שיטת הניהול ההיררכי מפנה את מקומה לווב 2.0 ולידע של העובדים
צילום: ASAP/PHOTOS
שיטות הניהול והארגון שמביא אתו ווב 2.0 יכולה למנף פי 10 את ביצועי הארגון. לכן המנהלים והעובדים של היום הם כמו עגלונים הממשיכים לנסוע בכרכרה במהירות של 10 קמ"ש, כשיש באפשרותם לעבור לחללית של 10,000 קמ"ש. מדובר בכלי ניהול, כמו: רשתות חברתיות ארגוניות, בלוגים ארגוניים, ויקי ארגוניים, שווקי חיזוי ועוד. ההחלטות בשיטות הניהול הרווחות היו מבוססות על ידע לא מדויק, חלקי ומקוטע. העובדים, שברוב המקרים ראו שההחלטות לא רלוונטיות, ביצעו את הפקודות בגלל פחד בשנה האחרונה, הרשת החברתית הפנים-ארגונית מסתמנת כ"פורטל 2.0", דהיינו הממשק הטוב ביותר לעובד בארגון. ממשק זה הוא מעין "תא נהג דיגיטלי", שבאמצעותו כל עובד, מהמנכ"ל ועד העובד הזוטר, יכול לנהל את עבודתו היומיומית בארגון. בדרך-כלל המנכ"ל ינהג בתא נהג מורכב, כמו של מטוס ג'מבו, אך חלק גדול מהעובדים נוהגים בתא נהג פשוט, כמו של מכונית, או קטנוע. מתא הנהג הדיגיטלי, או "פורטל 2.0", העובד בארגון יכול גם לדעת (לוח שעונים) וגם לפעול (ההגה, דוושת הדלק וכדומה) באמצעות מגוון כלים שהרשת החברתית יכולה להכיל: ויקי, בלוגים וטוקבקים, שווקי חיזוי, תגיות, סרטונים (כמו ביו.טיוב) ועוד.
עובדים ומנהלים מדור הבייבי בומרס (בני 45 ומעלה), שגדלו על מדיה חד-כיוונית יחיד-המון, כמו ספר וטלוויזיה, יראו כמובן מאליו את שיטת הניהול ואת המבנה הארגוני ההירארכי -הפיקודי והחד-כיווני. אולם עובדים ומנהלים מדור ה-Y (בני 30 ומטה), שגדלו על מדיה דו-כיוונית ורב-כיוונית, כגון: יחיד-יחיד וקהילה-קהילה – כמו טוקבקים, ויקיפדיה ורשתות חברתיות – לא מקבלים את שיטת הניהול ואת המבנה הארגוני של אבותיהם הבייבי-בומרס. זו תחילתה של מהפכה ניהולית-ארגונית. הדיה של מהפכה זו נשמעים בכמה ספרים שהופיעו בשנים האחרונות, כמו "חוכמת ההמון" של סורוביצקי, "ההמון החכם" של רינהולד ו"לארגן ללא ארגון" של קליי שירקי. פרדוקס הניהול ופתרונו באמצעות ווב 2.0 במושג הניהול יש פרדוקס, ובמבנה הארגון יש שני גורמים מתנגשים.
הפרדוקס הוא בין ההחלטות של המנהלים, שבדרך-כלל אינם פוגשים את השוק, לידע הנמצא אצל העובדים, הבאים במגע עם השוק. ההתנגשות היא בין המנהלים, שתפקידם להחליט, לעובדים שתפקידם לבצע החלטות של מנהלים שאינם מכירים את הסביבה שבה ההחלטות יוצאות אל הפועל. הדבר דומה למוח הפועל ללא מידע מהחושים, ולכן הוא מנותק מהסביבה, או לפחות פועל על-פי מידע שאומנם מגיע מהחושים אך אינו מעודכן, ולכן אינו יכול לשמש בסיס לתגובה מהירה. שיטות הניהול הרווחות כיום – אשר מקורן במאות ה-19 וה-20 – הדחיקו את הפרדוקס ואת ההתנגשות על-ידי ניהול בשיטת ציות ופקודות. ההחלטות היו מבוססות על ידע לא מדויק, חלקי ומקוטע. העובדים, שברוב המקרים ראו שההחלטות לא רלוונטיות, ביצעו את הפקודות בגלל פחד. המנהלים פירשו את הפחד כהסכמה, וחששו מהביקורת של העובדים, ולכן חיזקו את המבנה ההירארכי החד-כיווני של זרימת פקודות מלמעלה למטה, והתעלמו מחסימות של מידע מלמטה למעלה וכן זה העובר בצורה אופקית בין יחידות הארגון.איך בכל זאת הצליחו רוב הארגונים לתפקד היטב במשך 200 שנה?
