ספר זה פונה לקוראים שהאתגר הניהולי מסקרן אותם, ללא קשר לתחומי עיסוקם, למעמדם בארגון או לרמת האחריות המוטלת על שכמם
פורסם: 6.3.18 צילום: יח"צ
מתוך ההקדמה לספר "המצפן הארגוני" בהוצאת Contento:
זכיתי לעבוד ברפאל לאורך תקופה של ארבעים וחמש שנה, שתחילתה בשנת 1960 כטכנאי וסיומה בשנת 2004 כמנכ"ל החברה. סמוך לסיום תפקידי, הועלו בפני הצעות לכתוב את סיפור התפנית ששינתה את פני רפאל, אך דחיתי אותן מסיבות שונות. כעת, בחלוף יותר מעשור מיום פרישתי, אני מברך על ההחלטה, משום שנתנה בידי את האפשרות לזכך לקחים ולהגיע לתובנות בעלות אופי אוניברסלי, אותן אפתח בקטע ממכתב הפרידה שלי מעובדי רפאל ומנהליה. "במהלך שנות עבודתי, ראיתי את רפאל בשלוש תקופות היסטוריות: תקופת החלוציות והצמיחה, תקופת השובע ואובדן הנכסים ותקופת המשבר שהוביל לתפנית שהעלתה אותנו על מסלול של צמיחה והתחדשות. מה עשה את ההבדל בין התקופות, ואיך קרה שאותה חבורת אנשים – איכותית, מוכשרת ובעלת מוטיבציה – הצליחה בתקופה אחת, כשלה בשנייה וחזרה להיות סיפור הצלחה בתקופה השלישית?
כמי שהיה שותף לתהליכים שעברנו, כולל הטעויות שעשינו, הגעתי למסקנה שההצלחות והכישלונות שלנו לא היו תוצאה של מקריות ולא של כוח עליון, אלא תוצר של עיצוב נכון או שגוי של שלושת הממדים הבאים:
רוח ארגונית – היוצרת סביבה המניעה אנשים לתת את המיטב והופכת ארגון רגיל לארגון מצטיין.
מנהיגות – המעצבת מציאות חדשה במקום להיסחף אליה או להיגרר אחריה.
ארכיטקטורה ארגונית – המלכדת אנשים למערכת מנצחת הכוללת את יעוד הארגון, את האסטרטגיה שלו, את ערכיו ואת תהליכי עבודתו". ספר זה פונה לקוראים שהאתגר הניהולי מסקרן אותם, ללא קשר לתחומי עיסוקם, למעמדם בארגון או לרמת האחריות המוטלת על שכמם. להערכתי הוא יוכל לסייע בידם להפיק תועלת מהלקחים שלמדנו, לקחים אשר אפשרו לנו להמציא את עצמנו מחדש, בעזרת "מצפן ארגוני " שכלל יעדים שאפתניים, אסטרטגיה בהירה וערכי ליבה מכווני מטרה. התובנות שנלמדו, מייצגות מכנה משותף רחב שאינו תלוי באופי הארגון, בגודלו או במבנה הבעלות שלו, משום שהן נוגעות בסוגיות אנושיות המתייחסות לשאלה: כיצד להנהיג תפנית שאפתנית ההופכת ארגון טוב לארגון מצטיין, תובנה שזכתה לחיזוקים ממגוון קוראים שנחשפו לספר בשלבי כתיבתו. המקורות אשר מהם שאבתי את תפיסת עולמי הניהולית, לא הגיעו מלימודי ניהול ממוסדים, אלא דווקא מעולם האמנות, שתחילתו בילדותי, כצייר חובב והמשכו בעשייה הנדסית ששילבה מרכיבים דומים של : רגישות, דמיון, אסתטיקה, מוטיבציה, מקצוענות, אינטואיציה, חוויית עשייה ותשוקה לחדשנות. עם השנים למדתי שהדמיון בין שני העולמות קיים גם ברמה הארגונית – בשניהם נדרשות מערכות אנושיות החותרות להצטיינות ושלמות ביצוע, על בסיס אותם המרכיבים.
