יש צורך בדו שיח תמידי בין כל דרגי הניהול והעובדים שלהם, סביב השאלה: "מה אתה רוצה להיות כשתהיה גדול?"

פורסם: 21/10/15  צילום : יח"צ

לא בכל יום זוכים לפגוש אדם שבאמתחתו שנות ניסיון רבות, מוניטין, אג'נדה ניהולית ברורה וכן רצון לספר אודות כל אלו. לאחרונה, התמזל מזלי, ונפגשתי עם אדם שכזה. שמו משה אור-טס, והוא אחד מהמובילים בעבר בתעשייה הביטחונית בישראל, שתרומתו כראש פרויקט פיתוח זיכתה אותו בשנת 1972 בפרס ביטחון ישראל. אור-טס, כיהן בעברו כמנכ"ל חברת אלתא, כסמנכ"ל התעשייה האווירית למחקר ולפיתוח, וכמנהל חטיבת האלקטרוניקה שכללה את מפעלי האלקטרוניקה, מערכות נשק וחלל בתעשייה האווירית.

לאחרונה, פרש אור-טס את משנתו הניהולית והביטחונית, המתובלת בסיפורים אישיים – מילדותו בדרום תל אביב, ועד לתפקידיו הבכירים ביותר, בספר בשם "האתגר שמעבר לאופק". ספרו, שופך אור על התפתחות התעשייה הבטחונית שהפכה למובילה בשוק העולמי, ועל היכולת לראות למרחוק באמצעות החזון. בספרו, משה מסביר מדוע לאורך השנים דווקא אנשי חזון הם אלו שגברו על אתגרים והובילו  לפריצות דרך.

הסיבה המרכזית לפגישה עם אור-טס היתה, עבורי, ללמוד אודות סוגיות שמעניינות אותי ובהן אני נתקלת בעבודתי כיועצת לניהול במשרדה של ד"ר עדנה פשר, כגון: יצירת חזון, חדשנות והתמודדות בתנאי "אי וודאות". כך, מצאנו את עצמנו ד"ר פשר ואנוכי, יושבות עם אור-טס במשך שעה שלמה, ומאזינות בשקיקה למילים החכמות שרק לאדם עתיר ידע יש לומר.

כדי שלא להשאיר אתכם במתח, בחרתי לתמצת את המפגש לכמה נקודות, על פי המסרים הניהוליים העיקריים המובאים בספרו של אור-טס, ואשר מיועדים למנהלים של ימינו. אדגיש נקודות מרכזיות, אשר זכו לפרשנותו של אור-טס, ולהרחבה מתוך ניסיונו והאג'נדה הייחודית שלו:

• Succession Planning– רציפות הניהול בארגון. על פי אור-טס, יש צורך בדו שיח תמידי בין כל דרגי הניהול והעובדים שלהם, סביב השאלה: "מה אתה רוצה להיות כשתהיה גדול?". בלי הדו שיח הזה, יתקשו מנהלים לייצר את המוטיבציה בקרב העובד לכוון את עצמו למקומות אליהם הוא שואף להגיע. בהמשך, על המנהל לבחון כיצד ניתן לקדם את אותו עובד לקראת מטרותיו (למשל: לשלוח אותו לקורסים מקצועיים או ניהוליים, לספק לו כלים שבהם אינם מיומן דיו, ואשר יסייעו לו לטובת הגשמת מטרותיו). ברגע שמשוחחים עם העובדים בגובה העיניים ובשקיפות, ניתן לייצר תקשורת מצוינת, ובכך לעודד עובדים להמשיך את דרכם בארגון. אור-טס הדגיש בדבריו את החשיבות הניהולית בהכשרת המנכ"ל הבא שיצמח מתוך החברה ושהיה שותף לחזון ולאתגרים שמעבר לאופק.

• חשיבות החזון. כבר בספר משלי כ"ט י"ח נכתב "באין חזון ייפרע עם". בהתאם, על פי אור-טס, באין חזון ייפרע מפעל או ארגון. ואכן, לאחר מינויו של אור-טס לתפקיד מנכ"ל אלתא (1977), שלח לקראת יום העצמאות ה-33 לכלל העובדים באלתא אגרת, אשר שטחה בפניהם את חזונו בזו הלשון: "עובדות ועובדים יקרים, כחלוצים ההולכים לפני המחנה בתחומי האלקטרוניקה המתוחכמת, נבנה יחדיו עוצמה טכנולוגית מן המפוארות ביותר בעולם, ונשאף להישגים גדולים שיהיו לגאוות משפחת העובדים באלתא, לגאוות התעשייה האווירית כולה ולגאוות מדינת ישראל, ובכך נמלא תוכן אמיתי ליסוד השני של שמחת היצירה". אין ספק, שבאותה תקופה, החזון בבניית הטכנולוגיה המפוארת ביותר בעולם עוד היה בגדר חלום רחוק. אבל ללא הצבת חזון, המתורגם ליעדים מעשיים– לא יוכל ארגון לצעוד קדימה ולהתחדש. אותו חזון, אם תשימו לב היטב, הדגיש את התפיסה הייחודית של אור-טס כי 'העובד במרכז העשייה'.

