בניגוד גמור לציפיות, לקוחות ומקבלי שירות אשר נפגעים מהירידה בתפקוד הארגון, הנהלות, דירקטוריונים ובעלי עניין אחרים, כולם נוטים לרוב להגיב בשתיקה מפתיעה לנוכח הירידה בתפקוד הארגון, למרות שהם אלו אשר נפגעים מכך באופן ישיר ומידי
פורסם: 3.3.16 צילום: shutterstock
קיימים מגוון מודלים המתארים אופני ניהול בהם נוקטים מנהלים שונים. באופן טבעי קיימות דרכי הניהול המעולות, לצד דרכי הניהול הבינוניות ואלו הגרועות. במהלך שנות עבודתי כמלווה מנהלים ותהליכי שינוי ארגוניים, נתקלתי במנהלים ובאופני ניהול רבים, לרבות ניהול מסוג בלתי מוכר – אשר קראתי לו בשם הבלתי מחמיא – 'ירידה לצורך ירידה'.
הפעם הראשונה בה נתקלתי בניהול מסוג זה הייתה בארגון אליו הגיע מנהל חדש, אשר במהרה התברר כי אינו מוכשר דיה לתפקיד אותו הוא נדרש לבצע, אולם לצד זה, הוא ניחן ביכולות כריזמטיות ופוליטיות מעולות, אשר סייעו לו לקבל את התפקיד מלכתחילה, חרף הכישורים הניהוליים החסרים. כאשר המנהל החל את תפקידו, הארגון תפקד ברמה בינונית – גבוהה, כך שניתן היה להעניק לתפקוד הארגון את הציון 8. מיד עם כניסתו של המנהל לתפקידו חלה בתפקוד הארגון התדרדרות מהירה עד שהארגון הגיע למצב של חוסר תפקוד כללי, ובמונחים מספריים ככל הנראה היה הארגון זוכה לציון 4. לאחר תקופה של בנייה הדרגתית והתקדמות מסוימת, הארגון התייצב, בהובלתו של המנהל, על תפקוד בינוני נמוך, אשר נדמה כי הציון 6 מתאר היטב את מצבו – עובר בקושי, אך מספיק כדי לאפשר לארגון לשרוד.
תהליך זה של ירידה בתפקוד הארגון, אשר לאחר תיקון קל כלפי מעלה, מקבעת את הארגון בתפקוד ירוד, טרם זכה לתשומת הלב הראויה. בשיחות שקיימתי עם מנהלים ויועצים של ארגונים שונים התברר כי התהליך הזה מתרחש לא מעט. עם זאת, הסיבות להתרחשותה של התופעה אינן ברורות משני כיוונים שונים. ראשית, במרבית הארגונים התרחשות התהליך אינה יוצרת התקוממות מצד ה'מנהלים' של המנהל או מצד הלקוחות. הדבר בלט במיוחד בעסקים בינוניים וארגונים חברתיים – קהילתיים, הן מהמגזר השלישי והן מהמגזר הציבורי. תמוה שבעלי העניין נוטים פשוט לקבל את המציאות החדשה של התפקוד הירוד של הארגון, למרות שלעיתים מדובר על תפקוד גבולי ליכולת הארגון להמשיך ולהתקיים. שנית, אין זה ברור מדוע המנהל החדש מוביל את הארגון למצב זה. האם מדובר בתולדה של יכולת ניהולית נמוכה או שמא מדובר בעניין מורכב יותר. אולם חשוב משני אלו, עולה תהייה מהותית בדבר היכולת לחזות ולמנוע התרחשות של מצב שכזה.
עייפות מהצורך בשינוי
בניגוד גמור לציפיות, לקוחות ומקבלי שירות אשר נפגעים מהירידה בתפקוד הארגון, הנהלות, דירקטוריונים ובעלי עניין אחרים, כולם נוטים לרוב להגיב בשתיקה מפתיעה לנוכח הירידה בתפקוד הארגון, למרות שהם אלו אשר נפגעים מכך באופן ישיר ומידי, אך גם לטווח הארוך. ראיונות עומק שנערכו בארגונים שונים חושפים הסבר מעניין לתגובתם הבלתי צפויה, ואולי נכון יותר לומר לחוסר תגובתם, של בעלי העניין להתדרדרות בתפקוד הארגון עם כניסתו לתפקיד של המנהל החדש.
