האם ההיגיון תמיד מנצח? האם תהליך קבלת ההחלטות הרציונאלי הוא מיטבי? האם הוא תכליתי?
פורסם: 17.1.16 צילום:shutterstock
קבלת החלטות מהווה את ליבת הפעולה המנהלית. החוקר זוכה פרס נובל, הרברט סיימון (1960), מבחין בין החלטות מתוכנתות (programmed decisions) – בעיות החלטה חוזרות ונשנות ושגרתיות, שקיימת שיטה פשוטה וישירה להתמודד איתן, לבין החלטות לא מתוכנתות (non programmed decisions) – בעיות החלטה חדשות, לא-מובנות וחשובות, שלא קיימת שיטה פשוטה וישירה להתמודד איתן.
לחפש את הפתרון המציאותי
בספרו "נפילים או נפלים", ממיין פוקס (2008) את תהליך קבלת ההחלטות לשלושה סוגים:
א. החלטות בתנאי ודאות – הן הפשוטות ביותר. במצב זה נבנה מודל כמותי, אשר לפיו מחשבים את האסטרטגיה הטובה ביותר.
ב. החלטות בתנאי אי ודאות – כשאין אפילו מושג מינימלי על ההסתברויות של מצבי הטבע העומדים להתממש, ובהכרח אין כלים תכליתיים להתמודד.
ג. החלטות בתנאי סיכון – יש מושג כלשהו על הסתברות מצבי טבע העומדים להתממש. המעריך אומד את הסיכוי שתתממש תוצאה זו או אחרת.
קיימים מודלים רבים ומגוונים לתהליכי קבלת החלטות, ביניהם: ניתוח מערכות; קארנגי; הִתווספות; סל האשפה; תורת המשחקים ועוד.תפקידו של המודל הוא לפשט מציאות מורכבת מאוד (דרי, 1996: 166). במציאות יש מאות מצבי טבע (נסיבות) ותתי מצבים, ומאות קווי פעולה (החלטות). להערכת פוקס ההלימה בין המציאות לבין המודל בעייתית מאוד. דרי (1996), לעומתו, טוען להבחנה בין מודלים אמפיריים (התנהגותיים) – תהליך הקיים בפועל, לבין מודלים נורמטיביים – תהליך רצוי. החלטה טובה היא החלטה שהוכיחה את עצמה במבחן התוצאה. התורות של קבלת ההחלטות פותחו במקור לתחום הכלכלה, בפרט לפריטים כמותנים, והשלכתן לנושאים אחרים היא בעייתית. תהליכי קבלת ההחלטות השכיחים ביותר מתבססים על כלים, שיטות, מודלים וחשיבה רציונאלית.
להערכתי, מודל קבלת ההחלטות הרציונאלי הוא נורמטיבי ורצוי, אולם תכליתו לוקה בחסר. לעת-עתה אין תחליף ראוי והולם, אולם צריכים, וחייבים להיות ערניים למגבלותיו.מומלץ לאמץ את גישת ה"סאטיספייסר" (Satisficer) – ותר על הפתרון המושלם, חפש את הפתרון המציאותי. רצוי שמודל תהליך קבלת ההחלטות יותאם לסיטואציה וגם לאישיות של מקבל ההחלטות, מתוך מטרה להמשיך לשפר ולקדם את היכולות של תהליכי קבלת ההחלטות. שדרוג מודל קבלת ההחלטות הרציונאלי להערכת ועדת וינוגרד (הוועדה לבדיקת אירועי המערכה בלבנון 2006), תהליכים מסודרים של קבלת החלטות אמורים לספק למקבלי ההחלטות אמצעים להבניה ולבקרה של שיקול דעת, שיסייעו לצמצם את הסכנות הטמונות בהסתמכות בלתי מבוקרת על רגש, אינטואיציה, תגובה אימפולסיבית, או שיקולים אישיים ופוליטיים, העלולים לקלקל את השורה.
