תפקיד מנהל משאבי אנוש מחבר בין כל האלמנטים המעניינים: תהליכים ארגוניים, פסיכולוגיים, אישיים ועסקיים… אג'נדה ארגונית רבת פנים
איור : Gettyimages/Imagebank פורסם: 10.8.14
בארגונים מודרניים, תפקידו של מנהל משאבי האנוש הוא בנתיב הקריטי של יכולתו של הארגון לשמור עצמו בחזית התחרותית. היכולת להצליח יותר מהמתחרים נובעת באופן ישיר מהאפשרות לנהל את כוח העבודה בצורה אפקטיבית יותר, יעילה יותר ומוסרית יותר.
רוב המנהלים הנשאלים לגבי הנושאים החשובים ביותר בניהול העסק ישיבו שניהול המשאב האנושי הוא אחד מהנושאים החשובים והקריטיים; אבל רק אלה שמממשים אמירה זו, יצליחו להביא את ארגוניהם להצלחה. תפקידו של מנהל משאבי האנוש הוא להוביל את הארגון להצלחה בתחומים אלה על-ידי קביעת אג'נדה ארגונית ויישומה.
לא רק "משטרת נהלים"
בעבר עסקו אנשי משאבי אנוש רבות בעבודה אדמיניסטרטיבית, שכללה הקפדה על מילוי טפסים, "משטרת נהלים", שמירה על חוקי עבודה וכדומה. התפקיד היה פסיבי בעיקרו; תרומתו העיקרית היתה מניעה של אירועים בעייתיים, ולא בהכרח ייזום פעולות המקדמות את הארגון. תפקידים אלה חשובים גם כיום, אולם בעידן הנוכחי נדרשים אנשי משאבי אנוש ליכולות רחבות הרבה יותר.
בשנים האחרונות כבר ברור שהיכולת לגייס את הטובים ביותר, לאפשר להם להביא את כישרונם לידי ביטוי ולשמרם היא יכולת מפתח ארגונית. זהו שינוי מהתקופה הקודמת, שבה הארגון נדרש לנהל את המשאב האנושי בעיקר בכלים כלכליים.
כיום, נושא השכר, הקביעות וההטבות נמצא ברוב המחקרים העדכניים, נמוך יותר בחשיבותו מהיכולת להתקדם, להתפתח וליהנות בסביבת העבודה (היכולת ליהנות כוללת גם שאלות מוסריות ביחס לאופן שבו נתפש הארגון על-ידי העובד כמוסרי וכ"ראוי").
מחובר לצרכים העסקיים
כיום שואלים עצמם רוב המנהלים את השאלה "כיצד עליי לפעול על-מנת לבנות ארגון חזק לאורך שנים, המורכב מהטובים ביותר". מנהלי משאבי אנוש נדרשים לפעול בסביבה מורכבת. מערכת השיקולים שבתוכה הם עובדים כוללת אלמנטים שבעבר לא היו קיימים, ואשר הפכו להיות משמעותיים רק בשנים האחרונות.
אספר סיפור אישי – אני מוניתי לסמנכ"ל משאבי אנוש לאחר מספר שנים שבהן ניהלתי את כל מערך התפעול העסקי בחברה. בתפקיד זה הפכתי בקיא בכל ההיבטים העסקיים היום-יומיים. כיום, כשאני מראיין מועמד למשרה בכירה בארגון, יש לי יכולת לבחון את המועמד מול הצרכים העסקיים, ולא רק מול החלקים הרכים (אשר באופן מסורתי היו החלק שבו נדרש איש משאבי אנוש להעריך מועמדים).
היכרותי העמוקה עם תפעול החברה מאפשרת לי גם להשתתף בתהליכי קבלת החלטות שאינם קשורים באופן ישיר למשאבי אנוש. עבורי, תפקיד מנהל משאבי אנוש בצ'ק פוינט הוא אחד התפקידים הטובים ביותר אליהם יכולתי לשאוף – הוא מחבר בין כל האלמנטים המעניינים: תהליכים ארגוניים, תהליכים פסיכולוגיים, אישיים ותהליכים עסקיים.
מוביל צמיחה באמצעות למידה
מנהלי משאבי האנוש מובילים את תהליכי פיתוח המנהיגות הארגונית. בעבר היה מיקוד הלמידה הארגונית בלמידה מקצועית ובשיטות מסורתיות (כיתה, מדריך, לוח). הלמידה המודרנית מחייבת שימוש במתודולוגיות אשר בעיקרן אינן משמרות ידע, אלא מייצרות ידע חדש על בסיס הקיים.