זרע הפורענות קיים בדרך כלל עוד בטרם כניסתו לתפקיד של המנהל החדש. מציאות פנים ארגונית מורכבת יוצרת צורך אמתי בתהליך שינוי בארגון, אולם השינוי המיוחל אינו יוצא לפועל. ככל שחולף הזמן, הצורך בשינוי גובר והסטגנציה מביאה למערבולות ארגוניות, אשר בהן מעורבים פעמים רבות בעלי עניין שונים, לרבות הלקוחות. כל אלו מגבירים את הלחץ על הארגון לבצע את תהליך השינוי הנדרש, מה שהופך את החיפוש אחר המנהל החדש לחיפוש אחר המושיע שיבוא ויגאל את הארגון מהמציאות הנוכחית שלו. ציפיות אלו יוצרות מציאות המאפשרת למודל ה'ירידה לצורך ירידה' להתקיים.
עם כניסתו לתפקיד של המנהל החדש יופעלו עליו לחצים גדולים לספק את התוצאות המצופות, כדי ליצור את השינוי המיוחל. עם זה, הלחץ הרב ילווה באמון מפתיע, אשר נובע יותר מרצון בעלי העניין ברוגע מערכתי, מאשר באמון אישי ביכולותיו של המנהל לבצע את השינויים הנדרשים. בשלב הזה, המנהל יחל להכיר את הארגון ויבחין בצורך האמתי בשינויים המהותיים, כך שידרוש לצורך ביצועם אורך רוח מצד בעלי העניין. בעלי העניין ישמחו לספק את הזמן וחופש הפעולה הנדרש הן בעקבות רצונם הכנה בשינוי והן בעקבות רצונם לרוגע במערכת, אשר אין דרך טובה לספקו מאשר להעניק למנהל את תקופת החסד לה הוא זקוק ואותה מבקש, ואשר נתפסת כלגיטימית למתן בתקופת כניסתו לתפקיד של מנהל חדש.
אי-זיהוי ואי-מניעה
מנהל הנקלע לניהול מסוג 'ירידה לצורך ירידה' אינו עושה זאת מרוע או מחוסר אכפתיות מהארגון. לרוב מדובר על מנהל המונע דווקא מרצון כנה ליצור שינוי משמעותי ולהשאיר חותם ייחודי בארגון. עם זאת, ניהולו מאופיין לרוב בדרישה ליצור הכול מחדש, תוך מחיקת דרכי העשייה של העבר ו'ניקוי אורוות' – בייחוד בשורות ההנהלה, בעלי התפקידים והיועצים, אשר מכירים היטב את הארגון, אך נתפסים בעיניו כשייכים למציאות של פעם. זאת ועוד, המנהל נוטה להציג את הפעילות בעבר כבעלת ערך נמוך ואת עצמו כגורם היחיד היכול להביא את המערכת למימוש הפוטנציאל הגלום בה. בהתנהלותו הזו, המנהל יוצר למערכת עלויות וסיכונים גבוהים במיוחד, אשר מגבירים את התלות של המערכת בהצלחת המנהל, ובכך מחזקים את מעגל הקסמים אשר מביא את המנהל לקבל חופש פעולה, שכן הוא נתפס כסיכוי היחיד של המערכת לשיקום.