ועדת וינוגרד, אשר לטענתה התבססה על הספרות המקצועית, אימצה את עקרונות המודל הרציונאלי והציעה מודל משודרג לקבלת החלטות מיטבית. המודל המשודרג מוסיף נדבך חשוב, המתייחס גם לתפקודם של מקבלי ההחלטות. את תהליך קבלת ההחלטות מאפיינים:
- טיב ההחלטות.
- תהליכי קבלת ההחלטות.
- תפקודם של מקבלי ההחלטות.
טיבן של החלטות
החלטה מיטבית היא החלטה נכונה לזמן שבו התקבלה, ועל רקע התנאים והמידע שהיו ידועים – או היו צריכים להיות ידועים – בעת קבלתה. החלטה טובה יכולה להיבחן בשני מישורים עיקריים:
1. מטענה הערכי-האידיאולוגי.
2. תכליותיה יחד עם יעילותה נתונות לבחינה אובייקטיבית מקצועית, שעיקרה היחס בין המטרות לאמצעים שנבחרו להשגתן.
תהליכי קבלת החלטות
- איסוף נתונים: התבססות על תשתית של מידע עובדתי והערכות אמינות.הכרת תמונת הרקע וההיסטוריה של הנושא.
- תהליך גיבוש חלופות: יצירה של חלופות והתמודדות עם חוסר ודאות.משתתפים בעלי ידע ודעות מגוונות, פלורליזם ויצירתיות מחשבתית.
- ישימות החלופות: תוכנית פעולה הגיונית, עקבית ומותאמת לאקלים הארגוני.היעדים והתכליות והיחסים ביניהם מובהרים היטב וניתנים ליישום.
- שקילה ובחירה של החלופות: בחינת תרחישים ותוצאות אפשריות, ובפרט אלה הלא-רצויות.תחום בזמן.
- תוכנית פעולה: עקביות, הגיונות, מבצעיות. התמודדות עם אי-ודאות, חשיבה אופטימית/פסימית, אלתור והתאמה למציאות.
- יישום: בניית קואליציה לשיתוף פעולה וגיבוי מההנהגה/ההנהלה. שיג ושיח בין המעצבים למוציאים לפועל של התוכנית.הקמת מטה מקצועי, בעיקר לצד הדרג המקצועי, כדי לסייע למקבלי ההחלטות בתפקידיהם.
אמות מידה לתפקודם של מקבלי ההחלטות
הבחנה בין ההנהגה/ההנהלה לבין הדרג המקצועי. בשני הדרגים – דרג ההנהגה/ההנהלה והדרג המקצועי – צריכה להיות כשירות לתפקיד. אמת המידה העיקרית להערכת תפקוד הדרג המקצועי היא מידת המקצוענות שלו – מקצועיות, נאמנות, ראייה אסטרטגית וניסיון, כולל ידע רחב, לצד יכולת יישום, שימוש והפעלה של הידע בהקשרים שונים, כדי לתת כלים מיטביים למקבלי ההחלטות. אמות המידה העיקריות לתפקוד דרג ההנהגה/ההנהלה הן כולן בתחום הנורמות העמומות יותר: מנהיגות, שיקול דעת, אחריות, בחינת הרקע העובדתי, נחישות, בהירות, ראייה אסטרטגית כוללת, ארוכת-טווח, וכשירות במובן הרחב. הוועדה משרטטת מצב רצוי, אך לא בהכרח מצב מצוי, וספק אם הוא אפשרי. המודל הרצוי של תהליך קבלת ההחלטות שוועדת וינוגרד הציעה, היה נורמטיבי ותואם להגדרת תהליך קבלת ההחלטות הרציונאלי של יסעור (2005), ודומה בעיקרו למאפייני מודל שבעת השלבים בתהליך קבלת ההחלטות בספרם של ג'ניס ומאן (1991), "תהליך קבלת החלטות". האם המודל הרציונאלי מיטבי ותכליתי?
