"יש הבדל בין לעשות את הדבר הבא נכון ולעשות את הדבר הנכון הבא." – פיטר פ. דרוקר
פורסם: 4.12.14 צילום: shutterstock
שאלונים מקוונים הפכו פתאום ל"צורה זולה – ומטרידה – של ניתוח עצמי", טוען כתב העת The Wall Street Journal. במהלך פרק זמן בן 24 שעות, ממש לאחרונה, 97 מיליון בני אדם השלימו שאלון שנועד לזהות איזו נסיכת דיסני "תואמת" לאישיות שלהם; 41 מיליון בני אדם ניסו לזהות איזו מדינה בארה"ב הכי מתאימה לתכונות האישיות שלהם; ו-20 מיליון בני אדם ניסו לגלות באיזו עיר בארה"ב כדאי להם לגור. בשעה שצונאמי אדיר זה של שאלונים מקוונים שטותיים מציף את העולם, אני מאמין שתסכימו איתי שהגיע הזמן שנענה על שאלון אחד רציני וחשוב באמת.
הבה נשלים שאלון שמחשב את מידת האנושיות של הארגונים שלמענם אנו עובדים.
לא מדובר בשאלון שטחי, אלא באמצעי משמעותי לניתוח ארגוני שחוקר לעומק אם ארגונים שונים ועובדיהם ישגשגו בתנאים החדשים המאפיינים את המאה ה-21. להשלמת השאלון "עד כמה הארגון שלך אנושי?" יש חשיבות גבוהה במידה רבה יותר מזיהוי מידת הדמיון שלנו לסינדרלה, לשלגיה או למולאן, משום שהערכת מידת האנושיות של הארגון שאליו אנו משתייכים מעידה גם על קיבולת הביצועים של הארגון.
כן, אמרתי "ביצועים".
מיד אסביר את ההקשר, אך ראשית נבחן את הנושא של אנושיות ארגונית. בשנים האחרונות, יותר ויותר ארגונים יצאו בהצהרות פרסומיות בנוגע למידת האנושיות שלהם. בנק Ally Bank מדבר בשפת האנושות; Chevron היא חברה לאנרגיה אנושית; Cisco היא רשת אנושית; Dow היא רכיב אנושי; JetBlue טוענת כי היא "טסה לצד האנושיות"; מוצרי Samsung נועדו לבני אנוש, וכן הלאה. המגמה כל-כך חזקה ומשמעותית, עד שחברת Ad Age הכריזה על המונח "אנושי" כמילת המפתח החדשה בעולם השיווק. יתר על כן, בכתבה שפורסמה לאחרונה ב-MarketingWeek דווח על מחקר שמתאר "שינוי חברתי ביחסים שמחייב מותגים להתנהג כמו בני אדם על מנת לחבור ללקוחות ולבנות יחסי אמון". (דרך אגב, ככל שיותר ארגונים מצהירים על מידת האנושיות הנוכחית שלהם, עולה השאלה בנוגע לצורת ההתנהגות שלהם בעבר – האם אותם ארגונים נהגו להיות לא אנושיים, מפלצתיים או פשוט בלתי מתחשבים?)
אין ספק שלעתים ניתן לפטור הצהרות אלה כמאמצים שיווקיים גרידא, אך חשוב לזכור שאנשי שיווק מתמחים בהבנה מהירה של ההקשר הנוכחי שבו הארגונים שלהם פועלים ובזיהוי נקודות הרגישות של החברה (קרי: כלל האנושיות). עלינו לחגוג את העובדה שאנשי שיווק מסוימים דחקו את הארגונים שבהם הם עובדים לפרסום הבטחת התנהלות אנושית שממנה אין באפשרותם לחזור. (למעשה, במספר מקרים מאמצים אלה הניעו ארגונים שונים לפעול בצורה אנושית יותר, כפי שזכינו לראות בעבר. אך איננו יכולים לעצור כאן. על המאמץ ל"האנשת" ארגונים להתפשט אל מעבר למחלקת השיווק, ולחלחל לכל רחבי הארגון.)
מה המשמעות של ארגון "אנושי"? ראשית, המשמעות היא שאנו רוצים שארגונים יגלמו את היכולות והאיכויות האנושיות הטובות ביותר – לא הגרועות שבהן. ההבחנה של פיטר דרוקר בין "לעשות את הדבר הבא נכון ולעשות את הדבר הנכון הבא" מדגישה הבדל משמעותי בין בני אדם ומכונות. ביצוע "הדבר הבא נכון" הוא מה שאנחנו מתכנתים תוכנות ורובוטים לעשות, באמצעות קובץ פקודות המגדיר מה הם יכולים או לא יכולים לעשות. על אותו עיקרון, יצרנו מודל ניהול שבמסגרתו "תכנתנו" – ועדיין עושים זאת באופנים מסוימים – עובדים להטמיע או ליישם אסטרטגיה שהוגדרה על-ידי ההנהלה הבכירה.
