חלק א' :
תפיסת הסינרגיה ותרומתה לביצועי הארגון – מודל והדגמה על מיזוג שהצליח
תפיסת הסינרגיה ותרומתה לביצועי הארגון – מודל והדגמה על מיזוג שהצליח
פורסם:15.4.16 צילום: shutterstock
בשיחותי עם שותפים ומנהלים בחברות, אני חש שהצורך בסינרגיה נעשה יותר ויותר ברור. מנהלים (ובעיקר בכירים) מבינים שבמציאות כיום, לא די לגייס את האנשים הטובים ביותר, צריך לייצר סינרגיה. סינרגיה בהנהלה, בצוותי עובדים, עם לקוחות וספקים, בתהליכי העבודה ועוד. עם זאת המתודולוגיה – כיצד ליצר סינרגיה פחות ברורה. לעיתים אני חש שסינרגיה היא כמו מזג אויר – מרבים לדבר עליו – בעיקר כשהוא מציק, אך פחות יודעים להשפיע עליו. האומנם?
חלק א' של המאמר להלן, יציג תפיסה, מושגים ומתודולוגיה הבאים לסייע להפוך את הארגון או החברה לסינרגטיים יותר. בארגונים בהם קיימת רמה גבוה של סינרגיה מתאפשרים חיבורים מיטביים ובכך מאפשרת צמיחה עסקית וגמישות בניהול השוטף וגם במהלך וכתוצאה מתהליכי שינוי, כגון מיזוגים ורכישות.
חלק ב' של המאמר יביא ניתוח אירוע לדוגמה – כיצד להצליח לממש את הסינרגיה הטמונה במיזוג.
מהי סינרגיה ארגונית
סינרגיה ארגונית הינה דפוס של יחסי גומלין, המהווה בריאת מציאות חדשה של יחסי גומלין בארגון על ידי שני צדדים שונים או יותר, שכל אחד מהם לא יכול לברוא אותה לבד (או שלא כדאי לו לייצרה לבד). סינרגיה ארגונית נוצרת בין שונים, ולכן על מנת להשיג אותה נדרשת תרבות ארגונית המוקירה את השונות (בין חברי הנהלה, בין שותפים, בין מנהלים לכל גובה המדרג האירגוני, ובין עובדים) אך מצליחה לצמוח ממנה ובכך להפוך אותה לבסיס לסינרגיה. סינרגיה בין שני בני זוג, לצורך הקמת משפחה – היא דוגמה מצויינת לכך.
לאחר שהגדרנו מהי סינרגיה ארגונית, נבין את המתח בין תהליכי שינוי לבין יכולת הארגון לפעול בצורה סינרגטית. מתח זה אני מכנה בשם "פרדוקס הסינרגיה".
פרדוקס הסינרגיה – אם כל כך נכון לעבוד בסינרגיה, למה כל כך קשה ליישם אותה?
יצירה סינרגטית, כפי שהגדרנו אותה, היא בריאה חדשה. יצירה של משהו שלא היה קודם לכן. לדוגמה מיזוג, הכנסת טכנולוגיה חדשה, שינוי מבנה ארגוני, שינוי באיוש בעלי תפקיד בכירים וכו'. במקרים רבים, השינוי נתפס כמאיים והנטייה הטבעית שלנו היא לשמר את הסדר הקיים ולהקשיח את הגבולות, במיוחד אם מדובר במשהו שלא נמצא בשליטתנו המלאה, או אף נכפה עלינו, כגון פיטורי עובדים, מיזוג וכו'). כל שינוי שמתרחש בארגון מאיים על הסדר הקיים, אפילו אם מדובר על מינוי זמני לתפקיד ראש צוות.
התנהלות סינרגטית מחייבת, במקרים רבים, יציאה מאזור הנוחות, ולכן היא מעוררת התנגדויות רבות.[1] במציאות כזו, הנטייה הטבעית שלנו היא להקשיח את הגבולות, להתבצר בעמדה שלנו ולהעדיף אינטרסים אישיים על פני אינטרסים של היחידה או של הארגון השלם. כאן נכנסים גם מאפיינים אישיותיים, למשל אנשים שמרנים, חרדתיים או כאלה המונעים מתוך שיקולי אגו – ייטו פחות לשתף פעולה ויתקשו להגמיש את הגבולות או ליצור תקשורת איכותית הנדרשת לצורך יצירת סינרגיה .