תהליכים אלא נוגעים באופן הדוק מאוד דווקא לתהליכים הארגוניים ולא לתהליכי פיתוח ההדרכה – מתודולוגיות, כגון: קבוצת למידה, כנס רעיונות, משוב אישי, התמודדות עם דילמות ואחרות, מהוות תהליכים יסודיים בעולם הפיתוח הארגוני כבר עשרות שנים.
ארגוני משאבי אנוש חייבים להפוך להיות מרכזי לימוד ארגוני, מעין אקדמיה פנימית, המובילה את כל הלמידה הארגונית. באופן דומה לתהליך השינוי שעברו תוכניות מוסמך במִנהל עסקים, צריך ארגון משאבי האנוש לבנות פלטפורמה להובלת למידה המשתמשת בכלים מודרניים, כגון: ניתוחי מקרה, תחקירים פנימיים ולמידה חווייתית.
מנהל משאבי האנוש המגיע מעולם המחקר הארגוני יכול להוביל את הארגון לתהליך צמיחה באופן דומה לאופן שבו פסיכולוג יכול להוביל את היחיד לתהליך צמיחה.
מגייס, ממיין, מתאים
גיוס מנהלים בכירים הוא מרכיב נוסף של פיתוח המנהיגות הארגונית. אם בעבר היו תהליכים אלה – בעיקר גיוס מנהלים בכירים – מובלים על-ידי המנכ"ל ומונעים בעיקר על-ידי מבחן הכישורים והניסיון של המועמד לתפקיד – הרי שכיום נשאלות שאלות רבות יותר ביחס להתאמת המועמד לארגון.
הדבר נכון גם לגיוס עובדים ברמות נמוכות יותר. עובד מוכשר מאוד שאינו מתאים ומשתלב בתרבות הארגונית לא יקדם את הארגון בהשגת מטרותיו. שוב – עברנו מתהליכי מיון פשוטים יחסית, לתהליכים אישיותיים מורכבים, שבהם הבנתו הבסיסית של מנהל משאבי האנוש עמוקה יותר מכל אחד אחר. עד כמה יתאים המועמד לתרבות הארגונית? למנכ"ל ולצוות הבכיר? מהן תכונות האישיות שיהוו יתרון? ומהן אלו שיש לשים לב ולבדוק שלא יובילו לכישלון?
מנהל משאבי האנוש הוא כמעט היחיד שיכול לנהל תהליך מיון כזה באופן אפקטיבי, כיוון שרק הוא מבין היטב את החלק התיאורטי שבתהליך ובנוסף, הוא גם מכיר היטב את הארגון.
משמש חוד החנית של החדשנות
שדה אחר שבו יביא איש משאבי האנוש ערך רב לארגון הוא תחום החדשנות. באופן אירוני למדי, דווקא אנשי משאבי אנוש – האמונים על הבנה עמוקה של תהליכים המאפשרים חדשנות – דווקא הם קפאו על השמרים במשך שנים רבות, והפכו לארגון שמרני, הנח על שמריו, ונתפש כדינוזאור ארגוני.
אולם כיום, ארגוני משאבי אנוש שפנו לדרך חדשה והפכו חדשניים בחשיבתם ובעשייתם, יכולים לשמש חוד החנית ומודל לשאר הארגון בתהליכי חדשנות.
כמו יועץ חיצוני יכול איש משאבי אנוש לסייע למחלקות האחרות ביצירת תרבות של חשיבה חדשנית, והיתרון הוא שלא כמו יועץ חיצוני, כאן היועץ הוא חלק מהארגון – הוא מכיר ומוכר, הוא זמין והוא שותף.
בונה מערכת מורכבת
בניית הארגון והובלתו לאתגרים חדשים היא בעיני החלק החשוב ביותר שנושא מנהל משאבי האנוש על כתפיו. ארגונים מודרניים הם מערכות מורכבות. המורכבות נובעת מהצורך להקים ארגון שבו ניתן לבצע שינויים מהירים מחד, ולבנות תשתית לשנים רבות מאידך. גם כאן – השאלות הארגוניות הן השאלות החשובות ביותר (כיוון שרמת הוודאות לגבי הסביבה היא נמוכה ממילא). הבנת התהליכים הארגוניים – דינמיקה ארגונית ואישית, תרבויות גלובאליות, תהליכי תקשורת בין אישית, תהליכי קבלת החלטות ועוד – הבנה זו היא המפתח לבניית הארגון.
