אנחנו אוהבים לחשוב, באופן טבעי על עצמנו כאובייקטיביים בהחלטות שלנו…
פורסם: 5.7.18 צילום: יח"צ
כשמדובר בשני מועמדים עם נתונים שווים, את מי אנחנו כמגייסים מתכוונים לקדם בתהליך הגיוס? מי מהמועמדים מתואר יותר כאנליטי או כבעל חמלה ורגיש יותר? המילים "אנליטיות" ו"חמלה" משקפות באופן חיובי את האדם המוערך. עם זאת, ייתכן ואפיון אחד יכול להיות בעל ערך רב יותר מבחינה ארגונית בחברה מסוימת. אדם אנליטי הוא משימתי, מכוון מטרה, מדבר בשפת ההיגיון, מנתח ופועל כדי להשיג את התמיכה הנדרשת להגשת מטרות החברה. חמלה או הקשבה, לעומת זאת מכווננות לשיפור מערכת יחסים חיובית בעבודה אבל גם נתפסות לעיתים כפחותות ערך כדי להשיג את היעדים העסקיים. כאשר בוחנים את מי לשכור, את מי לקדם או את מי לפצות, איזה אדם עם איזו תכונה 'לוקח את הקופה?'
מילים אינן רק בגדר מילים. למילים ישנן השלכות בחיים האמיתיים עבור עובדים וארגונים. השפה בהערכות ביצועים יכולה לספר לנו מה מוערך ומה לא בארגון. העובדים גם יודעים מה מוערך ובהתאם לכך מבצעים החלטות לגבי מידת הכדאיות שלהם להשתלב בחברה וקובעות באיזשהו אופן גם את מידת הפוטנציאל שלהם להתקדם בתוכה.
דעות קדומות הן מעין לימוד רגשי שמתרחש בשלב מוקדם בחיים ולכן קשה במיוחד לשרש אותן, אפילו אצל אנשים שסבורים שלא יאה להחזיק בדעות אלו. סטריאוטיפים משתנים באיטיות רבה ואפשר שאינם משתנים אם בכלל. אנשים זוכרים ללא קושי מקרים התומכים בסטריאוטיפ ונוטים באופן טבעי לבטל מקרים המטילים בו ספק. למשל, אם אנחנו נפגשים עם אנגלי פתוח וחם הסותר את הסטריאוטיפ של אנגלי קר מזג אנו יכולים לומר לעצמנו שהוא אינו רגיל.
התפיסה המקדמת גיוון במקומות עבודה מסתמכת על יתרון עסקי מובהק לחברות, שתמהיל העובדים בהם משקף את האוכלוסייה על גווניה ובהפקת טווח רחב יותר של רעיונות מקוריים ושימושיים בשוק תחרותי על ליבם של הלקוחות. בהמשך לכתוב לעיל, רוב הדיונים על גיוון מתמקדים במשתנים דמוגרפיים– סוג של גיוון מבורך כשלעצמו אבל הגיוון המשפיע, בעיניי הוא דווקא פסיכולוגי, כמו מאפייני אישיות, ערכים, יכולות. משתנים דמוגרפיים מנציחים, בדרך כלל דעות קדומות, סטריאוטיפים אבל אם מתמקדים בתהליכי גיוס העובדים, ההדרכה, בעבודה השוטפת, בפיתוח העובדים – במאפייני אישיות הכוללים בתוכם דעות, ערכים ומניעים שונים אז היצירתיות גדלה ביתר שאת. כתוצאה מכך, נוצרת גם תרבות של שיתוף ידע פרגמטי שמעלה סיכויים גדולים להצלחה מול המתחרים.
ישנו הבדל בין יצירת רעיונות ליישום רעיונות מתוך ניסיוני. גיוון אנושי בצוותים שונים מעניק יתרון כאשר מדובר ביצירת טווח רחב יותר של רעיונות מקוריים ושימושיים, היתרונות הללו נעלמים לפעמים כאשר הצוות מתפקידו מחליט אילו רעיונות לבחור וליישם, באופן טבעי משום שהגיוון מעכב את הקונצנזוס. כלומר, היצירה הביקורתית היא אכן חדשנות אבל ברוב הארגונים ישנו עודף של רעיונות יצירתיים שאינם מיושמים לעולם. לכאן נכנסת הפונקציה הניהולית לסייע. מנהל טוב אמור להפחית את הקונפליקטים הנובעים מגיוון באופן יעיל. הוא מאפשר באופן פסיכולוגי, במובנים מסוימים ליחידים לנתב את סדר היום שלהם כדי לשתף פעולה עם אחרים לטובת הכלל של הצוות. הוא מצמצם את המתח הטבעי בין הרצון האישי להתקדם בעבודה לבין הצורך שלנו להסתדר עם אחרים, במיוחד בצוותים מגוונים כשיש קושי לחברי הצוות לראות דברים מנקודת מבט של חברים אחרים, להזדהות איתם ולהתבטל מולם לפעמים במובן החיובי.