מאידך יצירה סינרגטית מחייבת אותנו להגמיש את הגבולות, לפרוץ את המבנה הארגוני ולהשתמש בכל המשאבים האפשריים, לעיתים לא במסגרת הגדרות התפקיד והסמכויות הקיימות.
הפתרון לפרדוקס ולאתגר טמון ביצירת חזון מלהיב עבור כל החברים בארגון. על המנהיג, גם אם הוא נושא תפקיד זוטר יחסית, להראות לאנשיו שהמצב החדש לא מאיים על האינטרסים שלהם, אלא דווקא שומר ומגן עליהם.
לדוגמה, אם ארגון מסוים נמצא על סף קריסה והוא נרכש על ידי ארגון אחר, הרי תהליך הרכישה מבטיח לעובדים כי מקום העבודה שלהם נשמר. חלקם אולי יזכו לקידום או לתפקיד חדש. אם העובדים יאמינו שאפשרות כזו קיימת עבורם, הם יהיו מוכנים לשקול לשים את האינטרסים שלהם בצד ולבחון את המצב מנקודת מבט שונה. הם יהיו מוכנים לקבל את המחיר של שלב המעבר מתוך הבנה שהוא מגלם בתוכו אפשרויות לעתיד טוב יותר.
זה מצב שלא קל להשיגו. בנוסף לחזון ולשיתוף העובדים, על הארגון להפגין אורך רוח ומוכנות להשקיע אנרגיה רבה בטיפול בקונפליקטים שבוודאי יעלו, ובשיווק בלתי פוסק של השינוי, והדגשת התועלות שהוא טומן בחובו. אין הכוונה לתאר את המצב בצבעים ורודים, אלא להתייחס למצב לאשורו ועם זאת להדגיש את היתרונות שהוא עשוי להביא. גישת הסינרגיה שתתואר להלן מסייעת בכך.
דוגמה מהשטח – ליוויתי מפעל תעשייתי שרכש את אחד המתחרים שלו. השונות בין המפעלים הייתה בולטת, וזימנה פוטנציאל לסינרגיה: המפעל הרוכש, הי הגדול יותר, וייצר סדרות ייצור יחסית גדולות. המפעל הנרכש היה מפעל שהתמקד בייצור על פי הזמנה-של יחידה אחת או כמות קטנה של יחידות במפרט מיוחד. סינרגיה ביניהם הבטיחה one stop shop ללקוחות. המיזוג לווה בקשיים רבים, אציין אחד מהם- חיבור בין אנשי המכירות. עיקר תוצרתם של שני המפעלים הייתה ונשארה לייצוא. החיבור חייב למידה של סל המוצרים המשלים. לכאורה תהליך פשוט למדי. הבעיה שהתעוררה נבעה מאופי העסקה ותגמול אנשי המכירות. בעוד המפעל הקטן הסתמך על אנשי מכירות עצמאיים, שחיו בשווקי היעד ותוגמלו באחוזים ממכירות בפועל, במפעל הרוכש אנשי המכירות היו שכירים, גרו בארץ, ותוגמלו במשכורת ובונוסים. התהליך ייצר תחושות של חוסר בהירות (טשטוש במושגי תפיסת הסינרגיה), ופלישה – שינוי כפוי של מערכת התגמול, אשר במקרים רבים הביאה לתגמול נמוך יותר. ואומנם בשאלוני מיפוי דפוסי יחסי הגומלין שהועברו, הצביעו צוותי המכירות משני המפעלים על רמה גבוהה של טשטוש ופלישה ורמה נמוכה מאוד של סינרגיה. מצב זה מנע מהמפעל הממוזג לממש את הסינרגיה במערך המכירות וחייב שינוי, אשר בוצע הפעם בשיתוף אנשים המכירות משני הארגונים (בתחילה לחוד, ובשלב מאוחר יותר ביחד), וביצירה והטמעה של מערכת תגמול מתאימה לצרכים החדשים ולא פוגעת באנשי המכירות (הרחבת פוטנציאל המכירות הכללי – אפשר זאת).
