ידע של עובד בחברה זה לא רק מה שהוא לומד בקורסים, או קורא במאמרים. ידע זה במידה רבה גם נסיון מצטבר, היכולת לדעת מה מצליח ולא מצליח בתנאים שונים, ושיטות עבודה שנרכשו תוך חודשים של עבודה

צילום: יח"צ

צוות ספינת הקידוח שהה הרחק מחופי סקוטלנד. הספינה עמדה במימיו הצוננים של הים הצפוני, והצוות התמודד עם אתגר הקמת באר נפט במים עמוקים. עמוקים מכדי להקים אסדת נפט רגילה. כשהכה מקדח הענק בשכבת הסלע וניסדק, הבינו מהנדסי BP שיש להם בעיה שייקח הרבה זמן לפתור. הם חיפשו פתרון אבל לא נתקלו בבעיה דומה קודם לכן. הצוות היה אובד עצות. להפליג חזרה היה לוקח ימים וגורם נזק כספי רב. לכן הם צילמו את הציוד הפגום ושלחו את התמונות עם בקשת עזרה לרשת של החברה.

למרבה המזל, ישב בתחנת קרקע מהנדס מצוות אחר שהיה פעיל בתכנית שיתוף ידע בין צוותים ש-BP קראו לה "Peer Assist". הוא ראה את הבקשה ועבר על התמונות. הוא כבר התנסה בתקלה דומה בעבר בפרויקט אחר של החברה וידע באיזה ציוד צריך להשתמש כדי להתגבר על התקלה. צוות הספינה פעל לפי ההנחיות שהוא שלח להם והצליח בתוך שעות בודדות לתקן את התקלה במקום שבו היו ולהמשיך את הקידוח. זאת לא הייתה הפעם היחידה שבה נעזר הצוות בנסיונם של מומחים מקבוצות אחרות בחברה במהלך הפרוייקט המורכב. חברת BP העריכה ש-50-80 מיליון דולר נחסכו בפרוייקט זה בלבד בזכות העצות והפתרונות שהתקבלו מצוותים אחרים בחברה.

אבל לא צריך להרחיק אל מעבר לחופי סקוטלנד כדי להבין את החשיבות הגדולה של ידע ונסיון שצוברים עובדים מנוסים בתוך ארגון, ולא משנה אם זהו ארגון גלובלי ענק או משרד של 10 עובדים.

מכירים את המצב הזה (אצל אחרים בארגון שלכם, לא אצלכם ממש),שבו עובדים על פרוייקט, מתקדמים משלב לשלב, מפצחים בעיות, פה ושם אולי גם עושים כמה טעויות בדרך, מתגברים עליהם וממשיכים הלאה. משקיעים זמן רב ומאמץ ואז ברגע שכולם נרגשים מההצלחה, מגלים פתאום שמישהו אחר בחברה, אולי אפילו שני חדרים במורד המסדרון, עשה כבר משהו דומה רק לפני זמן קצר. אם היו משתמשים בנסיון שהוא צבר ובפתרונות שהוא אסף בדרך, אולי הייה נכסך זמן משמעותי וההפרויקט היה מתבצע טוב ומהר יותר, בעלות נמוכה יותר…

ונתקלתם במצב הזה שבו עובד בארגון שצבר נסיון רב, הוכיח את יכולתו להתמודד עם מצבים שונים, הכיר היטב את הלקוחות  וידע לתת להם פתרונות מעולים, עבר לתפקיד חדש או עזב את הארגון ועכשיו צריך להכשיר מישהו חדש, ללמד אותו הכל מהתחלה, ולדעת שחוכמת החיים של העובד שעזב הלכה לאיבוד. אותה כבר לא ניתן להעביר ואת הנסיון יהיה צורך לרכוש מחדש, לעבור שוב שורה של טעויות.