השאלה היא מהו מדד ההצלחה: איך תחבורת הכרכרות הצליחה במשך אלפי שנים? האם בגלל זה אנחנו נוסעים היום מת"א לחיפה בכרכרות או במכוניות? השיטה הפיקודית שהיא במהותה צנטראליסטית-ביורוקרטית הופכת את המנהל במאה ה-21 לעגלון שנוהג בכרכרה, בעת שהוא יכול לעבור הסבה ולנהוג במכונית (או לטוס בחללית). מהפכת האינטרנט, מאז סוף המאה ה-20, ומהפכת ווב 2.0, מאז ראשית המאה ה-21, יצרו מדד חדש לחלוטין להצלחה. הם גם יצרו כלים חדשים לפתרון הפרדוקס הניהולי וההתנגשות הארגונית.
מקרים לדוגמא
1. בפרויקט פיתוח תרופות MRF בהובלת אוניברסיטת סטנפורד ובשיתוף גורמים רבים בעמק הסיליקון, הוכח כי באמצעות ויקי-מו"פ ניתן לזנק מ-1 פטנטים ל-60 שנות מחקר, אל 1 פטנט לחצי שנת מחקר!
2. חברת נוקיה, המודעת לעולם השטוח של הגלובליזציה, משתפת כמיליון מלקוחותיה במו"פ של מוצריה החדשים. לקוחות אלה הובילו לפיתוח מוצרים שאנשי המו"פ של נוקיה מעולם לא חלמו עליהם.
3. חברות אחרות – כמו גוגל, מיקרוסופט ופרוקטור אנד גמבל – משתמשות בתוכנה שממנפת את "חוכמת ההמונים", כדי לבדוק אילו מוצרים ושירותים כדאי להשיק ראשונים. תוכנה זו נקראת "שווקי חיזוי", Prediction Markets. ברוב המקרים, חוכמת ההמונים פעלה טוב יותר מחוכמת המומחים.
4. 10% מכלל עובדי אי.בי.אם כבר משתמשים בווב 2.0 פנים-ארגוני: בבלוגים, וויקי ורשתות חברתיות. איי.בי.אם גם פיתחה סוויטת כלי שיתוף פנים-ארגוניים, ביניהם: "אטלס" – למיפוי צמתי ידע, מומחיות ומומחים ברשת החברתית הפנים-ארגונית, שהותקנה כבר אצל 200 חברות ברחבי העולם. Top5 – מערכת דמויית Digg לסינון ולדירוג תכנים בצורה שיתופית. Blue Twit – מערכת דמוית טוויטר לעדכון הרשת החברתית באמצעות SMS. Dogear – מערכת דמוית Del.icio.us לבומקרקים על הווב ולשיתוף קהילות מומחים באמצעות תגיות. Beehive – רשת חברתית פנים-ארגונית דמויית פייסבוק. איי.בי.אם טוענת שתוכנת הרשת החברתית הפנים-ארגונית שלה היא תוכנה שקצב צמיחת המכירות שלה הוא הגדול ביותר בתולדות איי.בי.אם.
5. אחד הכנסים בדבוס התמקד בנושא "חדשנות שיתופית". דון טפסקוט, מחבר הספר "ויקינומיק" (כלכלת הוויקי) הציג בכנס את עקרונות החדשנות השיתופית. אלווין טופלר – בספרו "הגל השלישי" – חזה כבר ב-1980 את הופעת היצרכן (Prosumer – Producer Consumer), שמשמעו: היצרן הוא גם צרכן. זוהי התופעה הכלכלית המרכזית מאז התפרץ ווב 2.0 ב-2005. זוהי המשמעות של תוכן משתמשים ושל אינטליגנציה קולקטיבית, שהם מושגי יסוד של התוכן השיתופי.
6. באמצע 2008 חברת המחקר והייעוץ הגדולה בעולם מקינזי ערכה סימפוזיון בהשתתפות מנהלי האינטרא-נט של גוגל, של בסט-ביי, ובהשתתפות ג'יימס סורוביצקי, מחבר הספר "חוכמת ההמון", וכן "Prediction Markets for Corporate Governance".המנהל מבסט-ביי טען כי סקרים בקרב עובדי בסט-ביי, שמתבקשים לחזות הצלחת מוצרים או שירותים, הניבו תוצאות טובות יותר מאשר החיזויים של המומחים בבסט-ביי. לגבי הצלחת כרטיסי ברכה בחג המולד ב-2006, העובדים דייקו ב-5% יותר מהמומחים. העובדים קלעו ב-99.5% לגבי היקף המכירות, בעוד שהמומחים קלעו רק ב-%94.5. ככל שמספר העובדים המשתתפים בחיזוי גדל, כך התוצאות נעשו מדויקות יותר והפער בין העובדים למומחים גדל.