אך עשיית "הדבר הנכון הבא" היא מאמץ אנושי ייחודי. היא מחייבת נטילת הפסקה – וניצול של זמן הפסקה זה לחשיבה מעבר למה שבאפשרותנו לעשות או לא לעשות, תוך התעמקות במה שכדאי או לא כדאי לנו לעשות. פעולה זו מחייבת מודעות אתית – שהיא אחד ההבדלים הגדולים בין בני אדם וצורות חיים אחרות – ומאפשרת לנו להיות מודעים לכל בעלי העניין המושפעים מאופן ההתנהגות שלנו, ולהתחשב בהם. אף על פי שמכונות עשויות להביס את בני האדם מבחינת המהירות או הקיבולת שבאפשרותן לעבד או לייצר, האנושיות שלנו מתבטאת בעיקר באופן שבו אנו עושים דברים: האופן שבו אנו חושבים, מדמיינים, יוצרים, משתפים פעולה, משתפים מידע ומתייחסים לאחרים.
זה דבר אחד לפתח ולבטא אנושיות, אך דבר אחר לחלוטין לפתח אנושיות ולהטמיע אותה בכל רחבי כוח העבודה. פורום דרוקר הגלובלי שהתקיים בחודש נובמבר הקרוב ושהשתתפתי בו כנואם, עסק באחריותם של מנהיגים להפוך את הארגונים שלהם לאנושיים יותר ולנתב אותם למסלול של שגשוג בר-קיימא. הפורום התמקד בנושא קריטי זה, ובכך הדגיש והטעים את הרלוונטיות המתמשכת של התאוריות של דרוקר.
איכות הייתה בעבר המטרה הראשונה במעלה, כשארגונים השקיעו מאמצים רבים בתקנון האיכות (והרשו לי להזכירכם שגם לפני שזו הייתה המטרה הראשונה במעלה, היא שווקה ככזו). כיום, במאה ה-21, אנושיות הופכת למטרה הראשונה במעלה בשל הקלות וההשקעה הכלכלית הנמוכה שמאפשרות לנו להתעמק באישיותם של אנשים ובפעילותם של ארגונים. מכיוון שאנו יכולים לראות כיצד ארגונים באמת מתנהגים, ברצוננו לראות יותר מצורת ההתנהגות שלהם: במה תומך הארגון שלכם? קיים סיכון גבוה במענה לשאלה זו. כפי שדרוקר הזהיר בתבונה בעבר, "חייב להיות משהו ש'ארגון זה תומך בו', אחרת הארגון הופך לאי סדר, בלבול והתנוונות". הוא המשיך ופירט אנלוגיה בין ארגונים ובני אדם, כשהדגיש שארגון "צריך מחויבות לערכים ואשרור עקבי, ממש כמו שגוף האדם זקוק לוויטמינים ולמינרלים".
כעת באפשרותנו לשאול, ולהשיב, לשאלה המרכזית בנוגע לאופי הארגוני. התשובות – ממש כמו הימצאותם של פגמים במוצרים במהלך מהפיכת האיכות שהתחוללה במאה שעברה – הן מחווני המפתח שעל פיהם ארגונים אחדים יוכיחו את עצמם וישגשגו, ואילו אחרים לא ישרדו.
מסתבר שככל שהארגון יותר אנושי, כך הביצועים שלו משתפרים. לפי מחקר שפותח על-ידי החברה שלי, LRN, ונערך על-ידי Boston Research Group, הארגונים האנושיים ביותר (כלומר, אלה שמיישמים פיקוח עצמי) מוכיחים ביצועים טובים יותר באופן משמעותי בהשוואה לארגונים פחות אנושיים (אלה שמבוססים על כללים ועל "הסכמה שבשתיקה" בלבד, וכן ארגונים אוטוקרטיים או שמיישמים "צייתנות עיוורת") בתחומי הפיננסים, החדשנות ומדדי הצלחה קשורים. המחקר הראה כי קיימת סבירות גבוהה יותר פי 10 שהחברות האנושיות ביותר יפגינו ביצועים טובים יותר מחברות פחות אנושיות בטווח הקצר, ופי 20 בטווח הארוך. סיכום כל צורות ההתנהגות בארגון – והמידה שבה צורות התנהגות אלה תואמות לערכים המשותפים שלו, או סותרות אותן – מהווים את האופי הארגוני של החברה.
