• פורסם 08/09/13

מעמדו וחוזקו של כל גוף בשרשרת נקבע בעיקר מהדומיננטיות שלו והשפעתו על זכות הקיום של כלל  שרשרת. לעיתים, גופים בשרשרת בוחרים להשיא רווחים ע"י דחיקת שותפיהם לשרשרת החלשים יותר ולא על ידי שיפור והתייעלות של הגוף עצמו. ארגון שמחליט להיות רזה ויעיל, משפר את רווחיותו. מחזק את מעמדו בשרשרת ההספקה החוץ אירגונית.

הארגון הופך לגמיש יותר וזהו יתרון אסטרטגי רב משמעות אשר יאפשר לארגון להסתגל למציאות המשתנה ולדרישות הלקוחות, הארגון ישפר את יחס תשומות/תפוקות בשרשרת האירגונית הפנימית לדוגמא: ברכש, במחסנים, בהפצה, באולמות המכירה.

בסקירה אחר מקורות ספרות אקדמיים, נמצא כי נושא שרשרת האספקה של ארגונים קמעונאים(R.S.C.M) לא נחקר בהרחבה. במהלך 15 השנים האחרונות יש פחות מתריסר מאמרים בנושא. אך קיימת הבנה שחוסר היעילות נמצאת במערכות קיימות.  תובנה זו היא שנחוצה לפיתוח של מערכת לוגיסטית רזה באירגון.

כאמור, בחירה נכונה ביישום והתפתחות של אסטרטגיית פעילות יכולים לספק יתרון תחרותי ניכר.(Lowson, 2001), לוסון, שחקר אסטרטגיות תפעולית המשמשות 82 קמעונאים בארה"ב ואירופה מצא כי מנהלי שרשרת אספקה קמעונאיות משתמשים במגוון רחב של אסטרטגיות כגון תגובה מהירה, תחרות מבוססת זמן ובאסטרטגיה של  יישום רזה, אשר הומצאה במפעלי הרכב של חברת טויוטה.

חברת טויוטה ומודל היצור הרזה

טויוטה המציאה את ה"יצור הרזה", ((TPS – Toyota Production System  שחולל בשני העשורים האחרונים מעבר גלובלי, בכל ענפי התעשייה. מודל היצור הרזה ושימוש בו כאסטרטגיה ניהולית הובילו את חברת טויוטה ל"כוכבת על" בתעשיית הרכב.

לדוגמא, תהליך פיתוח המוצרים בטויוטה הוא המהיר בעולם, טויוטה מייצרת מכוניות ומשאיות תוך פחות משנה ואילו למתחרים נדרשים בן שנתיים לשלוש. דוגמא נוספת, טויוטה משמשת כנקודת התייחסות (benchmark)  הטובה ביותר בסוגה בין כל מתחריה ברחבי העולם, בזכות איכות גבוהה, פריון עבודה גבוה, מהירות יצור וגמישות.

המודל מורכב מ 14 עקרונות ומהווה דוגמא ליעילות, שיפור מתמיד ומניעת בזבוז תוך מתן ערך ללקוח ושימוש במצוינות תפעולית כנשק אסטרטגי. המודל עבר התאמות לעולמות נוספים כגון: עולם הניהול, כספים, מערכות מידע ושרשראות הספקה.

מה קורה אצל קמעונאיים אחרים בעולם?

חברת וול מארט מוכרת בכ -220 מיליארד דולרים בשנה, וול מארט היא לא רק הקמעונאית הגדולה בעולם, אלא גם החברה הגדולה בעולם במונחים של מכירות. היא פעילה ב-11 מדינות ויש לה חנויות בצפון ודרום אמריקה, אירופה ואסיה. ישנן למעלה מ-4400 חנויות, מתוכן 3/4 הם בארה"ב שעדיין מהוות 80 אחוזים מהצמיחה של הרשת. היא מסומנת על ידי צמיחה שנתית עקבית מאז ההתאגדות בשנת 1962.