מסגרת תיאורטית:
פרופ' ישראל רוברט אומן הגדיר בהרצאה במעמד קבלת פרס נובל לכלכלה לשנת 2005 את המונח "התנהגות רציונאלית" של אדם: התנהגות המשרתת את מיטב האינטרסים שלו, בהסתמך על המידע (אינפורמציה) המצוי ברשותו.טבעי ומצופה שאדם רציונאלי ישתמש בתהליך קבלת החלטות רציונאלי. יסעור (2005) מאפיין את תהליך קבלת ההחלטות הרציונאלי: "בחינה של נתוני הבעיה, זיהוי החלופות האפשריות, הערכת הסיכויים והסיכונים, ניתוח התוצאות הסופיות ושקלולן על-סמך עיקרון כלשהו, כגון השוואה של תוחלת התועלת, כדי לבחור בדרך אופטימאלית".
כהנמן וטברסקי (2005) טוענים שנושא קבלת ההחלטות נדון בתחומים רבים, החל במתמטיקה וסטטיסטיקה, דרך כלכלה ומדעי המדינה, וכלה בסוציולוגיה ופסיכולוגיה. חקר ההחלטות נוגע בשאלות נורמטיביות ובתיאוריות כאחד. הניתוח הנורמטיבי עוסק בטבעה של הרציונאליות ובהיגיון של קבלת החלטות. הניתוח התיאורי, לעומת זאת, עוסק באמונות ובהעדפות של אנשים כפי שהן במציאות, ולא כפי שהן צריכות להיות. להערכת כהנמן (2005), המחקר העכשווי מתרכז בחיפוש אחר גבולות הרציונאליות האנושית. הפסיכולוגים מעלים ספקות לגבי הרציונאליות של סוכני פעולה אנושיים. בכלכלה ובמדע המדינה נהוג להשתמש לעתים קרובות בהנחת הרציונאליות של בני האדם, כדי לנבא את התוצאות של יחסי גומלין תחרותיים.
מאפייני הרציונאליות:
בייט-מרום מאפיינת את האדם הרציונאלי כ"סטטיסטיקאי אינטואיטיבי". התפישה היא שדרכי החשיבה האנושיות דומות למודלים נורמטיביים של סטטיסטיקה, הסתברות ולוגיקה. תפישה זו תואמת גם את הגדרת האדם הכלכלי (Homo Economicus) כפי שהוא מצטייר בתיאוריה כלכלית כיצור רציונאלי, במובן מוגדר היטב על ידי התיאוריה. הפרט הוא יצור בעל העדפות עקביות ומלאות, ויש לו משאבים המאפשרים לו, במצבי החלטה סבוכים, לאתר ולבחור את האלטרנטיבה שמשרתת את העדפותיו בצורה הטובה ביותר.
המגבלות: בר-הלל (2005) מצביעה על מחקרו של הרברט סיימון, הטוען שאנשים הם יצורים סופיים ומוגבלים. יש להם זמן במשורה, זיכרון במשורה, יכולת חישוב במשורה. אנשים אינם יכולים, בגלל מוגבלותם, לבחור תמיד את החלופה הטובה ביותר. ממצאי מחקרם של כהנמן וטברסקי מאששים את הטענות של סיימון וטוענים כי הפסיכולוגיה האנושית מונעת מאנשים להיות רציונאליים במובן הנדרש על-ידי תורת התועלת – במובן של עקביות. אנשים לא רק מתפשרים על פחות מהאופטימום, אלא ממש שוגים, ובאופן שיטתי, אפילו במצבי החלטה פשוטים ביותר. כהנמן (2005) טוען שהחלטות משמעותיות מתקבלות גם בהקשר חברתי ורגשי, ומושפעות מאמונות ומרגשות, כמו קנאה, מבוכה ועוד. הפרדת הגורמים הקוגניטיביים והפסיכו-פיזיים מן הגורמים הרגשיים והחברתיים בחקר הבחירה היא בחלקה הגדול תקלה הנובעת ממסורות מחקר.
כהנמן (2005) מונה רשימה של הטיות בתהליך קבלת ההחלטות הרציונאלי: יוריסטיקת הייצוגיות; פרדוקס אלה; שנאת ההפסד; חוכמה לאחר מעשה; ביטחון יתר ועוד. יסעור (2005) מונה הטיות נוספות:
- אפקט ההוצאה האבודה;
- אפקט הבעלות;
- אפקט המצב161 הקיים;
- אפקט השיקוף; אפקט ההשוואה;
- אפקט הוודאות;
- אפקט העיגון;
- איזון בלקיחת סיכונים;
- אין מה להפסיד ועוד.
