באמצעות "גיוס רגשי" יכול המנהל הטוב להעניק לעובדיו ביטחון וחופש פעולה ולזכות בעובדים מסורים ובעלי מוטיבציה, המחויבים לו ולארגון. אז איך עושים זאת?
פורסם:14.9.14 צילום: ingimage
כבר מינקות מונע האדם משני מקורות בסיסיים: פחד ואהבה. שני המקורות הללו ממוקמים בשני הקצוות של אותו ציר, ומשליכים על דפוסי החשיבה ועל דפוסי ההתנהגות בכל תחומי החיים. בקצה האחד של הציר נמצא הפחד – הגורם לגיוס כל הכוחות למטרת הישרדות ולהפחתת האמון במין האנושי. טווח ההתנהגויות במצב של פחד מצטמצם לשתי תגובות הישרדותיות: בריחה ותקיפה.
בקצה האחר של הציר נמצאת האהבה – הגורמת להגברת האמון במין האנושי. האהבה היא מִשכן של ביטחון האדם בעצמו ובאחרים, והיא מאפשרת טווח התנהגויות רחב ורך יותר. באינטראקציות חברתיות על בסיס שיתוף ותגמול, כמו אלו המתקיימות בין עובדים למנהלים, התחושה של "אני אהוב ואני אוהב" עומדת בבסיס "הגיוס הרגשי". תחושה זו משליכה על מידת תרומתו של העובד לארגון ועל מידת התפתחותו בארגון.
בכל תחומי חיינו ניכרת הנעה מתוך פחד או הנעה מתוך אהבה: אנו נישאים מתוך פחד או מתוך אהבה, אנו מביאים ילדים לעולם מתוך פחד או מתוך אהבה, אנו בוחרים בעיסוק ודבקים בו מתוך פחד או מתוך אהבה. אנו אוכלים, נוהגים ופועלים כאשר כל העת מהדהדת במוחנו תחושת הפחד או האהבה.
חוק ההידבקות הרגשית
"הפחד הוא יועץ חשוב, אבל אינו מנהיג. אפשר להקשיב לו, אבל אסור לתת לו להוביל. האומץ הוא גנרל מנצח. אחריו יש ללכת" (נעם שפנצר, "הפסיכולוג הטוב"). בכל מקום עבודה מתרחשות אינטראקציות רבות. פעולות של מנהל מתוך פחד, המתבטא בביקורתיות, בשיפוטיות ובריכוזיות, ישפיעו ישירות על הפעולות של עובדיו מתוך אותו מקור עצמו ויביאו לטווח ביצועים נמוך ומוגבל.
לעומת זאת, פעולות של מנהל מתוך אהבה, המתבטאת בתחושת ביטחון, בחופש פעולה, בהכרה והוקרה לביצועי העובד, ייצרו טווח ביצועים והישגים רחב יותר מצד עובדיו. מנהל שאינו סובל מ"חירשות" לקולות, לפחדים ולעוצמות שלו בינו לבין עצמו, יהיה מסוגל להיות קשוב יותר לקולות של עובדיו.
ביחסי גומלין אלה משתקף היטב "חוק ההידבקות הרגשית": המנהל הבטוח (בינו לבין עצמו קודם כל) יהיה מסוגל לספק תחושת ביטחון לעובדיו גם כשעשו טעות ולגייסם למטרותיו לאורך זמן. בשלב מאוחר יותר יוכלו עובדיו לשעתק דפוס זה של ביטחון ואמון ולבטאו גם בזירות אחרות מחוץ לעבודה.
אינטראקציה כזאת תגדיל הן את מידת ההשפעה של המנהל, והן את התגמולים הרגשיים של העובד. כך היא תתרום לבניית מערכת יחסים ארוכת טווח ביניהם.
הכוח המניע את האנושות
לפני מספר שנים הנחנו סדנה באחת מהתעשיות הגדולות בישראל. אחד העובדים אמר לנו משפט בלתי נשכח: "אני אשאר במקום עבודה כל עוד הוא נותן לי להרגיש שהכוח אצלי ושאוהבים אותי". בבסיס המשפט הזה עומדת ההנחה שאדם זקוק לשני מרכיבים כדי לפעול לטובת ארגון או אדם אחר:
1) הרגשת כוח; 2) הרגשה שאוהבים אותו.