ידע של עובד בחברה זה לא רק מה שהוא לומד בקורסים, או קורא במאמרים. ידע זה במידה רבה גם  נסיון מצטבר, היכולת לדעת מה מצליח ולא מצליח בתנאים שונים, ושיטות עבודה שנרכשו תוך חודשים של עבודה. ידע זה אוסף של תובנות וחוכמת חיים שמאפשרים לבחור באופן נבון בין אפשרויות שונות, למצוא את החלופה הטובה ביותר למצב הנתון,  לעשות את העבודה ביעילות ולפתור  מצבים בקלות גם בלי קשר לידע מקצועי נטו.

כל אחד מאיתנו צובר ומנהל ידע באופן אינטואיטיבי מדי יום, גם בלי להיות מודע לכך בכלל. הנסיון והידע תמיד נמצאים ברקע ותמיד מתפתחים. הידע והנסיון האישיים חיוניים לכל פעולה שעושים, לבישול, למשחק, למפגשים חברתיים ולעבודה גם בלי שנרגיש. הם חיוניים להצלחה, לתחרות ולהשרדות, והם נבנים ומשתבחים עם הזמן.

כשאין בסיס ידע מספיק, החלטות נוטות להתקבל על בסיס ערכים או על בסיס ידע מוגבל. ככל שההחלטה מתקבלת על בסיס ידע מוגבל יותר, הסיכוי לטעות עולה יותר, וכשזה על בסיס ערכי בלבד, הסיכוי לטעות גבוה מאוד.

שיתוף של ידע ונסיון בין אנשים שעובדים באותו ארגון הוא נכס חשוב ורב ערך לארגון, להתפתחות העסקית ולהצלחה שלו בעתיד.  אך קל מאוד להתעלם מעובדה זו. הרבה פעמים ארגונים מגלים זאת באיחור רק לאחר שאנשים עזבו וידע, נסיון וחוכמת חיים ייחודיים הלכו לאיבוד. ארגונים צריכים להיות  מודעים לכך שהידע של העובדים שלהם עוזב את המשרד כל יום בסיום העבודה ולא נשמר בתוך הארגון. ידע ונסיון גם אובדים לחלוטין ברגע שהעובד עוזב ולוקח אותם איתו למקום חדש. ואז צריך להכשיר עובד חדש מהתחלה, להשקיע זמן ומאמצים ולהתחיל את הכל מהתחלה

הידע האישי הזה שנשאר אצל כל אדם נקרא ידע סמוי. חשוב  לארגונים להבין שאם הידע נשאר אישי (וסמוי), אז הוא עוזב את החברה כל יום כשעובדים הולכים הביתה והוא יכול לעזוב את החברה לצמיתות כאשר הם עוזבים את מקום העבודה.

עולמות הידע – איפה אתם רוצים שהידע של העובדים והעמיתים שלכם יהיה?

כאשר הידע והנסיון נשארים בריבוע הפרטי, הם אינם נחלת הארגון.  מבחינת הארגון או הקבוצה, זהו נכס מבוזבז. איש איש לעצמו.

כשמגיעים יחד לריבוע המשותף, יש סינרגיה. ערך ותועלת מצטברים, מגבירים את התפוקה והיעילות בארגון ומסייעים לעובדים לעבור מתפקיד לתפקיד ללא זעזועים.

כמובן שבהקשרים שונים, יש מקום ותפקיד לכל אחד מהרבעים. זה תלוי בהקשר העסקי, במידת הסודיות של המידע וברמת הבשלות של צוותי העבודה. לפעמים יש מקום להסתפק בידע אישי, קשרים אישיים ישירים או תיעוד אבל כשהמטרה שלנו היא להגיע ליעילות אפקטיבית, ברוב המקרים נרצה להגיע לשיתוף כדי להפיק את מירב הערך מנכסי הידע והנסיון שקיימים בארגון

אז האם אפשר לקחת את אתם ידע וניסיון שיש לאנשים בראש ולשמור אותו בתוך הארגון? למצוא אותו ולהשתמש בו מחדש כשצריך? להקל על עובדים חדשים להיקלט במהירות ולאפשר לבצע עבודה ביעילות מבלי ללמוד מטעויות כל פעם מחדש?