ג 'ניס ומאן (1991) מגלים שמוסר פנימי, אידיאלים של האגו ושאר רכיבי הדימוי העצמי מוצאים את ביטויים בכל החלטה חשובה, אף אם מקבל ההחלטות עצמו אינו מקדיש להם תשומת לב רבה. גינזבורג (2007) מזהיר בפני עשר דרכים שעלולות לגרום לקבלת החלטה מוטעית:
- איסוף נתונים סלקטיבי – המתעלם מעובדות שעלולות להפוך את ההחלטה על פיה.
- איסוף נתונים חלקי – עוצרים את החיפוש ברגע שמזהים את החלופה הראשונה.
- נטייה לדבוק בדפוס שהצליח בעבר – למרות השינוי בנסיבות.
- אופטימיות יתר – נטייה לראות דברים באור "ורוד" מכפי שהם.
- זיכרון סלקטיבי – נטייה לייפות את העבר, וכך לעוות אותה.
- חשיבה קבוצתית – נטייה לקבל דעתם של אנשים שתומכים בדעתנו ולא מסיבות ענייניות.
- קונפורמיות – נטייה ללכת עם דעת הרוב, גם אם הרוב טועה.
- היתפסות לנתון "עוגן" – לנתונים ראשוניים ולא מעובדים המשפיעים על ההחלטה הסופית.
- אשליה של שליטה – באירועים שיתרחשו בעתיד.אפקט האחרוניות – נטייה לתת משקל יתר בקבלת החלטות לאירועים שאירעו באחרונה.
- הליך מסודר בשילוב יכולת מקבל ההחלטה.
כהנמן וטברסקי לא ערערו על הנחות היסוד של תורת התועלת כתורה נורמטיבית של בחירה בכלל, ובתנאי אי-ודאות וסיכון בפרט. אולם כתיאוריה דסקריפטיבית (תיאורית) הם הציעו תורה חלופית, שלה קראו תורת הערך(Prospect Theory). תורה זו מסבירה איך אנשים מקבלים החלטות בפועל, ולא איך אנשים צריכים לקבל החלטות על-פי תורת התועלת. כהנמן מפנה את תשומת לבנו לכך שפעולה רציונאלית מחייבת ניבוי מדויק של רגשות וטעמים עתידיים, אולם תוצאות ראשונות מעידות כי משימת ניבוי זו עלולה להיות קשה למדי. גם ועדת וינוגרד גרסה שמודל ה"רציונאליות" אינו חסין בפני שגיאות והטיות, ולכן היא סייגה וריככה במידה מסוימת את תקפות מודל תהליך קבלת ההחלטות שהציעה: "החלטות טובות התקבלו לעתים לא בהליך מסודר של קבלת החלטות, ואילו הליכים מדוקדקים ומובנים של קבלת החלטות הניבו החלטות הרות אסון, אולם בדרך-כלל תהליכים סדורים של קבלת החלטות היו יכולים לצמצם במידה ניכרת את הליקויים שהתגלו בהן".
כאמור, מבחן התוצאה קובע את תכליתו של המודל. אי לכך, יתכנו מצבים בהם החלטה טובה יכולה להוביל לתוצאת כשל והחלטה גרועה לגרום להצלחה. צוות ההיגוי ליישום המלצות הדוח החלקי של ועדת וינוגרד, בראשות ליפקין-שחק, סבר: "קבלת החלטות צריכה להישען על שני אדנים: קיומו של תהליך סדור, ומקבלי החלטות בעלי יכולת. אף אדם אינו תחליף לתהליך, ואין תהליך שהוא תחליף לאדם. אסור ליצור מצב שבו עקב הבניית תהליך עבודת המטה, או הצורך בתהליכים סדורים, יוצר סרבול מיותר שיפגע ביעילות המערכת, או יוצר מצב שבו מקבלי החלטות יחששו מהפעלת שיקול דעת או מקבלת החלטות. הדבר עלול ליצור שיתוק בקבלת החלטות, שהוא הרה אסון במציאות הישראלית".