ניתן לראות בתהליכים רבים בחברת וול מארט את הבסיס של היצור הרזה של חברה טויוטה. החל בראייה ארוכת טווח על חשבון יעדים קצרי טווח, כבוד והשקעה רבה בעובדים שלה, באיתור וחיפוש מערכות המידע הטובות ביותר, בטיפוח מנהלים מתוך החברה ועוד.

וול מארט יודעת להיות גמישה, גם במונחי שרשרת האספקה וזהו יתרון משמעותי ליעילות.

עקרונות ושלבי הפעולה בשרשרת האספקה הרזה בארגונים קמעונאים

השלב הראשון והחשוב ביותר בתהליך: הוא ההחלטה להפוך להיות ארגון רזה. ואין משמעות ההחלטה לביצוע פעולה נקודתית להתייעלות ושיפור, אלא החלטת הנהלה אסטרטגית מחייבת וחוצת ארגון לשילוב כלים רזים כמערכת אחת

שלב שני: ביצוע מיפוי זרימה ומציאת נקודות החוליות חלשות והבעייתיות בשרשרת האספקה.קיימים מספר כלים ושיטות לביצוע המהלך. חשוב להדגיש הזרימה בשרשרת ההספקה  בארגון קמעונאי שונה מזרימת העבודה במפעל יצור. תהליכים רבים בעולם השירות ניתנים ע"י בני אדם ולא על ידי מכונות. העבודה מאורגנת לעיתים קרובות סביב מיזמים השונים מאוד בגודלם, באופיים במורכבותם ובדרך תפעולם וניהולם.

בעיות לדוגמא בארגונים קמעונאים:

1.      אינטגרציה בשרשרת האספקה.

2.      ליקויים / אי התאמה במערכת תכנון משאבי ארגון (E.R.P – Enterprise Resource Planning)ׁׁׂ  ואי מציאת חלופות זולות איכותיות.

3.      עלות ימי מלאי גבוהים – והשפעה על תזרים מזומנים

4.      יישום איטי של החלטות, תקשורת פנים אירגונית לקויה, התנגדות לשינויים, קיבעון מחשבתי.

5.      בירוקרטיה, מבנה אירגוני לא יעיל, ריבוי נהלים

6.      זמנים ומשאבים מבוזבזים.

7.      ליקויים בתרבות של למידה ושימור ידע למען שיפור מתמיד.

שלב שלישי: בניית פתרונות כגון, יצירת זרימה שוטפת, שימוש במערכת משיכה ומניעת עודפים, שיטוח עומס עבודה, החלטה על איכות מהרגע הראשון, הגדרת משימות תקניות, שימוש בבקרה חזותית ועוד. בנוסף המודל דוגל בהשקעה המשאב האנושי וטיפוחו ורואה בעובדים שותפים מלאים לתהליך.

לסיכום

בעולם הקמעונאי חברות כמו וול מארט, טסקו ורבות אחרות אימצו את המודל ואת הפילוסופיה העומדת מאחוריו ומציגות לאורך שנים, ביצועים מרשימים ואיתנות פיננסית.

מצד שני יש הרואים בפעילות ה"הרזה" או בשמותיה השונים (שיפור רווחיות, מניעת אובדן ובזבוז, הנעה למצוינות ועוד) כפעילות צדדית ולא מהותית לארגון מחד או כפעילות מיותרת לחלוטין מאידך.

בארגונים קמעונאיים המרווח נמוך, שרשרת אספקה רזה יעילה  וגמישה יכולה להיות ההבדל בין הצלחה וצמיחה ובין כישלון ופשיטת רגל.

אז מה אתם בוחרים?

ציטוטים והרחבות בנושא

לייקר ג'פרי ק', (2011, מהדורה חמישית) "דרכה של טויוטה", הוצאת מטר הוצאה לאור בע"מ.Lowson, R.H. (2001), “Retail operational strategies in complex supply chains”, International Journal of Logistics Management, Vol. 12 No. 1, pp. 97-111.

 * בני סימן טוב הוא מומחה בשיפור רווחיות ומניעת אובדן ובזבוז בשרשרת אספקה ובעל תואר M.A בניהול לוגיסטיקה