על התמודדות של חברה עם אחד מהאתגרים הרבים שעמדו בפנינו – אתגר חוסר הוודאות, על החרדות והחששות העולות ממנו
פורסם: 22.3.21 צילום: shuttterstock
ימים ספורים לאחר תחילת משבר הקורונה בעודי יושב בפגישת עבודה עם אחת מהמנהלות בחברה התקבלה בקבוצת הווטסאפ של ההנהלה הודעה: "נפטר חולה הקורונה הראשון בישראל…" המנהלת קפצה בבהלה בטרם קראנו שהוא נפטר כתוצאה משהייה בבידוד יחד עם חותנתו… הבנתי שבתקופה לחוצה שכזו גם לבדיחות עלולות להיות השפעות ולכן פתחנו קבוצת ווטסאפ נוספת,קראנו לה : " בדיחות כאן מותר" כדי שלא לערבב בין עבודה, מסרים אמינים לבין כל השאר ובכך להקטין את אי הוודאות והחרדות.
במאמר אתאר את ההתמודדות של החברה אותה ניהלתי עד לא מכבר עם אחד מהאתגרים הרבים שעמדו בפנינו – אתגר חוסר הוודאות על החרדות והחששות העולות ממנו.
החברה הינה חברה פרטית בבעלות ארגון בריאות גדול המחזיקה ומפעילה מכבסה וארכיון, המספקים שירותים לבתי החולים ולמרפאות.
אי הוודאות לגבי משכו של המשבר, אובדן האמון בהחלטות הממשלה, ה"גלים" שכל אחד מהם נראה מאיים יותר מקודמו עד כדי צמצום התקווה, הבלבול בקרב אנשי המקצוע שככל שחלף הזמן נראו פחות ופחות בטוחים בעצמם ובפרשנויות שלהם את המצב, המספרים הבלתי נתפסים של חולים קשה ומתים, השתנות נגיף האימה מ"הסיני" ל"בריטי" ל"דרום אפריקאי" כל אלו ועוד העצימו חרדות וחששות אישיות וארגוניות.
נוסיף על כך את מאפייני הפעילות של החברה שמרבית עובדיה מועסקים במכבסה העומדת בעורף ה"לוחמים" במגפה אבל היא זו שמכבסת את ה"כביסה המלוכלכת" שאולי בתוך סיביה "מסתתרים" הנגיפים הקטלניים, מה שיצר חששות וחרדות נוספים.
לאי הוודאות הבריאותית התווספה אי הוודאות התעסוקתית, למרות חיוניות החברה, הסביבה החיצונית בה היו למעלה ממיליון מובטלים יצרה חששות כלכליים ותעסוקתיים.
החשש שמא החברה לא תוכל לתפקד במידה ויהיו חולים או מבודדים רבים הוסיפה לאי הוודאות ותחושות החרדה.
במצב כאוטי שכזה, במציאות של אי ודאות כשאין איזה מנהיג שניתן להאמין לאמירותיו, נדרשת הבנה של מנהלים שמתפקידם לנסות לצמצמה לפחות בכל הקשור למרחב השליטה וההשפעה שלהם, שאחד מתפקידיהם ליצור לעובדים עוגן בין גלי המציאות המטלטלת, להכיר בכך שהניהול "הטכני" : המתכנן, המארגן, המתכלל והפותר בעיות אינו מספיק. אומנם לא ניתן בלעדיו אבל נדרשת גם מנהיגות המייצרת גבולות, המבינה את התת מודע של הארגון ומכילה את הכוחות העלולים לפגוע במשימתו, מסתכלת מבעד לגבולות המערכת הארגונית אל הסביבה החיצונית ומנגישה את תובנותיה משם לתוך הארגון, תוך שהיא מסננת רעשים לא רלבנטיים ומייצרת סביבה בטוחה ומוגנת.
הבנו שהאופן בו הארגון יתנהל ישפיע לא רק על האפקטיביות הארגונית אלא גם על יכולתם של העובדים והמנהלים להתמודד עם הקשיים האישיים הנובעים בין השאר מאי הוודאות. קיבלנו החלטות שהביאו לידי ביטוי את אחת מהתפיסות הניהוליות שבבסיס התרבות הארגונית של החברה – יוזמה ולא תגובתיות תוך שאנחנו מנסים להקדים את ההחלטות הרגולטוריות בכל הקשור לכללי התו הסגול, יצרנו כלים לתכנון צופה "פני קורונה" ובנינו "מכלים" להכלת קשים, מצוקות ודילמות למשל באמצעות פעולות שחידדו את האכפתיות במיטבה: אנחנו רוצים אתכם בריאים ובתחושות טובות לא על מנת שתעבדו טוב יותר אלא פשוט כי אתם בני אדם. מאחר והבנו את החרדה מכך שייתכן שהנגיף " חי" על ובתוך הכביסה המלוכלכת ולמרות שהדעה המקצועית הרווחת הייתה שלא , פעלנו תחת ההנחה המחמירה תוך הקמת הגנות נוספות ובכך יצרנו "רשת ביטחון" נוספת.