שני המרכיבים האלה הם הכוח המניע את האנושות בכלל ואת סביבת העבודה בפרט. מנהל שהצליח לספק לעובד את ההרגשה שיש לו השפעה ושהוא נחוץ ואהוב הגיע להישג גדול. הכוח בעבודה מתבטא במתן אוטונומיה בתפקיד, ביכולת להפעיל שיקול דעת ובקבלת החלטות. האהבה בעבודה מתבטאת בטפיחה על השכם, באזכור ההצלחות ובהענקת תחושת הערכה ותחושת שייכות. באקלים כזה אפשר לתת משוב הדדי (גם אם הוא שלילי), לבטא קונפליקטים בצורה חיובית ולטפח מערכת יחסים פורייה לאורך זמן.
התנהגות ארגונית ופסיכולוגיה חיובית
בהשראת ספריו של ד"ר טל בן-שחר ("באושר ובאושר", מטר, 2008, ו"אושר אפשרי", מטר, 2009) ומאמרו של גיורא איילון בנושא: "התנהגות ארגונית חיובית", זכתה להכרה התפיסה של הפסיכולוגיה החיובית ויישומה הלכה למעשה בחיי היום-יום בכלל ובניהול המודרני בפרט. הן בן שחר והן אילון מתמקדים ב"נקודות האור" בביצועי הארגון ועובדיו, מתוך הכרה שהבלטת הנקודות האלו תעניק ביטחון ועוצמה גם בהתמודדות עם אתגרים. רעיונות אלה הם המשך ישיר ליצירת תרבות ארגונית שבה הפחד איננו המנהיג ואיננו הגנרל.
יישומו של התחום הזה בניהול המודרני מתבטא בשלושה אופנים:
1. זיהוי על-ידי המנהל את הפעולות החיוביות והמקדמות המתבצעות בארגון (יותר מאשר בזיהוי הליקויים והתקלות בעבודה).
2. ביצוע "תחקיר מוקיר" אודות הפעולות החיוביות (בדומה לחמשת המ"מים בכתיבה עיתונאית: "מי", "מה", "מתי", מדוע", "מקום", ותוספת הכרחית "איך").
3. ציון ההישג והוקרתו בסביבת העבודה הרלוונטית.
איתור תקלות וחיפוש אשמים יוצרים תרבות מתגוננת, המקבעת עובדים לאזורי הפחד, מגבילה את חופש הפעולה שלהם וחונקת את היצירתיות שלהם. לעומת זאת, איתור הצלחות, קידום יוזמות חיוביות והבעת מחוות חיוביות בקרב העובדים יביאו מרחב לפעולה ולביטוי המגביר את מידת המוטיבציה והמחויבות לארגון ולמנהל.
מדד האושר
האדם מונע מכוח שלושה מרכזים: מרכז קוגניטיבי, מרכז מוטורי ומרכז רגשי. המרכז הקוגניטיבי שואל את השאלה: האם זה נכון? שווה? יעיל? מרכז זה מנהל ומכתיב את מערכת היחסים של האדם עם הזולת לפי אינטרסים, רווחים, תועלות. המרכז הרגשי שואל את השאלות: מה אני רוצה? מה אני מרגיש? מהי האמת הרגשית שלי? האמת והפחד דרים בכפיפה אחת במרכז הזה. המרכז המוטורי הוא הגוף. הוא קשור בקשר בל יינתק עם המערכת הרגשית ומבטא אותה. המרכז המוטורי לעולם לא משקר (לדוגמה, אדם יכול לדווח שהוא חש טוב, אך גופו – המרכז המוטורי, יסגיר את חוסר המנוחה).
כאשר המנהל מודע למרכז המפעיל אותו בכל רגע נתון וכשהוא קשוב לקולותיו הפנימיים, הוא יכול לזהות את המרכז האקטיבי של עובדיו (את קולותיהם הפנימיים), ולהעניק להם פירוש נכון ולספק מענה מדויק. במובן זה, היכרות המנהל עם "הארכיטקטורה הפנימית" של נפשו תסייע לו להכיר ולהבין את עובדיו טוב יותר. פעמים רבות אנחנו שואלות את העובדים "מהו מדד האושר שלכם בין אחת לחמש?", ואנחנו מקבלות תשובות לכל אורך הציר.