אחת הדרכים להתגבר על הקושי ביצירת סינרגיה ברמת הפרט, היא לנסות וליהנות מהדרך עצמה. התפוקות והמטרות חשובות מאוד, אך אם נחווה את הדרך כמהנה, יהיה לנו קל יותר להגיע אל המטרות הללו.[2]
אחרי שהבנו מהי סינרגיה, ואת הפרדוקס המקשה על יישומה בכלל ובתהליכי שינוי בפרט, נעבור ללמידה של המתודולוגיה ליצירת סינרגיה. נתחיל בהבנת דפוסים של יחסי גומלין.
דפוסי יחסי הגומלין
יחסי גומלין בכלל ויחסי גומלין סינרגטיים בפרט, מבוססים על שלושה מושגי יסוד חשובים: שונות, גבולות ותקשורת:
שונות – מהווה את הבסיס ההכרחי ליצירת סינרגיה, משום שלא נכון לייצר סינרגיה בין רכיבים זהים. ואילו גבולות ותקשורת הם שני הצירים המשמשים להגדרת דפוסי יחסי גומלין בכלל ודפוס הסינרגיה בפרט. אפרט:
גבולות – האמצעי שבו אנחנו משתמשים, כדי להביא לידי ביטוי מוחשי את השונות בין העובדים או היחידות בארגון. הגבולות נועדו להגן על העובדים מתוך תפיסה שככל שאנחנו יותר שונים, כך אנחנו חשופים יותר לפגיעה וזקוקים יותר להגנה. בהעדר גבולות ברורים (גבולות מטושטשים – על פי גישת הסינרגיה) תבוזבז אנרגיה רבה על תאום ציפיות. תחומים רבים "יפלו בין הכיסאות" ומנגד יהיו כפילויות רבות. קיימים שלושה דפוסים של גבולות: נוקשים, גמישים ומטושטשים.
אירוע מהשטח
בראיון עם מנהלת יחידת מחשוב בארגון גדול, היא סיפרה לי על הקשיים והבעיות בעבודה עם הכפיפים שלה (מנהלי פרויקטים). לטענתה סוגיות אגו מאפיינות בעיקר עובדים גברים. בין אם הם מנהלים בכירים ובין אם הם עובדים מקצועיים כגון תכניתנים או מנהלי פרויקטים, הם מתקשים "לוותר על האגו" וזה עלול להקשות על תהליכי יצירת הסינרגיה בארגון ולהכשיל כל ניסיון לקיים דיאלוג סינרגטי. דוגמה זו ממחישה את השונות המגדרית ואת הקושי ליצר סינרגיה בצוותים בהם קיימת שונות רבה.
ואומנם אגו – הוא ביטוי לגבולות. קיימים שלושה סוגים של גבולות: נוקשים, גמישים או מטושטשים.
דוגמה לגורמים העלולים להקשיח את הגבולות (ולהקשות על יצירת סינרגיה):
- הסכמים קיבוציים שמקשים על הארגון לנייד עובדים או לעשות שינויים בהגדרות תפקיד.
- תרבות ארגונית המדגישה תחרות אישית בארגון. לדוגמה ע"י מבנה שכר המעודד תחרות אישית – כפי שמקובל לרוב בקרב אנשי מכירות ומנהלי תיקי לקוח.
- הבדלים ביחס בין קבוצות עובדים שונים – אפליית עובדים (לדוגמה, מה שבארץ נקרא דור א' ו-דור ב', או עובדי קבלן מול עובדי הארגון).
- מאפיינים אישיים ואישיותיים – פחדים, צורך בשליטה, חוסר באינטליגנציה רגשית וקבוצתית.
תקשורת – תקשורת מאפשרת את עצם קיום יחסי הגומלין. קיימים שלושה סוגים של תקשורת: חד סטרית, הדדית, מתיכה שהיא סוג התקשורת היחיד המאפשר את יצירת דפוס הסינרגיה והטמעת השפה הסינרגטית בארגון.
השילוב בין סוגי הגבולות לבין סוגי התקשורת יוצרים 7 דפוסים של יחסי גומלין המתוארים בתרשים 1 להלן.