כפי שנגן תזמורת בודד, שולי כביכול, יכול לשבש יצירה תזמורתית נשגבה, כך גם בעולם ההנדסי, דוגמת אסון מעבורת החלל CHALLENGER אשר התחולל בשנת 1986 כתוצאה מכשל של אטימה לקויה, שהכישורים שנדרשו כדי למנוע את הכשל, התגמדו בהשוואה למורכבות ההנדסית של המעבורת כולה. חלפו יותר מעשרים וחמש שנים מאז פרץ בעוצמה המשבר שהתניע את התפנית ברפאל, ארבע הנהלות כיהנו מאז ובמהלכן הציגה רפאל מגמת הצלחה מתגברת, המחזקת את ההנחה שהתוצאות הן תוצר של מערכת ארגונית שעוצבה כהלכה, לא של מקריות ולא של יחידים. כמי שזכה להימצא בליבו של המשבר החל מניצניו הראשונים ולהשפיע על תוצאותיו, ניתנת לי ההזדמנות לשתף בתובנות ובלקחים את כל מי שפתוח להקשיב, ולשמש פֶּה לעמיתי היקרים מרפאל ,שעשו, כדרכם, את הבלתי אפשרי.
ליבת הספר
ליבת הספר נוגעת ברוח, במנהיגות ובתרבות הארגונית המניעה אנשים, כבודדים וכקבוצות, לתת את המיטב, אל מול יעדים שאפתניים שהתחלקו במקרה של רפאל לשתי קבוצות: קבוצת היעדים הראשונה הנמצאת ברקע של הספר, באה מתחומי ההתארגנות שכיוונה לפיתוח של מערכות עתירות תעוזה טכנולוגית ועסקית, שנועדו לשרת יעדים שאפתניים. קבוצת היעדים השנייה המייצגת את המניע המרכזי לכתיבת הספר, מגיעה מתחומי הרגישות האנושית והסוציולוגיה הארגונית, שהצורך להשתמש בהם נוצר כתגובה למשבר חריף, שנבע מהחלטה ממלכתית, להפוך את רפאל על פניה, מיחידה מתוקצבת של עובדי מדינה, שהתפתחה סביב ייעוד היסטורי של מחקר ופיתוח שנבחנו בתרומתם לביטחון, לתעשיית ביטחון שתתנהל על בסיס עסקי, כחברה ממשלתית שתיבחן על רווח כספי. כדי לחדד את הבעיה האנושית שהייתה כרוכה בהתנגדות למהפך הארגוני, אתאר את הלך המחשבה של עובד מחקר טיפוסי, שייצג את מנהיגות הליבה האיכותית של רפאל, שאמר לעצמו את הדברים הבאים:
האמירה הראשונה – "סיימתי את הטכניון בהצטיינות ובחרתי להצטרף לרפאל מנימוקים של שליחות לאומית, תוך ויתור על קריירה חלופית שהציעה לי האקדמיה או התעשייה. הייתי חלק מקבוצה גדולה של עובדים, שתרומתם לביטחון המדינה הייתה מכרעת, ולכן מרגיש ראוי לתנאי העבודה המיוחדים שלי הכוללים: בנוסף לקביעות ופנסיה תקציבית כעובד מדינה, זכויות שבתון וקרן השתלמות הנהוגות באקדמיה. אני מתנגד לשנות את המצב הקיים, לטובת מהפך ארגוני, החושף אותי ואת הארגון לסיכונים הכרוכים במעבר לחברה עסקית שהצלחתה מוטלת בספק".
האמירה השנייה – "המעבר של רפאל לחברה שתיבחן על מדדים עסקיים, שגוי ברמה העקרונית, משום שפוגע בליבת הייעוד הביטחוני, כפי שאיש לא יעלה בדעתו להפוך את 8200 לחברה עסקית".
האבולוציה שהובילה אותי לעיקרי התובנות שבספר
מה שראה העובד הבודד מנקודת מבטו, היה שונה לחלוטין מנקודת המבט שלי כחבר הנהלה חדש, שנכנס לתפקידו עם פרוץ המשבר. היה לי ברור שרפאל חייבת להמציא את עצמה מחדש, משום שהיא נמצאת בתהליך של שחיקה מתמשכת המסכנת את עתידה. מקורה של השחיקה בעובדה, שה ד.נ.א ההיסטורי של רפאל, שהיה מאוד רלוונטי ומוצלח בתקופת חייה הראשונה ) מאז הקמתה ב 1948 עד מלחמת יום כיפור ב 1973 )אינו מתאים לסביבה החדשה שהתפתחה מאז – סביבה שהתאפיינה בלחץ גובר ומבורך של מערכת הביטחון, לשפר יחסי עלות-תועלת של מערכות נשק חדשות, לחץ שהוביל להעצמת התחרות מול תעשיות ביטחוניות בארץ ובעולם שרפאל התקשתה להתמודד איתן. השאלות הגדולות שעמדו על הפרק התחלקו לשתיים:
השאלה הראשונה – איך נשמר את המחויבות של רפאל לייעוד ההיסטורי שחשיבותו למדינת ישראל צפויה להתעצם )כפי שנוכחנו לדעת(, בסביבה ארגונית חדשה, שתחליף את הייעוד הביטחוני בהצלחה עסקית שמבחנה ברווח כספי.