ממצאי התבדלות מציבים אתגר בפני ההנהלה ועליה לנקוט בצעדים אקטיביים, לעניות דעתי כדי לצמצם היקף הפגיעה באפקטיביות הצוותית באמצעות העלאת השאלות הבאות בין היתר: כיצד לגבש קבוצות נפרדות לצוות? מה יאפשר חיבור בין מחויבות למקצוע לבין מחויבות אפקטיבית לארגון? מה הקשר בין ערכיו האישיים של העובד לבין ערכי הארגון? ככל שתהיה יותר פתיחות לשוני בין חברי הצוות ויכובד הצורך בשמירת הזהות האישית, כך באופן פרדוקסלי תתחזק תחושת השייכות לצוות. האחריות הניהולית בהיבט זה היא גם לוודא שכולם משתתפים בעשייה מהסיבות שצוינו לעיל, על אף שהכי קל בעשייה של עבודת צוות להתנהל על פי הקולות הרמים ביותר.
עובדים בעלי ידע מגוון יוצרים רווחי פריון אם מתקיימים בדרך כלל שלושה תנאים: ראשית, צריך שיהיו בין העובדים הבדלי מיומנויות, יכולות או מידע כדי שהחברה תוכל להרוויח מהיותם משלימים זה את זה. שנית, מגוון המיומנויות, היכולות והמידע צריך להיות רלבנטי במובן הזה שאם מיומנותו של עובד אחד אינה רלבנטית לעבודתו של האחר – מידת ההשלמה מועטה. שלישית, על העובדים לנהל תקשורת ביניהם בביצוע המטלות המשותפות וכן לדבר באותה "שפה ארגונית".
הווה אומר, שיתוף ידע הוא מפתח חיוני בהגדלת הפיריון. לא משנה עד כמה כוח העבודה מגוון ולא משנה איזה סוג של גיוון אנו בוחנים- הגיוון כשלעצמו לא יגביר את היצירתיות, אלא אם כן יש תרבות של שיתוף ידע. רשתות בלתי פורמליות חשובות במיוחד לטיפול בבעיות בלתי פורמליות, הן פוסחות על פונקציות רבות כדי שדברים ייעשו. מבט מעמיק ברשתות אלו מגלה, מתוך ניסיוני המקצועי מי מדבר עם מי, רשתות מומחיות המבוססות על אותם אנשים שפונים אליהם לקבלת ייעוץ ורשתות אמון.
רשתות אלו מראות לעיתים קרובות כי אנשים העובדים ביחד מדי יום אינם רוחשים בהכרח אמון זה לזה עד כדי מסירת מידע רגיש, כמו רצון להחליף מקום עבודה או תלונות על מנהלים/קולגות וגם אינם פונים זה לזה בעיתות משבר. לכאן נכנס שוב המנהל, כמשאב בסיסי וחשוב לקבוצות ולארגונים לפקח מלמעלה על הרשתות החיוניות הללו, בקידום שיתוף פעולה תוך מניעת סכסוכים, היכולות לראות דברים מנקודת מבטם של אחרים כמו לקוחות או עמיתים בצוותי עבודה וכו'. ניתן לעשות זאת כבר בשלביה הראשונים של הסוציאליזציה המקצועית, כלומר כבר בעת קליטת העובדים בארגון, בהשקעת מאמצים אקטיביים בקיומם של פורומים צוותיים תוך בדיקה מתמדת כי אלה מתקיימים למרות עיתות עומס וקדימויות של פעילויות אחרות.
לסיכום, מאחר ודעות קדומות הן סוג של לימוד רגשי, לימוד מחדש אפשרי אם כי מצריך זמן רב ואין לצפות לתוצאות אחרי סדנת רבגוניות חד פעמית. יחסי רעות ממושכים ומאמצים בלתי פוסקים של אנשים בעלי רקע שונה לקראת מטרה משותפת יכולים לעשות את שלהם, למשל בקבוצות ספורט או בתזמורות הפועלים יחדיו כשווים להשגת מטרה משותפת. כך יכול לקרות במקום עבודה, בין אנשים שעובדים יחד במשך שנים.
*הכותבת הינה רחל אפרים – מנהלת משאבי אנוש, יועצת ארגונית ומאמנת
https://rachel70.wordpress.
מגזין "סטטוס" מופק ע"י: 
Tags: אחריות חברתית אסטרטגיה קריירה תרבות ארגונית