דפוס הסינרגיה מאפשר השגה של תפוקה משותפת שיש בה אלמנט של חדשנות, ואשר כל אחד מהשותפים לא יכול להשיגה לבד. שני דפוסים (טישטוש ופלישה) הם כשלים (של המבנה, התהליך או האנשים עצמם) ויש לטפל בהם, שכן הם מונעים השגה אופטימאלית של התפוקות הרצויות.
תרשים מס. 1 – " מודל F7 – שבעת הדפוסים של יחסי הגומלין"
© (1996) ד"ר רמי בן ישי – כל הזכויות שמורות
הגדרת הדפוסים השונים:
דפוסים איכותיים
- תלות הדדית – תלות הדדית לצורך ביצוע העבודה ביחד.
- השקה – קשר איכותי מאד, השלמת העבודה בשיתוף פעולה / עבודת צוות.
- סינרגיה / חפיפה – קשר איכותי מאד שיש בו משום יצירה חדשה.
דפוסים ניטרליים
- נתק – תחומים שאין קשר בין בעלי התפקיד, למרות שצריך להיות. דפוס זה אינו מופיע בתרשים 2 – שכן מדובר בחוסר יחסי גומלין.
- הירארכי – מתן הוראות בכתב או בע"פ, ללא קבלת משוב עליהן.
דפוסים הרסניים
- טשטוש – לא ברורה חלוקת התפקידים, דברים נופלים בין הכיסאות, לחלופין כפילויות בתהליכי עבודה.
- פלישה – למרות שחלוקת התפקידים ברורה, יש פלישה (של אחד הצדדים) לתפקיד של האחר.
הקשר בין סוגי הגבולות והתקשורת לבין דפוסי יחסי הגומלין
הטבלה להלן מפרטת את סוגי הגבולות ויחסי הגומלין האופייניים לכל דפוס תקשורת.
© (1996) ד"ר רמי בן ישי – כל הזכויות שמורות
תרשים מס. 2 – יצירת דפוסי יחסי הגומלין מסוגי הגבולות והתקשורת
כיצד נשפר את הסינרגיה בארגון ?
שלב א' – זיהוי תמהיל דפוסי יחסי הגומלין הקיים
באמצעות שאלון מובנה ניתן למפות את תמהיל דפוסי התקשורת הנתפס (סוביקטיבי).
שלב ב' – הגדרת הסינרגיה הנדרשת
הגדרת חזון או מטרת על – "המציאות החדשה" של יחסי הגומלין כגון: שירות מהיר ואיכותי ללקוחות תוך שמירה על תקציב ולוחות זמנים.
שלב ג' – ביצוע תהליכי שינוי והטמעת השינוי
במהלך שלב זה נפעל לצמצומם של הביטויים של דפוסים הרסניים (טשטוש, פלישה ונתק).
יש לשים את הדגש על הגדרת גבולות ברורה ומוסכמת, הכרה בחשיבות השונות, הדרכה ופיתוח צוות ומיומנויות ניהול.
דגשים ייחודיים:
- בכל קשר או חיבור נמצא את כל שבעה דפוסים. האתגר אינו בעצם קיומם אלא בתמהיל הנכון ביניהם – ניהול נכון של תמהיל הדפוסים יבטיח הצלחה בהשגת המטרות שהוגדרו.
- דפוסים הם סובייקטיביים. כך, לדוגמה, דפוס פלישה יוגדר ככזה ע"י הנפלש ורק לעיתים רחוקות על ידי הפולש. עם זאת הבעיה מחוית הפלישה תשפיע על שני הצדדים ועל הארגון כולו.
- סינרגיה אינה בהכרח "כימיה" – יצירת סינרגיה אינה מחייבת את קיומה של כימיה בינאישית בין השותפים למערכת יחסי הגומלין. יתרה מזאת ניתן ליצר סינרגיה גם בכפיה – בעיקר אם העובדים/ מנהלים – מאמינים שהכפיה עשויה להיות לטובתם לטווח ארוך. כמובן שעדיף אם יש כימיה ביניהם שכן אז יהיה לנו הרבה יותר קל לחזק אותה, ולשמר אותה לאורך זמן.