את התהליך המתואר ניתן למנוע על ידי קיום תהליך מיון קפדני, הדורש הצגת תמונה מלאה של היתרונות והחסרונות של המועמד, לרבות אופן ההתמודדות עם חסרונות המועמד. זאת להבדיל ממצב בו מתקיים חיפוש אחר המועמד המושלם, היחיד אשר יכול להושיע את המערכת, מה שמוביל להתעלמות מהחסרונות שלו, אשר יביאו לפסילתו ויחזירו את תהליך החיפוש לראשיתו. אי זיהוי החסרונות של המועמד ימנע את האפשרות לספק לו את הליווי המקצועי להתמודדות עם חסרונות אלו, מצב שיוביל לחוסר יכולת לצמצם את פגיעת החסרונות הללו, אשר נותרים בלתי מזוהים, בארגון.
מצב בו תהליך הקבלה לעבודה של מנהל פוטנציאלי אינו העלה בו אף חיסרון, מצביע על סיכוי גבוה כי מדובר במנהל אשר הצליח לסנוור את הממיינים בזכות הכריזמה האישית שלו ובכך מונע מהם את היכולת להבחין בחסרונותיו. בשטח נתקלנו במצבים בהם הסנוור הביא להימנעות מבדיקת רקע ראויה, הימנעות משאלת שאלות מהותיות ועד למקרים של 'הגמשת המציאות', כך שניתן יהיה להצדיק את קבלת המועמד המסוים. זאת ועוד, לעיתים הסנוור אינו נובע מהכריזמטיות של המנהל כמו ממורכבותה של המציאות בשטח, כפי שתואר לעיל. מצב בו תפקיד המנהל אינו מאויש במשך זמן מה, תלונות רבות של לקוחות על המצב הקיים או חוסר יציבות כללית בארגון – כל אלו תורמים ללחץ על הממיינים לאתר מועמד ראוי במהרה, מה שעלול להביא להתעלמות בלתי מודעת מהחסרונות של המועמד, גם אם מדובר בחסרונות מהותיים ביותר.
חשוב להדגיש כי קיומם של חסרונות בקרב המועמד המוביל אינם צריכים באופן אוטומטי לפסול אותו מהתפקיד, אלא דווקא להביא להעלאה למודעות של מכלול תכונותיו של המנהל ובחירה בו בזכות יתרונותיו ומתוך אמונה כי חסרונותיו הינם בתחומים הניתנים לשינוי, לפחות במידת מה, או שהינם בעלי חשיבות פחותה. זיהוי החסרונות ויצירת מודעות אליהם תאפשר לספק למנהל הנחייה אישית, ייעוץ ניהולי או פיתוח מקצועי, אשר נמצאו כמועילים ביותר להפחתת ההשפעה השלילית של החסרונות השונים, כמו גם בגישור על פערים במיומנויות הניהוליות.
הקושי במתן ליווי מקצועי למנהל החדש טמון פעמים רבות בהתנגדותו לעצם הליווי או לשיתוף פעולה אמתי ופתוח עם תהליך שכזה. פעמים רבות המנהל מביע התנגדות לקבלת ליווי מכיוון שהדבר נתפס בעיניו כהודאה בחוסר מקצועיות, במקום כהזדמנות לפיתוח מקצועי. במקרים אחרים ההתנגדויות נובעות מתחושה כנה של המנהל כי אינו זקוק לכך ובמקרים חריגים אף נשמעות אמירות מסוג 'מעדיף להיכשל בעצמי מאשר להצליח בעזרת אחר' או 'מבקש תקופת ניסיון ואסכים לליווי רק אם אכשל'. מיותר לציין כי כל אלו אינם מתקבלים על הדעת, שכן ארגון לא יכול להרשות לעצמו כישלון של בעלי תפקידים בו, אף לא כהליך למידה בעבורם. יש לעמוד איתן אל מול כל בעל תפקיד ולהבהיר כי הליווי המקצועי הוא צורך של הארגון לצמצום סיכונים, שכן הצלחת הארגון היא המטרה המשותפת. יתרה מזה, על הארגון להפוך את תהליכי הליווי המקצועי, בין על ידי גורמים פנים או חוץ ארגוניים, לחלק מהתרבות הארגונית ולא למהלך בו בוחרים רק בעלי התפקידים אשר מפגינים מודעות עצמית גבוה. במקרים בהם למרות כל זאת, נתקלים בהתעקשות בעל תפקיד על הימנעות מקבלת ליווי, הרי שהדבר צריך להדליק נורת אזהרה.
