למה לא מספיק להיות "קול"
סביבת עבודה "קולית" ומדיניות "גזעית"
חברת המשחקים המקוונת זינגה תמיד נמצאת בחדשות, רוב הדיווחים והניתוחים אינם נוגעים בנקודה היסודית: החברה החליפה זה עתה את הנהגתה, וכעת הצלחתה אינה תלויה בפעולותיה בתחום העסקי, אלא באופן שבו היא תעצב את התרבות שלה. המסע של זינגה יכול לשמש תזכורת רבת חשיבות לכל החברות – מהי תרבות ארגונית, מה אינה, ואיך התרבות יכולה וצריכה להיות נכס אסטרטגי השזור בכל פעולות החברה ומשמש נר לרגליהן.
המסע של זינגה אינו פשוט- מייסד החברה מארק פינקוס, עבר לאחרונה 3 משברים גדולים, הליך הפיטורין של כמעט 20% מאנשיו, איבוד 38 מיליוני משתמשים מאפליקציות המשחקים החברתיים שלה וכתוצאה מכך החליט לפנות את כיסאו – כשטובת החברה ואהבתו אליה מוצגת מול עיניו. כמייסד, העביר את תפקיד המנכ"ל לדון מטריק, לשעבר בכיר בחברת מיקרוסופט. היו שנחפזו לראות בהתפתחויות האלה עדות לפיחות במעמדו. ההיחפזות לקבוע גזר דין שלילי (לעתים קרובות) נובעת להערכתי בחלקה מהסיקור התקשורתי המחניף שקיבלו זינגה ופינקוס בעבר בשל האווירה המפתה של עמק הסיליקון והצמיחה המואצת – הניכרת בסביבת העבודה ה"קוּלית" של החברה ובמדיניותה ה"גזעית".
מי שקוטל את זינגה או את פינקוס מחמיץ את הנקודה החשובה יותר – והיא שהחברה אינה ייחודית בקרב חברות הסטארט אפ ונאסד"ק. רבים מהארגונים האלה מיישמים ושמים תשומת לב יתרה על הצמיחה של הארגון אבל טועים בתפיסתם את תרבות התאגיד – המערכת הארגונית שהיא המנוע היציב ביותר לצמיחה, לחדשנות ול"נאמנות משתמשים" לטווח ארוך.
ברשומה שפרסם לא מכבר בבלוג שלו כתב פינקוס, "חלק גדול מאוד מהתרבות של זינגה עוסק בצמיחה". כוונותיו ודאי טובות, אבל אני חושש שאין כזה דבר, תרבות של צמיחה. אי אפשר לעשותצמיחה; אפשר רק להשיג צמיחה כתוצר לוואי של תרבות תוססת, המבוססת על ערכים המעודדים נאמנות וחדשנות. כיום, בתור מובילה בשוק, יש לזינגה הזדמנות לחולל שינוי בתרבות שלה, ולהתמקד בדבר בר קיימא יותר: הרעיונות הייחודיים של החברה, השאיפות שלה ומטרתה. עמדת המוצא שלה טובה: סביבת העבודה של זינגה היא בהחלט ייחודית מבחינות רבות. בכמה חברות העובדים רשאים להביא את הכלב לעבודה? עובדי זינגה – הקרויה על שם כלב הבול-טרייר של המייסד – יכולים, והחברה מציעה עוד הטבות חדשניות ופינוקים במקום העבודה, שבתור עובד הייתי שמח בהם מאוד (ובתור מנכ"ל – הייתי שוקל לאמץ אותם).
בית עץ ופינות נמנום
התמקדות בצמיחה אינה הטעות היחידה שאנחנו עושים כשאנחנו מבקשים לטפח את התרבות. טעות נוספת היא להתמקד אך ורק ב"גורם הקוּליות". אין ספק שחשוב ליצור סביבת עבודה פיסית שאנשים ירצו להיות בה. בכל כתבה על גוגל, על Etsy או כמעט על כל סיפור הצלחה עסקי אחר מהעת האחרונה, תראו תצלומים גדולים של מקום העבודה, שהיו יכולים להתאים בקלות לירחוני אדריכלות: פינות נמנום נוחות, "מנהרות זמן", מסז'יסטים לשירות העובדים, ואפילו בתי עץ בתוך הבניין. הפינוקים וההטבות האלה נהדרים; הבעיה היא שבמקרים רבים הם מוצגים כתוצאה של "תרבות קוּלית". וזו טעות מוחלטת. פינת נמנום אינה נוטעת בלב העובדים תחושה עמוקה של השראה או מחויבות. קוּליות אינה מילה נרדפת לנאמנות, ומירוץ החימוש הזה להתגבר על היריבים במדד הקוּליות אינו התשובה. בית עץ הוא מקום נפלא לנוח בו, אבל הוא אינו יכול לשמש מקור השראה.