יתר על כן, להערכת דרור (1992): "המגבלות והתכונות הטבועות בכל אדם, ארגון וחברה, המנסים להבין את ההווה ולחשוב על העתיד ולראותו מראש, מצטרפות לאי-אפשרות אובייקטיבית של חיזוי חלקים חשובים על העתיד… ההיסטוריה של הערכות מצב, בנבדל מהמישור הטקטי יותר, בעולם כולו וגם בישראל, הם שרשרת כישלונות יותר מאשר של הצלחות… בגלל קצב השינויים העוברים על סביבתה של ישראל וצורתם, קיימת בתחומי מדיניות גורליים רבים אי-ודאות קשה שאינה ניתנת לצמצום. לכן אין מפלט מהמסקנה שלא זו בלבד שהנך מופקד על הימורי-מדיניות, אלא שאחת ממשימותיה המרות והקשות של ממשלת ישראל היא להמר עם ההיסטוריה".
דרור (1992) מציע תמהיל אסטרטגיות נכון להתמודדות עם סביבה משתנה, אולם בפני הקורא לא הוצגה תשתית אמפירית ותהליכי יישום תכליתיים.הפער בין התיאוריה ליישום מהספרות המקצועית, שהיא בעלת יבול רב מאוד בתחום קבלת ההחלטות (תפקיד ההנהגה) ויישום קבלת ההחלטות (תפקיד המקצוענים), עולה כי קיים מגוון רב מאוד של שיטות, גישות, מסגרות עבודה ומודלים, וקיימת מחלוקת רבה ואי-הסכמה בקרב החוקרים באשר למסגרת תיאורטית מוסכמת. המחקר מצוי במבוי סתום מבחינה אינטלקטואלית, וחוקרים שונים הציגו סיבות שונות לכך :פער ומתח בין תיאוריה למעשה (Lester & Goggin, 1998). הידע בתחום מועט, וקיים פער רב בין התכנון ליישום, שאינו תואם ליניארית (Burke, 2002).
הפער בין ההלכה למעשה טרם גושר (ראובני, 2005).תהליך היישום מורכב ומסובך מאוד (Fox, 1990; Deleon, 2003; Horn & Meter, 1975) והוא כולל משתנים רבים ומורכבים מאוד עם אינטראקציות רבות ביניהם לאורך זמן (Sabatier, 1999).כל תצוגה של תהליך עיצוב ויישום קבלת החלטות היא הפשטה רבה של המציאות, שהיא מקיפה, מורכבת מאוד וכוללת גורמים ונסיבות שאינם ניתנים לבקרה או לשליטה (Ripley & Franklin, 1991).
דרור (2005) מתריע על הפער בין גשר הידע המקצועי לבין המציאות: "הקשר בין הספרות המקצועית – כולל מספר ספרים שאני כתבתי – למעט כמה יוצאים מן הכלל, לבין המציאות הוא מקרי. אין אלגוריתמים ואין פתרונות מדף, לרוב הבעיות בנות ימינו, אשר אופיין משתנה עם הזמן". אהרון ברק (2005), נשיא בית משפט העליון לשעבר, ממחיש את הפער ואת ההבדל בין פרופסור לשופט: "השופט נותן פתרון לכל בעיה, והפרופסור הופך כל פתרון – לבעיה" .
"פונקציה של הדמויות והנסיבות"
נציג כמה דוגמאות מתוך דיוני ועדת וינוגרד. שמעון פרס (2007) טען בעדותו בפני הוועדה: "קבלת החלטות בתנאי אי-ודאות היא תהליך שאורבים בו כשלים רבים למקבל ההחלטה. בכל מלחמה זה דבר קשה, ואתה לא שולט בכל המצבים, יש הפתעות קשות מאוד. מלחמה היא תחרות של עשיית שגיאות, כאשר השגיאה הכי גדולה היא עצם המלחמה".