על מנת להתמודד עם אי וודאות המייצרת שמועות העברנו מסרים אחידים תוך ניסיון ליצירת וודאות למשל באמצעות קביעת שלבים מראש להחלטות שלנו. לדוגמה החלטנו שלא משנה מה יקרה, עבודת המשמרות בתוך הגל הראשון תימשך לפחות עד סיום חודש הרמדאן – ובגל השני עד לאחר חגי תשרי גם שלא היה ברור אם ניתן יהיה לחזור לשגרת משמרת אחת במועד זה. עצם המעבר לעבודה במשמרות וחזרה לעבודה במשמרת אחת תוך שהשיקולים להחלטות מתוקשרים לעובדים באופן רציף העלה את תחושת הביטחון וצמצם את אי הוודאות.
ניסחנו סלוגן : "בחברה שומרים על המ.ח.ר" (מסכות, חיטוי, ריחוק) והקפדנו מאוד על כל כללי הצו הסגול, (גבולות כבר אמרנו…) הקפדה שנסכה בטחון ותחושה ש"בחברה בטוח יותר מאשר בחוץ, כאן אנחנו מרגישים מוגנים".
אחד מכלי הניהול שהתבררו כאפקטיביים לצמצום אי וודאות הן בקרב העובדים והן בקרב המנהלים היה הגדרה מחודשת ומותאמת מציאות של "המשימה המרכזית" מתוך תורת המערכות הפתוחות הטוענת שלכל ארגון יש בכל רגע נתון משימה מרכזית, שמוגדרת כמשימה שעליו לבצע כדי לשרוד.
לכל אחד משלבי המשבר: שלב "ניהול המשבר", שלב "ניהול שגרת המשבר" , שלב "ניהול היציאה המשבר "(עם שוך הגל הראשון) ולשלב הגל השני של המשבר[1] – "ניהול במשבר מתמשך" , הוגדרה משימה מרכזית שונה שנתנה כיוון וסדרי עדיפות וממנה נגזרו פעולות אופרטיביות. לדוגמה בשלב הראשון שלב ניהול המשבר המשימה המרכזית שהוגדרה הייתה: "להמשיך לשרת את בתי החולים והקהילה באותם שירותים שבלעדיהם המערכת אינה יכולה לפעול ולצמצם פעילות אחרת על מנת לשמור על בריאותם של העובדים ולאפשר שרידות תפעולית של החברה" ממנה נגזרו פעולות אופרטיביות כגון מעבר לקפסולות, צמצום פעילות לא הכרחית והוצאת עובדים לחל"ת "נאור" ( הבטחה לחזרה לעבודה, המשך הפרשות לסוציאליות ושמירת קשר יומי עם העובדים) כלומר, הגדרה מדויקת של מה ולמה יש בה כדי לצמצם אי- וודאות.
הצלחנו?
בזכות ניטור והתבוננות על הארגון והקורה בו , התבוננות שנדונה בישיבות ההנהלה הצלחנו לשמר מוטיבציה גבוהה, מחויבות והסתגלות מהירה של העובדים לשינויים תוך הקניית בטחון שמקום העבודה הינו בטוח תרתי משמע: המקום מוגן בפני קורונה ביחס לסביבה החיצונית, מקום העובדה יישמר ואף יצמח.
מהן 5 התובנות המרכזיות?
- ארגון הנכנס למשבר עם תרבות ארגונית חזקה וטובה יתמודד טוב יותר
- אין להסתפק בניהול "טכני" אלא מתחייבת מנהיגות כזו היכולה להתבונן על תהליכים המתרחשים בארגון להבינם, להמשיג אותם ולהפוך התבוננות זו לפעולות המבטיחות את הגמישות הנדרשת להתמודדות במשבר קשה.
- גמישות בתפיסת תפקיד המנהל- ממנהל למנהיג אכפתי
- מסרים ברורים ו"יזומים" שומרים את הוודאות הנדרשת לתפקוד אפקטיבי
- משימה מרכזית דינמית מאפשרת ניהול משבר מתמשך בצורה אפקטיבית
[1] לקראת סופו סיימתי את תפקידי
מגזין "סטטוס" מופק ע"י:
Tags: מנהיגות ניהול ניהול משברים קורונה