תפוקות התהליך
הובלת תהליכי שינוי תוך כדי שיפור הסינרגיה בארגון מביא להטמעה חלקה יותר של תהליך השינוי, ומצמצם התנגדויות. הטמעת חשיבה סינרגטית בארגון מביאה לשיפור תפוקות, חסכון, יעילות ומשפיע על השורה התחתונה – שיפור רווחים. זאת כתוצאה, בין השאר, משיפור בתחומים הבאים:
- רכישת שפה חדשה המאפשרת שיפור מהותי באיכות יחסי הגומלין בין השותפים המנהלים והעובדים.
- מניעת עמימות בהגדרות תפקיד, אחריות וסמכות (דפוס הטשטוש) מקלה על זרימת תהליכי העבודה, ובמקרים רבים גם לשיפור במוכנות לעסוק בתחומים מעבר להגדרת התפקיד הצרה.
- ניהול נכון של קונפליקטים הנובעים ממצבי פלישה וטשטוש – הפניית אנרגיה מקונפליקטים לצמיחה.
- שיפור בכושרו של הארגון לתפקד בביזור סמכויות ותוך התמחות בשווקים, במוצרים ובשירותים שונים.
- קשר טוב יותר ללקוחות – הבניה טובה של סמכויות ושיפור תהליכי הביצוע מביאה לקפיצת מדרגה ביכולת החברה לטיפול מהיר וגמיש בצרכי מגוון הלקוחות.
- הארגון רוכש מיומנויות כיצד להשתנות מבלי לאבד את איזונו הפנימי והחיצוני. אלה מאפשרים להתמודד בקלות יחסית עם תהליכי שינוי (כגון מיזוגים/ רכישות נוספים) בעתיד.
לסיכום: תפיסת הסינרגיה מתחברת לאסטרטגיה וליעדי הארגון – ומאפשרת לאנשי משאבי אנוש לסייע לארגון בהשגתם, ובכך לשדרג את מעמדם ותרומתם לארגון. התפיסה מגובה במתודולוגיה סדורה הכוללת, תהליך ושאלון מובנים מחד, אך גמישים על מנת להתאים למאפייני הארגון מאידך. היקף המאמר לא איפשר להציגם בהרחבה. קוראים המעוניינים להרחיב בנושא, מוזמנים לפנות על פי הפרטים בסוף המאמר.
בחלק השני של המאמר נביא ניתוח אירוע לדוגמה – כיצד להצליח לממש את הסינרגיה הטמונה במיזוג.
* הכותב ד"ר רמי בן ישי הינו ראש מרכז סינרגיה לשיפור יחסי הגומלין. יועץ ארגוני בעל ניסיון עשיר בניהול, הוראה וייעוץ. מפתח גישת הסינרגיה, מודל ושאלון 7 דפוסי יחסי גומלין שנוסה בהצלחה רבה, בעשרות פרויקטים במגזר הפרטי, הציבורי וההתנדבותי. חבר בכיר באיפ"א, הארגון הישראלי לפיתוח ארגוני, וב- IODA , הארגון העולמי לפיתוח ארגוני. באחרונה יצא ספרו "סינרגיה ארגונית – איך תפיק יותר מהמשאבים הקיימים כלים מוכחים וחדשניים לשיפור התפוקות ולהגדלת ההכנסות על ידי שילוב הכוחות בארגון".
לפרטים נוספים rami@ben-yshai.com
[1] לקורא המבקש להעמיק בנושא שינוי וההתנגדות לו, מומלץ לפנות לספרו של פוקס, ש., (1998), הפסיכולוגיה של ההתנגדות לשינוי, הוצאת אוניברסיטת בר-אילן, רמת גן.
[2] להרחבה על "חווית המסע המהנה" בהצבת מטרות ראו בספרו של טל בן שחר (2015), באושר ובאושר, כיצד לחיות חיי סיפוק ושמחה, פסיכולוגיה חיובית בחיי היומיום, מטר, תל-אביב. בן שחר גם מתייחס למושג "אזור ההעזה" – שביל הזהב בין אזורי הנוחות והחרדה. שביל זהב זה מאפשר לנו לוותר לעצמנו ולהרגיש בטוחים יותר לוותר על אזור הנוחות, בידיעה שאפשר לחזור אחורה כאשר אנחנו מרגישים חרדה.
Tags: אסטרטגיה סינרגיה תרבות ארגונית