סוחרים בידע
המנהל מבסט-ביי ציין שסקרים יעילים פחות מכלי חדשני של ווב 2.0, הקרוי "שווקי חיזוי" Prediction Markets. בעוד שסקר הוא חד-פעמי, שווקי חיזוי הם מתמשכים. שוק חיזוי הוא מעין בורסה. בבורסה זו סוחרים בידע. העובד חוזה את היקף המכירות של המוצר המסוים, וככל שהדיוק שלו גדול יותר, הוא מקבל מההנהלה תגמול גבוה יותר. זה יכול להיות תגמול כספי, כבוד וכדומה. החיזוי שהעובד נותן אינו חד-פעמי, אלא הוא סוחר בחיזוי שלו, כמו שאדם מוכר וקטנה בבורסה מניה מסוימת כמה פעמים ביום, או כמה פעמים בשנה.מנהל יחידת החיזוי של גוגל מפעיל בחברה שווקי חיזוי מזה שנתיים וחצי. עד כה הפעילה החברה שווקי ביחס ל-275 פרויקטים בתחומים הבאים: חיזוי ביקושי הלקוחות (למשל, כמה ישתמשו בג'ימייל בשלושת החודשים הבאים), חיזוי ביצועי החברה (האם גוגל תשיק את הפלטפורמה החדשה שלה בזמן), חיזוי התנהגות המתחרים (איך מיזוג בין מיקרוסופט ויאהו ישפיע על גוגל).
המנהל מגוגל טוען שככל שהמשתתף בשווקי החיזוי נמצא בדרגה גבוהה יותר בארגון, החיזויים שלו מוצלחים פחות! כל משתתפי הסימפוזיון של חברת מקינזי הסכימו שיש לשפר את שווקי החיזוי משתי בחינות: ראשית, מבחינת ממשק משתמש נוח יותר: ROU עם רמת פשטות של בראוזר, או מעבד תמלילים, כדי שמקסימום עובדים ישתמשו בו אוטונומית. שנית, פישוט ממשק המשתמש יביא יותר אנשים עם חסמים פסיכולוגיים (ביישנות, למשל), או חסמים ארגוניים, להשתתף בחיזויים. שווקי החיזוי יכולים להחליף, או להשלים, שיטות ישנות, כמו: יועצים, סקרים, קבוצות מיקוד וכדומה.
העוצמה לפי הטופולוגיה והאלגברה
ישנן מספר סיבות לעוצמה של האינטליגנציה הקולקטיבית:
א. משקל גבוה של אינטליגנציה קולקטיבית. בעקבות חוק מור, אנחנו יודעים שככל שיש יותר מעבדים במערכת, כך הביצועים טובים יותר. כך גם ככל שיש יותר מוחות (מעבדים טבעיים) במערכת – הביצועים טובים יותר. בנק ישראלי גדול, עם 10,000 עובדים, המשתמש בידע של 10% מעובדיו, רותם 1,000 מוחות למערכת. אם הוא גם יכניס 10% מלקוחותיו למערכת (300,000 הם 10%), הוא יכניס פי 300 יותר "משקל מוח" לביצועים של הבנק.
ב. עוצמת רשת גבוהה הרבה יותר. בעקבות חוק מטקלף נראה כי במקרה הקודם לא רק שיש לנו פי 300 יותר "מעבדים מוחיים" במערכת, אלא פי 300 בריבוע. זאת משום שלפי חוק מטקלף, בעוד שמספר המשתמשים גדל בטור חשבוני, מספר הקווים (עוצמת הרשת) גדל בטור חזקתי. לכן הכנסת הלקוחות של הבנק למערכת תביא לו ביצועים הגבוהים פי 300 בריבוע, דהיינו פי 90,000! גם אם העובדים או הלקוחות אינם מוסיפים חוכמה למערכת, הם לפחות מוסיפים חיישנים קריטיים למערכת, משום שהם נפגשים עם השוק ועם הבעיות בשטח טוב יותר מכל המנהלים
ג. ריבוי מוטציות ודרגת שונות גבוהה המבטיחה אי הינעלות בקונספציה. מעבר לקפיצת המדרגה הכמותית שתוארה קודם, יש גם קפיצת מדרגה איכותית. השימוש באלגוריתמים גנטיים (או אבולוציוניים) באינטליגנציה מלאכותית, מראה שככל שהווריאביליות גבוהה יותר, כך דרגת החדשנות גבוהה יותר. זאת משום השחרור מקונספציות ומפרדיגמות.
ד. מידע מהשטח באמצעות חיישנים. גם אם העובדים או הלקוחות אינם מוסיפים חוכמה למערכת, הם לפחות מוסיפים חיישנים קריטיים למערכת, משום שהם נפגשים עם השוק ועם הבעיות בשטח טוב יותר מכל המנהלים.ה. עצמאות. כל זה מותנה, כמובן, בעצמאות של העובדים. אם העובדים מחונכים לפחד או להתחנף, האינטליגנציה הקולקטיבית פשוט לא תעבוד. אפילו תחום שנחשב עד עתה לנחלתם הבלעדית של המומחים, עובר שינוי קיצוני. אנחנו בעיצומה של מהפכת "החדשנות הפתוחה והשטוחה". החדשנות כבר לא נמצאת אצל הדינוזאורים הוותיקים, אלא אצל שחקנים חדשים, עם טכנולוגיות חדשות, במקומות חדשים ובאזורים חדשים של העולם. החדשנות נעשית בשיטת הקוד הפתוח והשיתופי ולוקחים בה מספר הרבה יותר גדול של אנשים בעולם ובתוך ארגון נתון.
Tags: web 2.0 בלוגים ארגוניים ויקי ניהול עסקים רשתות חברתיות