זה בהחלט אפשרי, אבל זה לא יעבוד בדרך שבה פשוט שמים כלי טכנולוגי כלשהוא ומצפים שזה פשוט יקרה. בתוך ארגון אי אפשר לשים כלי לניהול תכנים או לשיתוף ידע ולצפות שאנשים פשוט יבואו ויתחילו לשתף את הנסיון שלהם בהתלהבות לרשות הכלל. רק בודדים יעשו זאת. צריך להכיר באפשרויות ובמגבלות ולהשתמש בדרכים הנכונות כדי להביא אנשים לשתף ידע ונסיון. הם צריכים לדעת מה יש להם להרוויח מזה ואיך זה יעצים אותם. צריכה להיות תרבות שמעודדת את זה.ואז, יום אחד כשאנשים יעזבו וימשיכו הלאה לתפקידים אחרים אפשר יהיה להכשיר עובדים חדשים  הרבה יותר מהר , לחסוך להם זמן חיפוש, ניסוי וטעייה, להמנע מהשקעת משאבים גדולים וזמן שיידרשו להמציא מחדש את מה שכבר היה קיים קודם. אפשר לעשות את זה בדיוק כפי ש-BP עשו זאת בהצלחה.

כדי לדעת איך, צריך להכיר טוב את קשיי השיתוף בתוך ארגון. הטיב לתאר זאת דייב סנודן שקבע שבעה כללי יסוד לניהול ידע  ובין הבולטים בהם היו הכללים הבאים:

• ידע אפשר רק לתרום, אבל אי אפשר לגייס

• תמיד נוכל לאמר רק חלק קטן ממה שאנחנו חושבים ויודעים, ותמיד נוכל לכתוב רק חלק קטן ממה שאנחנו יכולים לאמר.

שני הכללים האלה הם מפתח להבנת האתגר וגם מפתח לפתרונו. כדי שנוכל להניע עובדים לתרום מהידע והנסיון שלהם לעובדים אחרים, אנחנו צריכים ליצור את המצב  שבו הם יוכלו לתרום אותו מרצונם הטוב ובאופן אינטואיטיבי. כפי שאנשים עושים זאת באינטרנט הפתוח, החופשי והאינטואיטיבי. צריך ליצור תחושה תומכת דומה גם בתוך הארגון. ואם יש עובדים שמתקשים בכתיבת מסמכים לתיאור הידע והנסיון שלהם, כנראה שפורמטים של טבלאות ומסמכים הם לא תמיד הדרך  האידאלית לשיתוף ושמירת ידע ואפשר לאמץ דרכים יצירתיות יותר.

אז איך אפשר לתת לידע והנסיון האלו שהולכים ומצטברים להם בתוך החברה, אבל נשארים נחלתם של אנשים בודדים, להשאר בחברה ולשמש גם עובדים אחרים ואת הארגון כולו.ולא רק ידע מקצועי שמתיישן עם הזמן אלא ידע של דרכי פעולה, תובנות עסקיות ותבונה אינטואייבית שהיא בסיס חשוב לפתרון בעיות, לקבלת החלטות ולחדשנות. איך מצליחים לרשום, לתעד ולשתף את הנסיון והידע שרכשו אנשים בתוך הארגון רכשו ולהפוך אותם לנכס משמעותי של הארגון. נכס שיחסוך זמן וימנע טעויות בעבודה השותפת, וגם נכס שיהיה מנוף  וקיצור דרך לידע ולשיטות העבודה של העתיד וכלי חשוב להישגי העתיד ולכושר התחרות של הארגון?