אנושיות לא משמשת רק כאמצעי לשיפור הביצועים, אלא גם כאמצעי הגנה. נמצא גם כי לארגונים האנושיים ביותר יש סיכוי נמוך במידה משמעותית לאמץ התנהגות לא נאותה, כולל מהסוג שמביא לבעיות בתאימות רגולטורית ולהחלת אמצעי אכיפה. זו נקודה חשובה בימים אלה, בשל הסיכון לשחיתות הניצב כיום בפני ארגונים בינלאומיים. הארגונים פועלים בעולם שבו יותר מרבע מאזרחיו שילמו שוחד במהלך 12 החודשים האחרונים, כך לפי ארגון Transparency International. אני טוען כבר שנים שאופן ההתנהגות של ארגון מעיד על הגבול האחרון של היתרון התחרותי שלו.
העובדה היא שכל הארגונים, ללא תלות באופיים, מבקשים מעובדיהם להפגין תרומה אנושית יותר לחברה. במקום להשלים משימות ברשימות ביקורת (וזה בלי להזכיר שאלונים מקוונים), אנו רוצים שהעובדים שלנו יפגינו שיקול דעת. במקום להתמקד רק בשיווק או ביחסי ציבור, אנו רוצים שהעובדים יתנהגו כמו מנהלי שיווק בעצמם בתקשור המסרים המרכזיים של הארגון במילותיהם שלהם, באמצעות הרשתות הפרטיות שלהם. במקום רק לספק מוצרים ושירותים, אנו רוצים שהעובדים גם יכוננו עם לקוחות קשרים עמוקים שישרדו הן בזמנים טובים והן בזמנים קשים.
השאלה היא אם לארגונים יש אופי ארגוני (סיכום דרכי ההתנהגות של כלל העובדים) יציב שמאפשר התנהגות אנושית זו, או מנוגד לה וסותר אותה. עד כמה הארגונים שלנו אנושיים כיום? לא אנושיים מספיק, לפי התוצאות הראשוניות של הסקר הגלובלי המתמשך של LRN המתמקד במאפיינים ארגוניים: ניתן לכנות רק 3% מכלל הארגונים "אנושיים מספיק". שינוי המאפיינים הארגוניים שלנו הוא משימה קשה אך חיונית. בשלב הראשון, השלימו את השאלון.
אמנם לא תגלו איזו נסיכת דיסני הייתם יכולים להיות, או אם יותר מתאים לכם לגור בבוסטון או בבוקה ראטון, אבל תגלו ממה עשוי הארגון שלכם, באיזה מצב הוא לעומת המתחרים, ועד כמה הוא מתאים לביצועים נאצלים – הביצועים היחידים שחשובים במאה ה-21.
דב סיידמן, צילום: יח"צ
* דב סיידמן הוא מייסד ומנכ"ל LRN. משנת 1994, LRN סייעה למאות חברות בו-זמנית לנווט בסביבות משפטיות ותחיקתיות ולאמץ סביבה אתית. בשנת 2008, LRN רכשה את חברת היזמות הסביבתית, GreenOrder. כיום, LRN פועלת ברחבי העולם, ומגיעה, עובדת ומסייעת לעצב תרבויות ארגוניות מנצחות הפועלות על-פי ערכי קיימות במאות חברות, המעסיקות למעלה מ-20 מיליון איש העובדים בכ-100 מדינות סביב העולם. מגזין פורצ'ן קראה לדב "היועץ הכי לוהט במעגל היועצים העסקיים", והוא אף נכנס לרשימת ה-"60 בעלי הדעה הבינלאומית המובילים בעשור האחרון" של האקונומיק טיימס. חברתו של דב היא הזוכה הבלעדית בפרס האתיקה של מכון אלי ויזל לשנת 2008. סיידמן בוגר בית הספר למשפט של אוניברסיטת הרווארד, בוגר תואר ראשון ושני בפילוסופיה אתית מאוניברסיטת UCLA ותואר ראשון בהצטיינות בפילוסופיה, פוליטיקה וכלכלה מאוניברסיטת אוקספורד. הוא הופיע בתוכניות "צ'ארלי רוז", "בוקר טוב אמריקה", ו-CNN.
Tags: אחריות חברתית אסטרטגיה ניהול ניהול ידע ניהול משאבי אנוש תרבות ארגונית
