקס אבלין, הם נוקטים פעולה בניגוד לרצונם ובניגוד לאינטרסים החיוניים של הארגון.
.
מה הם הסימפטומים של הפרדוקס?
חוסר היכולת להתמודד עם הסכמה – לא חוסר הסכמה או חוסר היכולת להתמודד עם קונפליקט, מאפיינים ארגונים שנקלעו לפרדוקס. קבוצות או צוותים הנכשלים בניהול הסכמה בצורה אפקטיבית, מאופיינים בנקודות הבאות:
- חברי הארגון מסכימים בסתר לבם על אופי הבעיה בפניה הם ניצבים.(במשפחה כולם הסכימו שהם נהנים מהישיבה סביב למאוורר, לוגמים לימונדה ומשחקים בדומינו.)
- חברי הארגון מסכימים על הצעדים שיש לנקוט על מנת להתמודד עם המצב או הבעיה.( לגבי המשפחה , להמשיך באותה פעילות)
- חברי הארגון כשלו בניסיונם לתקשר ולשדר בצורה ברורה ומדויקת את רצונותיהם ,או השקפותיהם זה לזה. נהפוך הוא הם משדרים מסרים הפוכים ומטעים זה את זה ומעוותים את המציאות הקולקטיבית. על בסיס ההנחות המוטעות , שיש כביכול קונצנזוס, כל אחד משדר מידע שקרי למעשה .(במשפחה , "זה רעיון נהדר לנסוע לאבלין" כאשר כל אחד בנפרד העדיף להישאר בבית)
- באמצעות מידע לא תקף או שגוי חברי הארגון מקבלים החלטות קולקטיביות המובילות לפעולות מנוגדות לרצונם, בניגוד לטובתם ולטובת הארגון.( כולם נסעו לאבלין כשלעשה הם העדיפו משהו אחר.
- כפועל יוצא של הפעילות הדפקטיבית, אנשים מרגישים מתוסכלים ,כועסים ובלתי מרוצים מהארגון.חלקם יוצרים תת קבוצות ומאשימים תת קבוצות אחרות ברעות החולות של הארגון. לעיתים קרובות מאשימים את ההנהלה .( הויכוח שהתנהל אחרי שהמשפחה חזרה מאבלין, "אז למה לא אמרתם שאתם רוצים להישאר כאן"…)
- אם חברי הארגון אינם מתמודדים עם בעיות כלליות, הרי חוסר היכולת לנהל כראוי הסכמה יגרום למעגל חוזר בעוצמה גדולה יותר.
לעיתים קרובות ארגונים נוקטים בפעולות המנוגדות לנתונים שבידם וכתוצאה מכפילים את בעיותיהם במקום לפותרן ויוצרים מצב אבסורדי.
פרדוקסים מבוססים על הגיון שונה ממה שאנו מבינים או מצפים.
רציונל הפרדוקס מבוסס על כמה היבטים ונקודות ציון:
חרדת הפעולה
החרדה ללכת אחר התחושות הבסיסיות שלנו. מקבלי החלטות עושים פעולות בלתי הגיוניות, בלתי הולמות ומסוכנות לארגון ולעצמם. במקום לפעול לפי ההיגיון ותחושות הבטן. בדומה לדילמה של המלט,"להיות או לא להיות,האם לשמר את היושרה האישית שלי ותחושת הערך העצמי,או להתפשר עליהם זו השאלה?" מדוע נוצרת חרדה זו?
פנטזיות שליליות
לכל חברי הארגון יש פנטזיות שליליות על מה שעלול לקרות במקרה וילכו אחר לבם. אבדן יוקרה , בושה , ואפילו תחלואים פיזיים פסיכו סומטיים. פנטסיות אלה מספקים להם תירוץ המשחרר אותם פסיכולוגית מהאחריות לפעול ולפתור את בעיות הארגון. מהו מקורן של פנטסיות אלה?
נטילת סיכון
נטילת סיכונים היא עובדת חיים לכל פעולה יש תוצאה וכדברי המלט ,התוצאה יכולה להיות גרועה יותר מהרעות החולות בהווה. מה הוא הסיכון האמיתי הטמון בפרדוקס אבלין, מה היא הסיבה האמיתית?
החשש לפרוש מהציבור
מפתה לומר שהחשש הוא מבלתי ידוע. למעשה אנו חוששים מהידוע
מה אנו יודעים שעלול לקרות לנו? פיטורין, החרמה, התעלמות, מהם אנו חוששים ביותר.הצורך להיות ביחד, חלק מהציבור הוא צורך בסיסי ביותר .
החשש ליטול סיכון שיבודד אותנו מהחברה, מהציבור, הוא לבו של הפרדוקס. מכל זה נובעות תוצאות שליליות כאשר ארגון "נוסע לאבלין"
כגון קנוניות, מזימות, האשמות, התנגשויות ועימותים.
ניתן להבחין בשני סוגי קונפליקטים בארגון, אמיתי ומלאכותי. הם דומים האחד לשני. כל אחד נובע מסיבות שונות ולכן דורש טיפול שונה.
קונפליקט אמיתי מופיע כאשר לאנשים בארגון יש חילוקי דעות אמיתיים. קונפליקט מלאכותי מופיע כאשר אנשים מסכימים על דרכי פעולה ועושים בדיוק ההיפך. התוצאה כאמור: כעס, תסכול, מציאת שעיר לעזאזל . מכאן שהקונפליקט אינו נובע מחילוקי דעות אמיתיים אלא מתגובה מגוננת המופיעה כאשר החלטה נתקבלה ואיש לא האמין בה או לא התחייב כלפיה , והדברים עולים על שרטון .
יש פה גם יסוד של לחץ או טירניה קבוצתית.הלחץ לקונפורמיות משפיע על התנהגות הפרט בארגון. הפרט משתחרר מאחריותו לפעול ובעצמו מונע פעילות כלפי המטרה הנכונה מאחרים.
כולם רוצים פתרון מהיר ונקי ללא סיכונים מיותרים, השאלה היא האם הארגון נתון בקונפליקט או במצב של חוסר יכולת לנהל הסכמה?
אכן חומר למחשבה!
*יוסי פשר הוא מומחה בתהליכי תקשורת בינאישית יועץ ומדריך לאירגונים בארץ ובחו"ל http://www.pasher.co.il/
מגזין "סטטוס" מופק ע"י: 
Tags: אסטרטגיה ארגון מורשת מנהיגות ניהול תרבות ארגונית