שמעון פרס, צילום: Image-bank
להערכת אולמרט (2007), בעדותו בפני ועדת וינוגרד: "כשאנחנו נכנסים למלחמה, כשנכנסים למערכה כזאת, אתה לעולם לא תוכל לבנות את כל המרכיבים במינונים האופטימאליים שיתאימו לצרכים שלך בנקודת זמן מסוימת. אתה צריך תמיד לקחת בחשבון שיש אי-ודאות מסוימת".לטענת ראש הממשלה דאז אולמרט: "אין טקסט-בוק, אין איזשהו מודל (קבלת החלטות) קלאסי שאפשר להגיד שהוא עובד ואחר לא עובד. בסופו של דבר, זו תמיד פונקציה של הדמויות המרכיבות, של הנסיבות, של המצב הפוליטי, של המצב הצבאי, של המעמד היחסי של כל הגופים האלה".
להערכת דן חלוץ: "אנשים עושים את ההבדל, ובקונסטלציה אחרת יכול להיות שהדברים היו אחרים".השר רפי איתן הלין: "איזה כלים יש לנו להחליט? הכלים הם למעשה הניסיון האישי של כל אחד, ואיך הייתי אומר? תחושת בטן". דן חלוץ בתשובה לפרופ' דרור בעניין נושא ההרתעה: "כן, אבל אני אומר כבר, פרופ' דרור, ברמה האקדמית של הדברים, אין לי חולק איתך. ברמה הפרקטית של הדברים, זה מושג מורכב לניתוח, הוא מושג איכותי, נתון להרבה שיפוט של הפרסונה שיושבת באותו מועד באותו מקום – בכל מיני מקומות, כל אחד במקומו. המושג הזה משתנה, מאוד משתנה מול ההישג הקונקרטי". אהוד ברק, ראש הממשלה לשעבר ושר הביטחון, אמר: "כשישקעו ענני האבק מעל מסקנות ועדת וינוגרד והפרוטוקולים, ירחף מעל הכל לקח אחד: במדינת ישראל אין תחליף לניסיון".
הקשיים בהפעלת המודל הרציונאלי
פרופ' יעקב בן-עמי (2007) שואל: "האם לאורך ההיסטוריה, תהליך קבלת החלטות תקין מנע תבוסות צבאיות וטעויות בהערכה ובשיקול דעת? אימפריות, כמו זו הבריטית, הוקמו בהיסח הדעת וקרסו בתהליך מסודר של קבלת החלטות". "ספק רב אם יש מערכת קבלת החלטות מסודרת יותר מזו של ארה"ב. אבל הנשיאים קנדי וג'ונסון סיבכו את מדינתם במלחמת וייטנאם – אחד האסונות המדיניים והצבאיים הגדולים בתולדותיה… ג'ורג' בוש שבר את השיא של קודמיו במחדל בהערכה, כשנגרר למלחמה בעיראק, בהסתמכו על היררכיה מסודרת של מוסדות ייעוץ ותהליכי קבלת החלטות". חלק מהגורמים לאי שביעות רצון מביצועי המודל הרציונאלי הם:העולם שבו אנו חיים מלא בניגודים, בהפתעות, בערפילים ובאי ודאות, סביבתנו משתנה במהירות, מורכבת מאוד וקשה לחיזוי ושליטה. המציאות מאלצת אותנו לפרקים להחליט כעת ומיד. לעתים חסר מידע, או לחילופין קיים עודף מידע, העלול לגרום לניתוח נתונים משתק (Analysis paralysis) – קיפאון בקבלת ההחלטות. או במילים אחרות: "עד שהרופאים יחליטו, החולה ימות". פרופ' רונן (2007) סבור שלעולם לא יהיו בידי מקבלי ההחלטות כל החלופות האפשריות וכל המידע, מה עוד שקיימות מגבלות זמן ותחרות. "האויב של הטוב הוא היותר טוב". רונן ממליץ לאמץ את גישת ה"סאטיספייסר" (Satisficer) – ותר על הפתרון המושלם, חפש את הפתרון המציאותי. לחתור לפתרון משביע רצון (Good enough) שיענה על רף הציפיות, שאמור להיות גבוה מספיק ומותאם לתנאי המציאות.