• ניהול חדשנות. חדשנות מתרחשת בכל רובדי החברה (ולא רק הטכנולוגיים מבניהם), ומחייבת הרמוניה בין כל מרכיבי המערכת, כאשר כל יחידה ארגונית גורמת לשנייה בתהליך, להתחדש. נשאלת השאלה: איך מפתחים את הרצון לחדש? אור-טס, עוד טרם מינויו למנכ"ל אלתא, נהג  לפתוח כל מפגש עם כל מנהל הכפוף לו בשאלה- 'מה חידשת מאז פגישתנו האחרונה?'. השאלה הפשוטה לכאורה, השיגה את המטרה שהציב: לעודד את תפישת החדשנות. בתפקידיו הבכירים כמנכ"ל וכמנהל החטיבה  נהג לשאול את ראשי התחומים הטכנולוגיים במפגשים התקופתיים על מגמות טכנולוגיות בתחום פעילותם? הרעיון היה לעורר את המחשבה שלהם כמנהלים בדרגי הביניים, לזהות מגמות עתידיות  ולעודד את החשיבה לחדשנות. כך נהג עם גורמי מטה שונים בתחומם (כגון: שיווק, כספים, משאבי אנוש, ואחרים). בשורה התחתונה, על פי אור-טס, אם אתם מנהלים המעוניינים לפתח חדשנות בארגון, יש להפוך את השיח לכזה, שהופך את נושא החדשנות כמרכיב המאפיין את רוח החברה.

• 360 מעלות על קשת הניהול. על פי אור-טס, מנהל טוב מחויב לסרוק באופן רצוף ואיכותי קשת של 360 מעלות, המהווה כיסוי לפעילות הדינאמית של הארגון ב-3 ליבות יסוד: טכנולוגית, ערכית ועסקית. לאחר מיפוי התחומים הללו, תפקיד ההנהלה והדירקטוריון לדון בקשת האיומים וההזדמנויות של הארגון, תוך מיקוד ב-3 טווחי זמן בו זמנית: קצר, בינוני וארוך; במטרה לבחון כיצד ניתן להפוך את האיומים להזדמנויות. על פי אור-טס, כך צריכים לנהוג  מנהלים טובים. בספר ימצא הקורא את המשנה הניהולית בהרחבה.

• מטה מצומצם. אור-טס מאמין במטה קטן, אף בארגון גדול הכולל: רמת חברה, רמת חטיבות, רמת מפעלים. כשהתמנה אור-טס לנהל את חטיבת האלקטרוניקה שכללה את מפעלי האלקטרוניקה, מערכות נשק וחלל, מנה המטה למעלה מ-60 עובדים. כמנהל שהאמין במטה קטן, פעל עם כניסתו לתפקיד למהפך וצמצם את המטהל -18 עובדים בלבד. למעשה, מדגיש אור-טס, לא המטה ניהל את המפעלים אלא הוא וסגנו, ואנשי המטה סייעו לו. מנהלי המפעלים נדרשו לנהוג כמנהלי עסקים, עם אחריות כוללת.

בספרו של אור-טס, תוכלו לקרוא גם על הקשר בין תעשייה לאקדמיה, אודות מו"פ כאסטרטגיה עסקית בחברה, על חשיבות השקיפות בחברה, כיצד ניתן ליצור מוטיבציה להתמודדות עם אתגרים, מהי בעצם תרבות עסקית וכיצד ניתן לפתחה, על ניהול פרויקטי פיתוח, על רוח חברה, על ניהול בשוק גלובלי ועוד.

לסיום, אוסיף כי מזווית הראייה של עדנה, אור-טס הקדים את זמנו בעשרות שנים. ואכן, מניסיוננו, ישנם כיום מנהלים שלא מבינים את מה שאור-טס הבין לפני 40 שנה, בהיותו מנהל צעיר וחסר ניסיון.

* הכותבת  ירדן קינן היא יועצת לניהול בקבוצת ד"ר עדנה פשר יועצים  www.pasher.co.il

Tags:  אסטרטגיה מורשת מנהיגות ניהול פיתוח אישי קריירה