השאלה השנייה – איך נשמר כישרונות מצטיינים, אל מול הפיתויים החומריים שתעשיית ההיי- טק המתפתחת תעמיד בפניהם )לחלקם, מאוחר יותר, הציעו משכורות כפולות(. במהלכן של כעשר שנות משבר הייתי שותף להנהלה, שניסתה את כוחה בהנהגת התפנית, בכלים ובמקורות ידע שיובאו לרפאל מעולמות חיצוניים: בתחומי ארגון, ניהול כספים, ניהול משאבי אנוש ויחסי עבודה. חוסר הניסיון שלי ושל חברי גרם לכך שבשנים הראשונות למשבר פעלתי כטירון שהלך בתלם ההמלצות וחוות הדעת החיצוניות. לאחר כחמש שנים קשות ומאכזבות, התחילה להתפתח בי תחושה ברורה שהמשך הדרך בה אנחנו צועדים והכלים בהם אנו משתמשים, תוביל את רפאל למקומות רעים. אינדיקציה לתחושת חוסר התוחלת באה לידי ביטוי בכך, שנמצאו עובדי רפאל, הורים לסטודנטים בטכניון, שהציעו לילדיהם לחפש את עתידם המקצועי במקומות אחרים. לא היה מה להפסיד ולכן התחלתי לחפש נתיבים חדשים, עם נכונות לשבור כלים וללכת בניגוד מוחלט להמלצות ולאינרציה המחשבתית ששררה בסביבתי. לא הייתי זקוק לידע מעבר להשכלתי כמהנדס, כדי להבחין שלמרות תחושת חוסר התוחלת, יש לנו עדיין קבוצה של אנשים איכותיים, עם נחישות ומוטיבציה להילחם על הבית, למרות הסיכון בכישלון ובאובדן של שנים יקרות, אותן יכלו לנצל במשרות מתגמלות מחוץ לרפאל (היו גם מצטיינים שאבדו אמון ונטשו את הספינה).
היה לי ברור שמדובר בקבוצה נבחרת המהווה נכס, בתנאי שנשתף אותה בתהליך השינוי. כדי לענות לשאלה איך לעשות זאת, הצבתי את עצמי בנעליהם של עובדי המחקר, עם נכונות לזכות בתשובות ביקורתיות המתייחסות לצפיות שלהם ממני ומחבריי להנהלה – אלה התשובות שנתתי לעצמי, והרקע שלהן: כבוד, הקשבה ורגישות, במקום יחס מזלזל, פוגע ומתנשא, שחלקו נשען על אמירות שהגיעו מגורמים בכירים מחוץ לרפאל, שהגדילו לעשות כשכינו את עובדי המחקר כטפילים וכנטל על ביטחון המדינה, תוך התעלמות מהעובדה שתרומתם ומספר פרסי ביטחון ישראל שנצברו בזכותם, הייתה גדולה משמעותית בהשוואה לארגונים ביטחוניים אחרים. אמון והוגנות, שמקורן בהנחה שאיכות האנשים וערכי הליבה עליהן גדלנו, מהווים נכס שחובה לנצלו, בניגוד לשגרת הניהול של יחסי עבודה שנשענה על התפיסה אותה ירשתי, שעובדים מבינים רק כוח ואינם ראויים לאמון.
שותפות ואמפטיה, שתתייחס בהבנה לטבע האנושי החושש משינוי. גישה שתחייב אותנו כהנהלה, להקשיב לעובדים ולשתף אותם בסיכונים ובדילמות הכרוכות במעבר לחברה עסקית, במקום להציג תמונה וורודה, מנקודת מבט פטרונית, הצפויה לזכות בחוסר אמון, משום שמזלזלת באינטליגנציה של ציבור נבון וביקורתי שיודע לחשוב ולשאול. זה היה ארגז הכלים שאימצתי עם כניסתי לתפקידי כמנכ"ל, והשאר היסטוריה, רצופת לקחים ותובנות מהצלחות וכשלים, אותם השתדלתי להציג בספר תמציתי.
מתוך הכריכה האחורית של הספר, צילום: יח"צ
מגזין "סטטוס" מופק ע"י: 