מדוע אף אחד לא שם לב?
השלב האחרון של מודל 'הירידה לצורך ירידה' מציג התקבעות של הארגון ברמת תפקוד נמוכה ביותר, אך מספקת כדי לאפשר את הישרדותו של הארגון. אולם גם בשלב זה, בו בדרך כלל בעלי העניין יפגינו חוסר שביעות רצון מסוימת, לא נראה התקוממות כנגד המצב ואף לא הכרה בתהליך השלילי שהארגון חווה בהובלת המנהל הקלוקל. הסיבה לכך היא כפולה ונעוצה מחד בזיכרון הקצר של בעלי העניין ומאידך באפקט האחרונות, אשר מנוצל היטב על ידי המנהל.
בעלי העניין נוטים לשכוח שפעם היה טוב יותר ובמהרה מתחילות להישמע אמירות בדבר אופיו המתעתע של הזיכרון. כשתפיסת העבר משתנה, ונדמה כי גם אז לא היה כל כך טוב, המציאות הנוכחית, הכוללת כאמור תפקוד ירוד ברמה 6, אולי אינה אידאלית, אך נדמה כי גם בעבר לא באמת היה טוב יותר. במקביל לשכנוע העצמי של בעלי העניין, גם המנהל, אשר נהנה כעת מיחס מכבד יותר לאור השיפור הקל בתפקוד הארגון (אותה עליה מציון 4 לציון 6) יחזק את השינוי התפיסתי, בכך שיטען, תוך הישענות על המומחיות המקצועית שלו, כי מעולם התפקוד לא היה מושלם, והזיכרונות של הציון 8 אינם אלא אשליות. כך, המנהל יקשה על האפשרות לביצוע השוואה לתקופות קודמות מחד וימקסם את התועלת מהשיפור שהשיג בתפקוד הארגון בהווה מאידך. כדי לבצר עוד יותר את הקונספציה הנבנית, המנהל יחזור ויטען כי מעולם הארגון לא הצליח לעבור את הציון 6, ולפני שהחל את תפקידו בארגון, התפקוד היה בכלל ברמה 5 בלבד. כאן, המנהל יוכל להראות גדולה אישית ולהוקיר את הקודמים לו בתפקיד, תוך שהוא מצדיק את ההישג הנמוך שלהם, כי הרי הארגון פועל במציאות מאתגרת מאוד ולא ניתן להגיע לרמה גבוהה יותר מזו הבינונית, אשר הינה למעשה הצלחה כבירה. זאת ועוד, המנהל יוכל להודות בירידת התפקוד הראשונית, הקלה, מרמה 5 לרמה 4, אשר התרחשה עם כניסתו לתפקיד, אך יציג אותה כהכרחית ואף משתלמת, כדי להניע את תהליך השינוי שהיה כה נדרש וכדי להגיע לתפקוד הגבוה הקיים בהווה – תפקוד ברמה 6.
הזיכרון הקצר של בעלי העניין, המציאות הארגונית המורכבת טרם קבלת המנהל לתפקיד והיות המנהל בעל מבנה אישיותי מסוים ויכולות ניהוליות חסרות, כל אלו יוצרים פגיעה אנושה בארגון. פגיעה אשר נראה כי החלק המטריד בה ביותר הוא ההתרגלות אליה, הקבלה שלה כמציאות אשר אינה ניתנת לשינוי ויצירת תפיסה לפיה ארגון מסוג זה אכן לא יכול להגיע לתפקוד ברמות גבוהות.
* הכותב אורי שטרנברג מנחה תהליכי שינוי מטעם 'מישר הדרכה יעוץ' ומרצה בפקולטה לניהול ב'מרכז האקדמי לב'
Tags: ניהול ניהול משאבי אנוש תרבות ארגונית