יש אנשים רבים שבאינטרנט ישתפו מידע באופן קל ואינטואיטיבי, ישתפו בפייסבוק, יענו על שאלות בפורומים, יתקתקו בשניות רעיונות ותגובות בוואטסאפ ובטוויטר.הם עושים את זה  כי הם בטוחים שהם משתפים עם חברים. הם בטוחים שאנשים מתעניינים במה שהם כותבים, ושיביעו זאת בלחיצה על לחצן לייק או בתגובה נלהבת ובהבעת תודה.

אבל הסיבות שמניעות אנשים באינטרנט הפתוח אינן הסיבות שמניעות את אותם אנשים עצמם בתוך הארגון.

בסביבת עבודה,זה אחרת. אנשים מוכוונים על ידי המשימות והיעדים שלהם ולא על ידי תחומי עניין והתלהבות. יותר מכך, יש חשש מובנה מפני ביקורת, תחרות וציניות, לא כל עובד בטוח בכך שהעובדים העמיתים הם חברי אמת שלו. לכן צריך להפיג  את החששות הטבעיים ואת הנטיה להסתגר בתוך רשימת המשימות, לוחות הזמנים והעבודה השגרתית השוטפת.

אז איך באמת עושים זאת?

התשובה הרווחת תהיה בוודאי טכנולוגיה. בואו נקים פורטל, פורום או ספריית מסמכים והם כבר יכתבו שם.

ובאמת, על ידי המעבר ממדיות תקשורת בין-אישיות כמו שיחות טלפון, מפגשי מסדרון אקראיים, ואימייל למדיות ארגוניות יעילות לשמירה והפצה של ידע כמו פורום, סיכומי פגישות וספריית מסמכים אפשר לתעד ידע ונסיון, לשתף ולשמור אותם לטווח רחוק. ניתן אפילו לעשות זאת בהדרגה תוך כדי עבודה שוטפת וללא מאמץ מיוחד.  פשוט לתעל דרך אחת של תקשורת לדרך אחרת – יעילה ומשתפת יותר.

אבל הנסיון המצטבר בארגונים רבים מראה שטכנולוגיה לבדה לא מספיקה כדי להניע אנשים לכתוב ולשתף. הטכנולוגיה היא מדיה חשובה מאוד לתקשורת, לשמירת תכנים, לאיתור ושימוש בהם אבל היא רק כלי עבודה. המפתח הוא קודם כל בתחושות שאנשים מקבלים בארגון – היחס של המנהלים, היחס של עמיתים שלהם, האווירה הכוללת.

צריך לאפשר לעובדים בארגון  להבין שיש הכרה ותגמול על שיתוף ידע. והתגמול לא צריך להיות כספי. התגמול הטוב ביותר הוא של הכרה והערכה.

כדי שלעובדים יהיה כדאי לשתף, חשוב שמנהלים יעבירו את המסר שזה נכון ורצוי לעשות זאת כחלק מהעבודה. גם אם לעולם אנשים לא ירגישו במקום העבודה את אותה תחושה של חופש, שיתוף ותקשורת פתוחה שהם חווים באינטרנט עדיין יהיה להם קל יותר, אם יראו שקיימת צפיה מהם לשתף, מאשר שיראו מנהלים מרימים גבה ומעירים להם שעדיף שיתמקדו במשימות הישירות שלהם.

אז המפתח הוא גיבוי ויצירת אווירה של אמון. אין צורך להניע תהליך ארגוני גדול ומורכב וגם לא קמפיין תקשורתי גדול. אמנם אם רוצים, אפשר, אבל מספיק גם להראות ביוזמות קטנות וישירות ותוך כדי העבודה השוטפת, שכך נכון לנהוג . חישבו על ישיבה חודשית שעורך מנהל קבוצה עם קבוצת המנהלים או המומחים שכפופה  לו. ישיבה רגילה שבה דנים בתכניות עבודה ודיווחים על התקדמות במשימות, ביצועים ותקציבים. אם מנהל הקבוצה יביע בבירור את הצורך לשתף ידע ונסיון עם עמיתים בקבוצה ואת הצורך לבדוק ולחפש מקורות כאלה לפני שמבצעים פעולות בפרוייקט ואז יפנה לכל מנהל בתורו וישאל "ספר לנו מה עשית החודש כדי לתרום מנסיונך לעמיתים בחברה" לא יעבור זמן רב והם יתחילו לעשות זאת. זה שינוי של תפיסה , חידוד של תרבות ארגונית, העברת המסר של תהליכים פשוטים ונכונים, צפיות והנעה בצורה שעובדים מתחילים לשתף ידע ביניהם ללא חשש מביקורת ותחרות.