תרבות צריכה לאפשר לאנשים לעבור מסע יחד: במרץ, בהתלהבות, ויותר מכול, לאורך זמן. כדי "לעשות תרבות" באמת וביסודיות, צריך לראות את התרבות בראייה הוליסטית, ולא רק כתוכנית ראוותנית.
מנהיגים אחרים מכירים בעובדה שרובנו ניצבים מול הזדמנות גורלית – ולמעשה מול צורך דוחק – לשנות את התרבות שלנו. "לדעתי, מבחינת התרבות, האדם המודרני שינה לחלוטין את צורת העבודה ואת אורח החיים שלו", אמר מנכ"ל HubSpot בריאן הליגן לא מכבר לאתר ביזנס אינסיידר. "חברות צריכות לשנות את צורת הניהול וההנהגה שלהן כדי שיתאימו לאופן שבו האדם המודרני עובד וחי באמת. אנחנו מנסים לעצב את התרבות כך שתתאים לזה באמת. לדעתי 99% מהחברות תקועות בשנות התשעים בכל הנוגע לתרבות שלהן". וכמה מחברות הסטארט אפ העכשוויות כלולות בהערכה הזאת.
עשינו טעות מערכתית שכזאת בעבר, בראשית ימי תנועת ניהול האיכות הכוללני (TQM). בשנות השמונים נקלעו החברות אמריקאיות, למול התחרות מיפן, לדיון פילוסופי על איכות. היצרנים האמריקאים התייחסו כמובן ברצינות רבה לאיכות. אמנם חברות אמריקאיות רבות אימצו את הצורך להגביר את בדיקות האיכות בקצה פס הייצור, אך הן דבקו בעמדה הוותיקה שהאיכות היא עניין אסתטי, שאי אפשר למדוד או לפרק לגורמים. כשיצרניות המכוניות היפניות כבשו עוד ועוד נתחי שוק ובה בעת הראו שאפשר ליצור איכות שיטתית, אפשר למדוד אותה ואפשר לשלב אותה בתוך הניהול, המנהיגות והתרבות, נאלצו היריבות האמריקאיות לבחון מחדש את אמונותיהן; הן הכריזו שהאיכות היא "המשימה מספר אחת" ויצאו למסע ארוך, קשה ומועיל, ליצירת איכות שיטתית.
תרבות ארגונית עם ערך אסטרטגי
התחייבות אמיתית למשימה הזאת דורשת שינוי משמעותי, לא רק בצורת הניהול אלא גם במהות מערכת המדדים. הפתגם "אי אפשר לנהל מה שלא מודדים" תקף כיום יותר מאי פעם. אך בכל הנוגע לתרבות, אנחנו מודדים את הדברים הלא נכונים. תזונה בריאה, מעונות יום לילדים במקום העבודה, בילוי שעות רבות בבניינים שתוכננו לאורח חיים בריא – אלה הטבות משמעותיות, אבל הן מדדים לא נכונים לתרבות ארגונית. הסקרים השנתיים הטובים ביותר, כמו זה של מכון "Great Place to Work" (מקום נהדר לעבוד בו), מעריכים תרבות בעזרת אמירות כגון, "מעודדים פה רעיונות חדשים" ו"אני מקבל די מידע בנוגע לחברה שלי".
כדי לבנות תרבות שתייצר ערך אסטרטגי, עלינו למדוד דברים אחרים – ערכים, עקרונות, התנהגויות ואמון. המחקרים מעלים שחברות המודדות ומטפלות בתרבות באופן שיטתי – ארגונים שמפעמת בהם תחושת מטרה, שפעולותיהם מבוססות על ערכים, שהאמון הוא נר לרגליהם – מדווחים על יתרונות משמעותיים לעומת המתחרים בכל הנוגע לתוצאות עסקיות כגון חדשנות, לקיחת סיכונים, נאמנות עובדים ועוד.
כדי להתלכד סביב אמונות משותפות וליצור התנהגויות עקביות – אך גם ייחודיות ואנושיות – שנובעות מהאמונות האלה, יש צורך בהרבה יותר מאשר גישה תוכניתית. דרושה לכך עבודה אסטרטגית מתמשכת המחייבת את המנהיגים להתערב בכל המנגנונים המדריכים את המנהיגות הארגונית ואת התנהגות הפרט.
כיום, בין השאר הודות לרווח של 1.67 מיליארד דולר שהושגו בעמל רב, זינגה נמצאת בעמדה מעוררת קנאה, שהיא יכולה להכניס סדר בתרבות שלה. נקודת התחלה טובה תהיה להעמיק. נחמד שעובדי זינגה יכולים להביא את הכלב לעבודה כל יום. אבל כדאי שיביאו אתם לעבודה גם את הערכים, העקרונות וההתנהגויות הנכונים. וכדאי שיביאו אותם לא רק לעבודה, אלא לכל אינטראקציה, לכל פרסום, לכל רגע.
* הטור נכתב במקור עבור מגזין פורבס:
Gaming Culture: Today It's Zynga, Tomorrow It's You. Why 'Cool' Isn't Enough
Tags: תרבות משחק