מימין לשמאל: לינדון ג'ונסון סיבך את מדינתו במלחמת וייטנאם, שהפכה לאסון מדיני וצבאי, ג'ורג' בוש שבר את השיא של קודמיו במחדל בהערכה כשנגרר למלחמה בעיראק
מזל, חוש, אינטואיציה
לאור החסרונות והמוגבלויות של הכלים הרציונאליים, יש כאלה הפונים למזל, לחוש, לאינטואיציה, ומאידך יש כאלה המשלבים אותם עם הידע הרציונאלי.לטענת יסעור (2005), במערב מעריצים את הידע המדעי והרציונאלי ולא מעריכים את הידע האינטואיטיבי. הפילוסופיה הסינית, לעומת זאת, מדגישה את השלמות ואת ההשלמה שבידע האינטואיטיבי.
ניקולו מקיאוולי כתב בספרו "הנסיך": "לא נעלם ממני שרבים החזיקו ומחזיקים בדעה שענייני העולם נשלטים על-ידי אלוהים ופורטונה (אלת הגורל במיתולוגיה הרומית) – אמונה שקרוב לוודאי שרווחת גם היום בקרב אנשים רבים, כולל מאמינים באלוהים וחילונים. כי אם אחד מכלכל את מעשיו בזהירות ובסבלנות, והזמנים והדברים נעים באופן כזה, שדרכו זו טובה, הוא ישגשג: אבל אם הזמנים והדברים משתנים, הוא נהרס". להמחשת טענתו: "ברג'ה נכשל שלא באשמתו, אלא בגלל מזל-ביש חריג". מקיאוולי מאמין שהאדם אינו חסר אונים תמיד, ויש לו יכולת מסוימת לשדל את פורטונה לפעול לטובתו. לנפוליאון בונפרטה מייחסים את האמרה: "אני לא רוצה גנרלים מוכשרים, חכמים, טובים, נאמנים או אחראיים. אני רוצה גנרלים שיש להם מזל".
מקיאוולי (1469-1527), ציור: וויקיפדיה
מאפיינים של מקבלי החלטות
ביאור (2007) משרטט פרופילים שונים של מקבלי ההחלטות:
- המתייעץ
- בדד ישכון – יושב בדד בראש הפירמידה ומקבל את רוב החלטותיו אישית.
- האישה שאיתו – יש המעדיפים שהיועץ יבוא מתוך ביתם.
- היועץ החיצוני – המנהל בוחר דמות שאיננה ממצבת הכוח הפנימית.
- השלפן – מנהלים לא מעטים מקבלים החלטות בשליפה מהמותן.הגחמן – מקבל החלטה שכולה רגשות, על חשבון ההיגיון.
- ההססן – שמרני מטבעו ומהסס לקבל החלטות החורגות משגרת פעילות הארגון.
- הדיקטטור החכם – מנהל כריזמטי שלמעשה מקבל את ההחלטה החשובה בעצמו ומשכנע את העובדים להסכים לה.
- תחושת בטן – יצחק תשובה, העיד על עצמו פעם שיש לו תחושות בטן בשאלה אם עסקה מתגבשת תצליח ולפיה הוא נוטה להחליט אם ילך הלאה.
לסיכום: לכל החלטה יש תגובות שרשרת, שלא תמיד ניתן לצפות אותן. המודל הרציונאלי מתעלם מתשומות פסיכולוגיות, רגשיות וחברתיות מרכזיות וחשובות, כמו: אמונות, כבוד, אגו, מוסר, קנאה, מוראל, אינטואיציה, מזל, מוטיבציה, נחישות, מסורת, יוזמה, תרבויות ועוד. מודל קבלת ההחלטות הרציונאלי הוא נורמטיבי ורצוי, אולם תכליתו לוקה בחסר. יש להיות ערים למגבלותיו ולתת תשומת לב מרבית לסיטואציה ולאישיות המחליטה. מומלץ לאמץ את גישת ה"סאטיספייסר" (Satisficer) המציעה לוותר על הפתרון המושלם ולחפש את הפיתרון המציאותי.
Tags: ארגון ארגונים היגיון ניהול ניהול נבון ניהול עסקי קבלת החלטות