נכון שאפשר להושיב אנשים ולהגיד להם לכתוב מדריך לעובדים אחרים אבל אז הידע הייחודי שלהם לא יבוא לידי ביטוי כמשהו שנותן ערך מקסימלי לארגון כי מידע ניתן לקרוא בספר, לחפש באינטרנט, לקרוא בחוברות הפעלה, אבל הערך הגדול של ידע טמון בנסיון שאנשים צוברים וביכולת שלהם למצוא את  הדרך הטובה ביותר במצב מסוים במהירות.

ידע בא לידי ביטוי כאשר מישהו אומר "יש כמה דרכים אפשריות, אבל זה מה שהייתי בוחר לעשות במצב הזה". ידע נמצא באינטואיציה לקבל את ההחלטה המתאימה מתוך מספר אפשרויות במצב נתון, להיות זריז ויעיל יותר מאחרים ולהגיע לתוצאות במינימום טעויות. כיוון שידע נמצא כמובן בראש של אנשים, הוא שילוב של מידע, נסיון ותובנות, של היכולת לקבל החלטות מושכלות.

המדיה הכתובה של מאגרי מידע לפתרון בעיות, של מסמכים או של דפי לימוד לקורסים היא בעלת חשיבות רבה כמקור מידע, כהנחיות וכ"פתרונות בית ספר" לפתרון בעיות ולביצוע תהליכי עבודה חשובים. זהו בסיס חיוני ורב ערך, אבל זאת לא עדיין האכסניה הטבעית לידע, אלא אם כן נבנו כמאמר אנליטי או פרסום אקדמי שמתארים דרכי חשיבה, שיטות אלטרנטיביות ומחקר שיטתי. למעשה, ידע לא חייב לעבור בצורה כתובה. דרכים טובות יותר יכולים להיות מפגשים, שיחות, מפגשי שולחן עגול והרצאות. אל תשכחו – "תמיד נוכל לכתוב רק חלק קטן ממה שאנחנו יכולים לאמר".

מפגשים והרצאות אלו אפשר להקליט בדרכים שונות ובהם להגיש לא רק את המידע היבש כשלעצמו אלא את השיקולים, ההגיון ופניני החוכמה שמאפשרים לקבל את ההחלטה המתאימה ביותר במצבים מסוימים בהקשר הרלוונטי לאותה סיטואציה

ויש עוד פתרונות. יש עובדים שיכולים לשלוח עשרות  מיילים ביום וידברו בישיבות כמעט בלי קץ אבל לכתוב מסמך ברור ומסודר יהיה משימה כמעט בלתי אפשרית מבחינתם. אז לא צריך לתת להם לכתוב מסמכים.  עדיף לאפשר להם לדבר ולכתוב בדרך שבה הם רגילים, אבל במדיה שתישאר ותישמר בדרך שאחרים יכולים לעשות בה שימוש. לדוגמה, לעודד מעבר מהמדיה של אימייל למדיה של פורום מקוון שבו החוכמה והנסיון שלהם יישמרו וישותפו בדרך של שיחה אינטראקטיבית, וולא יעלמו ויתאדו עם הזמן.

