מה קורה עם שוך הסערה סביב השינוי הארגוני והחזרה לשגרה?
פורסם: 13.6.21 צילום: shutterstock
סביבה דינמית ומשתנה מחייבת כל ארגון חפץ חיים לבצע התאמות ושינויים ברבדים שונים
ובסדרי גודל משתנים. מדובר בדרך כלל, בתהליכים מורכבים ורגישים , אשר עשויים לעיתים אף לטלטל את הארגון
ולהשפיע על עתידו, על כיווני הפעולה, התעצמותו והתמודדותו אל מול האתגרים הנצבים בפניו.
באופן טבעי, המיקוד שלנו כמנהלים ויועצים ארגוניים הוא בתוכנית לניהול השינוי על שלביה
השונים – אבחון, מיפוי איומים והזדמנויות, מבנים, הסברה, הטמעת השינוי ועוד.
השאלה המרכזית היא מה קורה עם שוך הסערה סביב השינוי הארגוני והחזרה לשגרה?
כיצד נדע להעריך את אפקטיביות השינוי שביצענו? כיצד נבחן ונמדוד האם עמדנו ביעדים שהצבנו
לעצמנו כשיצאנו לדרך עם תהליך השינוי הארגוני?
ההצעה היא להוסיף שלב נוסף למעגל השינוי הארגוני העוסק ב"הערכת השינוי". השלב יהווה
למעשה את השלב האחרון בתהליך השינוי ויה ווה מודל ללמידה ובסיס לתהליכי שינוי נוספים
בעתיד.
המודל למעשה מאפשר לנו לבחון כיצד הארגון תירגם את מהלכי השינוי לכדי מימוש בפועל ,
כאשר נקודת ההשוואה הינה היעדים שהגדרנו ביציאה לדרך וההחלטות הניהוליות שהתקבלו
לטובת אופן יישום תכנית השינוי הארגוני.
כמה עקרונות "על קצה המזלג" ליישום המודל:
מתי?
מומלץ להתניע את מהלך הערכת השינוי לאחר שעברה תקופת זמן מספקת מסיום תהליך השינוי
וישנה אווירת "עסקים כרגיל".
(כדאי לנעוץ את המש ימה במפת הדרכים שלנו מראש בכדי שהדבר יהיה חלק מובנה בתהליך).
מי?
רצוי שהובלת התהליך בכללותו תבוצע על ידי המנהל שיזם והוביל את השינוי הארגוני. צוות
העבודה יכלול עובדים ומנהלים שהיו המעורבים בשינוי לצד חברי צוות אשר אינם מעורבים בו.
שילוב זה ימנע הטיות וייצור הסתכלות עניינית , מאוזנת ובלתי- תלויה .
מה?
המדידה מבוצעת בהתאם ליעדים שהגדרנו ביציאה לדרך ולאספקטים השונים של השינוי
שביצענו. לדוגמא , ניתן למדוד את הרבדים הבאים:
אסטרטגיה ארגונית:
בחינת תוצאות בשטח בהשוואה ליעדים שהוגדרו, לרבות צעדים לשם תמיכה ביעדים. בעיקר יש
לבחון האם לקחנו בחשבון את כל הפרמטרים הקשורים למציאות שהשתנתה בפרק הזמן שחלף
מהבחינה עד המדידה בהסתכלות הווה וצופה פני עתיד.
מבנה ארגוני והקצאת משאבים:
האם קיימת התייעלות כתוצאה מהשינוי המבני? האם המבנה הארגוני תומך בשינוי? מהי
ההשפעה על משך תהליכי עבודה? במידה ובוצע שינוי בהקצאת המשאבים, יש לבחון את
אפקטיביות ההקצאה.
אקלים והלכי רוח:
מהן ההשפעות, אם בכלל, של השינוי המדובר על הסביבה הארגונית? האקל ים במסדרונות
הארגון? מהי דעת הקהל על המצב החדש לאחר השינוי? האם היו לשינוי השלכות חיוביות או
שליליות מבחינת התרבות הארגונית?
השפעה על לקוחות, גורמי ממשק, גורמי ביצוע:
גורמי ממשק יכולים לשקף לנו זווית חשובה, על כיצד נראים הדברים מהצד שלהם.
איך?
תיאום ציפיות, מחויבות הנהלה ומהלכי הסברה:
העברת מסר שעיקרו יצירת הרגשה של למידה משותפת ושקופה מאירועי העבר בכדי לשפר את
אירועי העתיד.
כלי מדידה ושיקוף ממצאים
כלי המדידה יכולים להיות מגוונים – החל מסקר עמדות, ראיונות, בחינת מסמכים רלוונטיים,
דו"חות עסקיים וכל נתון אחר התומך את הבחינה.
חשוב שבכל פרמטר שהגדנו לבחינה נסמן תחומי הצלחה לשימור ומינוף עתידי לצד סימון כשלים
או הצלחה חלקית ביחס ליעדים שהצבנו לעצמנו.
לסיכום, תהליך ניהול השינוי אינו שלם ללא בחינה ולימוד מעמיק של התהליך, מדידת תוצריו
ביחס ליעדים שהוגדרו , הפקת לקחים ושימור הידע והתובנות שעלו במהלכו ולאחריו.
נדרש אומץ ניהולי ואקלים מעודד למידה בכדי לאפשר הסתכלות מפוקחת על תהליך השינוי
שהובלנו.
בדומה לתהליכי מדידה והפקת לקחים אחרים, חשוב ש התוצר יהיה ברוח של למידה, צמיחה
ושימור הידע לטובת התפתחות ארגונית עתידית.
*הכותבת לימור מוצניק היא יועצת לפיתוח והכוונה ארגונית.
בוגרת תפקידי ניהול בכיר במערכת הבטחון בתחומי אסטרטגיה, ניהול משאבי אנוש, שרשרת
אספקה ופרויקטים חוצי ארגון.
**המאמר נכתב במסגרת סדרת פודקאסט "מנהלים שיח" – עם לימור מוצניק ובועז גלעד"
https://a nchor.fm/boaz-gilad/episodes/ep-euvqg8
limorm264@gmail.com
limor mushnik
מגזין "סטטוס" מופק ע"י:
Tags: אסטרטגיה משאבי נוש ניהול משברים קורונה