השאלה הבאה שלנו היא "מה צריך לקרות על מנת שמדד האושר שלך יעלה במקצת?" גם לשאלה זו אנו נענות במגוון רחב של תשובות: להתאמן יותר, לסיים דוח שעלי להכין, לרדת במשקל, להכין הצעה למכרז נכסף, להתמיד בשיעורי הריקוד שלי, למצוא אהבה וכדומה. מה בעצם קרה בתרגיל זה? שאלנו על המרכז הרגשי (אושר הוא רגש), וקיבלנו תשובות מכל המרכזים. להתאמן, לרקוד, לרדת במשקל – פעולות מהמרכז המוטורי. לסיים דוח, להכין מכרז, להשיג קידום – פעולות מהמרכז הקוגניטיבי.
מכאן מבינים היטב שכל מה שהאדם עושה, פועל, ואפילו חושב, אלו פעולות שבאות למלא את המרכז הרגשי ולהעלות את מדד האושר. אנשים כמהים למרכז רגשי מלא ככל האפשר, וחותרים להשיג זאת לא רק על-ידי הפעלת המרכז הרגשי בלבד, אלא גם באמצעות המרכזים האחרים. האתגר המרכזי של המנהל הוא "להטעין" את המרכז הרגשי באופן מתמיד על ידי הענקת תחושת שייכות, תחושת הערכה ותחושת העצמה לעובד. "גיוס רגשי" זה יעלה את מדד האושר שיחווה העובד, יגביר את החיוניות של שאר המרכזים ויחבר בין העובד למנהלו ולמטרותיו לאורך זמן.
ערך והנעה בעבודה
בהרצאותינו אנחנו מציעות לקהל שנבנה את בית החלומות של כל אחד ואחד מהמשתתפים על חוף ים נפלא. התנאי לעסקה הוא שמעתה ועד הפנסיה משלח היד יהיה להעביר חול מצד אחד לצד אחר כל היום (הרעיון הושאל מהמושג "עבודה סיזיפית", שנקשר בעונש שהטילו האלים על סיזיפוס – לגלגל סלע במעלה ההר כל חייו). מעולם לא נתקלנו במישהו שנענה להצעתנו. כל אחד מרגיש צורך בתחושת ערך ובתחושת משמעות.
לפני מספר שנים פגשנו שוער באחד מאתרי התיירות בישראל. כשנשאל לתפקידו השיב בביטול "אני רק שוער בבניין משרדים". בירור קצר אודותיו גילה כי הוא עובד ללא הפסקה, פותר בעיות ביעילות, ומפעיל שיקול דעת ורגישות מול לקוחותיו. כמו כן, הוא גם יוזם ומייעץ בתחומים שלא קשורים בעבודתו הישירה. שבנו אליו ואמרנו לו כי בעינינו הוא אינו "שוער" אלא "מנהל שער".
אפשר למצוא קשר בין המקרה הזה ל"מודל לעיצוב ולהעשרת העיסוק" שפיתח פרידריק הרצברג (בשנים 1981-1966). מודל זה מנסח את חמשת המרכיבים של עיסוק מעובה ומועשר, התורם להנעתו הנמשכת של עובד במקום העבודה.
בהשראת מודל זה אנחנו סבורות כי אחד מתפקידיו של המנהל הטוב הוא להעשיר את הסתכלות העובד בנוגע לעבודתו באופן שיגרום לו לבצע את העבודה על הצד הטוב ביותר. אין לנו ספק כי עובד הנשען על תחושת ביטחון וערך, ונהנה מחופש פעולה בניהול המרחב שלו, יפעל בצורה חיובית ומלאת מוטיבציה לאורך זמן. שינוי הפרדיגמה של העובד מ"שוער" ל"מנהל שער" (שינוי המגובה על ידי מנהלו) מאפשר לו להתנסות בטווח התנהגויות וחוויות עשירות ומספקות, ולנוע מתוך תחושת כוח ואהבה.
"מיומנויות רכות" ותוצאות טובות
למעשה, כל סעיפי המאמר יכולים להיכנס תחת ההגדרה "מיומנויות רכות" ביחסי מנהל-עובד. בין המיומנויות האלו נכללות: המודעות עצמית (ובתוכה הקשבה פנימית), ניהול הרגש, גילוי אמפתיה ומיומנויות חברתיות.
מיומנויות אלו אינן באות במקום "המיומנויות הקשות" (ובהן: ניהול זמן, הצבת יעדים, בניית תוכניות עבודה ועוד), אלא הן משרתות ומשדרגות את היכולת הניהולית ואת היכולת להשיג תוצאות טובות יותר.
Tags: גיוס רגשי מיומנויות רכות קריירה