הפתרון ליצירת שיתוף ידע  בין עובדים, שימור של נסיון והפיכתו לנכס שמועיל לארגון לא טמון אם כך רק  ביצירת מאגרי ידע מובנים וענקיים אלא דווקא ביצירת ההזדמנויות הנכונות והאינטראקציות הנכונות כחלק מהשגרה השוטפת. לא כמשימה נוספת ומעיקה. זה יכול להעשות באמצעות מצגות קצרות, שאלות ותשובות, שיחות בפורומים ותקשורת ישירה. הצלחה גדולה במיוחד יכולות לנחול דווקא שיטות ישנות נושנות כמו סיפור סיפורים שהוכחו כדרך יעילה במיוחד לשיתוף ידע ונסיון בדרך חוויתית וללמידה לאורך דורות. לדוגמה, הצגה של Case studies, אבל חשוב יהיה לשמור אותם במדיה אלקטרונית, ולמצוא אותם מחדש ברגע שצריך, כי החשיבות של ידע היא בהקשר ובזמן  שבו הם נדרשים.

אם לאנשים קל יותר לדבר להשתמש בכלים של שיחה ומפגש, ואפילו של שיחה מול קהל ידידותי, כמו שעושים בהרצאות הפופולריות והמצליחות כל כך ב-TED, אפשר לעודד אנשים לדבר במפגשי שולחן עגול ובהצגות נושא בקבוצה. כך יהיה להם קל וגם מעניין יותר לשתף ידע ונסיון. לכל היותר, הארגון יקצה מישהו שישב וירשום או יקליט את הדברים בצורה קולחת. כותב מקצועי שיוכל ללכוד את שטף הדיון או ההרצאה ולהעלות אותם למדיה משותפת,או להקליט אותם בוידאו. כמו שעושים בכתיבה של סיפורי הצלחה שיווקיים או כפי שמקליטים הרצאות ב-TED, וכך לשמור אותם בדרך חיה, שימושית ומרתקת, במקום להקפיא אותם כמו קוביות קרח שיושבות בתבניות.

כך נוכל לאסוף את הידע והנסיון באופן טוב יותר, שמותאם לצורה שבה המח האנושי עובד. אנחנו חושבים בדרך של הקשרים, אינטואיציה, מציאת הקבלות וקשרים בין דברים שונים, תבניות עיקביות, סיבה ותוצאה. ובדרך שמונעת על ידי תגמול חיובי, משוב ושביעות רצון מהתוצאות. להתאים את הכלים לדרך המחשבה של המח האנושי, במקום לנסות ולקבע דרך מחשבה שתתאים לכלים הטכנולוגיים.  אי אפשר לכפות תהליך קשיח. צריך ליצור את האווירה המתאימה שבה ישתחררו רעיונות ותובנות וישותפו באופן יותר קל ואסוציאטיבי. לתת את המשוב החיובי, תחושת ההערכה ותשומת הלב שעובד בארגון מקבל כאשר עמיתים ומנהלים יושבים ומקשיבים, וכאשר מקליטים את דבריו הוא תגמול חשוב מאוד.נסיון מצטבר ברארגונים מראה שזה עובד טוב יותר מתגמולים חומריים. כאשר מנהלים יאפשרו את האווירה החיובית שבה עובדים ישתפו ידע, יתנו להם את הבמה להפוך לכוכב, להוכיח את ערכם  ולתת להם את התחושה ששיתוף של ידע נותן להם כח, הכרה ותשומת לב ולשמור את הידע שלהם לעצמם זה בזבוז. במצב זה כולם ירוויחו  והתרומה שלהם לארגון תישמר ותהיה זמינה כנכס מועיל של הארגון.

* אביגדור שרון הוא מומחה לתכנון ויישום פתרונות ידע וסביבות עבודה שיתופיות, חבר הנהלת פורום ניהול הידע בישראל. www.knowledge-assets.com  avigdor@knowledge-assets.com

Tags:  BP ניהול ידע שיתוף ידע תרבות ארגונית