תהליכי בניית הארגון הם ממילא תהליך מתמיד של שינויים ארגוניים, וכך נוצרת דרגת מורכבות גבוהה עוד יותר. משאבי אנוש הוא הגוף שתפקידו לקדם את הלכידות הארגונית, הוא מאפשר שיפור התקשורת הפנים ארגונית, ובכך מקדם תהליכי שיתוף פעולה, חניכה, למידה ומשוב. הוא מוביל תהליכי אוריינטציה לעובדים החדשים, ומדגיש את תרבות הארגון וערכיו.
בחברת בצ'ק פוינט מקיימים כבר כמה שנים שבוע אוריינטציה לעובדים חדשים מכל העולם, בישראל. תוכנית זו מגבירה את ההזדהות של העובד החדש עם החברה, מקילה על תהליכי כניסתו לתפקיד ומחברת אותו לערכי החברה ותרבותה. הדבר קשור גם לחשיבות של יצירת תהליכי תקשורת פנימית אפקטיבית, שגם בהם רב הערך המוסף, המוסיף את עולם התוכן שממנו מגיעים אנשי משאבי האנוש.
משלים ומחזק את המנכ"ל
תיארתי רק מספר היבטים ואתגרים שבתוכם פועל מנהל משאבי האנוש, אולם השאלה הנשאלת היא: "האם אין זה תפקידו של המנכ"ל?". התשובה בעיני היא "גם וגם". יש כיום שותפות בין המנהל לבין מנהל משאבי האנוש.
מחד, המנהלים הטובים מבינים רבות בתהליכים ארגוניים; מאידך, מנהלי משאבי האנוש נדרשים להבין את הסביבה העסקית על היבטיה השונים. דואליות זו ניתנת לפתרון רק ביצירת שותפות אמיתית בין המנהל הכללי למנהל משאבי האנוש. בתוך שותפות זו, שני השותפים תורמים להצלחה.
מנהל משאבי האנוש, כאמור, נדרש להוביל, אך גם נדרש ללוות את המנהלים. הוא הופך להיות יועץ פנים ארגוני, איש סודם של המנהלים והעובדים ובמקביל מנהל בעצמו, בעל אחריות לצמיחה הכלכלית של החברה. מנהל משאבי אנוש חייב להראות כיצד עצם פעולותיו תורם לרווחיות הארגון והצלחתו.
שומר על ערכי הארגון
ולפני סיום אוסיף מרכיב נוסף, שחייב, לדעתי, להיות על שולחנו של כל מנהל משאבי אנוש. מנהל משאבי האנוש חייב להיות הקול המוסרי של הארגון. הוא חייב להיות זה שרואה בעצמו שומר הגבולות ביחס להתנהלות המוסרית הארגונית.
עליו להדגיש את ערכי הארגון, לבחון את התהליכים והפעולות לאור ערכים אלה ולהתריע בקול רם ונישא כשבעיניו אינם מתקיימים. אם בעבר הפכו לעתים הערכים הארגוניים רק לאותיות ולמלים על פוסטרים יפים, הרי שכיום ברור לחלוטין שרק ארגונים מוסריים יכולים לשרוד לטווח רחוק.
לסיכום, מנהל משאבי האנוש נושא כיום בתפקיד קריטי בארגון. מצד אחד, הוא מוביל עסקי של תהליכים חשובים ביותר (גיוס, שימור עובדים, פיתוח אישי וארגוני וכדומה), ומצד שני הוא מעין יועץ פנים לכל דרגי הארגון – החל במנכ"ל ועד אחרון העובדים.
רצף זה יוצר אתגר שבו יכול המנהל להביא לידי ביטוי גם את כישוריו העסקיים והניהוליים וגם את כישורי הייעוץ וההנחיה שלו – ואין תפקידים דומים לזה…
* הכותב היה סמנכ"ל משאבי אנוש בחברת צ'ק פוינט
Tags: ארגון ארגונים כח אדם מנהל משאבי אנוש מנהלים ניהול ניהול משאבי אנוש ניהול נבון ניהול עסקי
