בדיוק במקום בו יש פערי הסכמה במתן השירות או תפיסה לגבי המציאות הקיימת. בדיוק בנקודה זאת יש קונפליקט
פורסם: 8.1.17 צילום: יח"צ
מנהלת בתחילת דרכה הניהולית נתקלה בבעיה בתלוש השכר שלה. התברר לה כי החברה בה היא עובדת לא עדכנה את הפרטים האישיים שלה למול גורמים ביטוחיים שונים. כאשר הטעות התבררה, פנתה המנהלת למחלקת השכר. שם, נמסר לה בצורה קרה, טכנית כי זאת אשמתה הישירה וכי אין מה לעשות כל כך מאוחר.
נציג גבייה פרונטאלית עובר בין הלקוחות החייבים כסף, עם מחשב נייד. מחשב זה מתקלקל באופן תדיר של אחת לשלושה ארבעה חודשים. מערך המחשוב של החברה סירב להחליף את המחשב בטענה כי איש השטח לא שומר כפי שצריך, על תקינות המחשב.
מנהל בכיר יוצא לעשן מחוץ לבניין המשרדים בו הוא עובד. במהלך החזרה שלו התברר למאבטח בלובי של החברה – שכרטיס העובד לא נמצא פיזית על המנהל. ברקע הדברים, התברר כי המנהל הזה אישית, מוכר לכל המאבטחים שנמצאים בלובי של הארגון כאדם שלא שומר על תקנות החברה ומזלזל בכולם. הפעם, הרצון שלו להיכנס לבניין המשרדים ולקומה בה הוא עובד נתקל במאבטח עקשן. את שלושת הדקות הבאות ניתן לתאר בתיאורים דרמטיים של שני זכרי אלפא שהיו רגע לפני הרמת ידיים אחד על השני.
שלושת מקרים אלו מצביעים על תופעה מורכב ולא פשוטה, שקיימת בארץ ובעולם: ניהול קונפליקטים בתחום השירות הפנים ארגוני. מרבית המאמרים שהתפרסמו על ניהול קונפליקטים, ניהול משא ומתן וניהול משברים בשנים 2015 עד 2016 עסקו בניהול קונפליקטים למול מערכות חיצוניות. למול ספקים, למול לקוחות, למול משרדי ממשלה או מוסדות השלטון המקומי. מעט מאוד חומרים אקדמאיים ומקצועיים נכתבו ונחקרו בתחום הקונפליקטים הפנים ארגוניים.
בין דרכי ניהול הקונפליקטים הפנים ארגוניים ניתן למצוא מספר עקרונות מרכזיים:
הפרדת הבקשה מצורת הפנייה. אם יש משמעות לפניה ומשמעות גדולה עוד יותר לצורת הפניה הרי שיש לבצע הפרדה בין שני ווקטורים אלו. מצד אחד הצורה בה הלקוח הפנימי פנה אל הנציג שנותן לו שירות ומצד שני מהות הפניה עצמה. ההתייחסות חייבת להיות לבקשה, לפניה, לבעיה – ופחות ופחות לצורה בה הפניה הועברה לנציג השירות. במקרים קיצוניים בהחלט יש ליידע את הנהלת הארגון כי מדובר בעובד שמדבר לקולגה שלו בצורה מעליבה ופוגענית – ועדיין, ללא הוראה אחרת של הנהלת החברה – להמשיך לתת לו שירות מעולה.
בלי תיאורי המאמץ שבוצע. במספר רב של אירועים קונפליקטואליים פנים ארגוניים דווח כי נותן השירות סיפר ועדכן את הלקוח שלו כי בוצעו מספר פעילויות מורכבות ורבות. דוגמא פשוטה לאירוע זה יכול להיות מצב בו הלקוח יוצר קשר עם נציג המכירות, לאור העובדה כי לא קיבל את המוצר שהזמין. איש המכירות שבודק זאת למול נציג השילוח שומע מהנציג את כל הסיפורים שיש ואת כל הקשיים שהיו ואת כל הבעיות שבהם הוא ניתקל בבואו לספק את המוצר ללקוח. ניהול נכון של קונפליקט דורש מנציג השירות הפנים ארגוני שלא לספר את כל הבעיות ואת כל הקשיים והכשלים מולם הוא עמד בבואו לפתור את הבקשה או הבעיה של הלקוח הפנימי שלו.
המשך שמירה על כבודו של העובד. מספר רב מאוד של מחקרים מצביעים על כך שבעת אירוע קונפליקטואלי, הנטייה הפנימית של נותן השירות (פנימי או חיצוני) היא לזלזל בלקוח. הדבר יכול לבוא לידי ביטוי בשפת גוף או טון דיבור או כתיבה מזלזלת.
מניעת ציניות כלפי הלקוחות. בהמשך להמלצה הקודמת, הרי שחלק משמירה על כבודו של העובד, בעת קונפליקט מולו – היא מניעה של ציניות. הסיבה היא מאוד פשוטה – ציניות מתקבלת כעלבון. אין שום אירוע שמצדיק העלבתו של מנהל או עובד. גם חוסר ידיעה של פעילות מאוד פשוטה או ברורה לנציג השירות – אסור לה להפוך להיות לציניות למול המבקש.
יצירת ערוצי תקשורת רבים. במרבית הארגונים, התקשורת הפנים ארגונית היא מרובת ערוצים אבל ייתכן כי הם לא מספקים מענה הולם. כך, ייתכן כי תוספת של צ'אט בין הלקוח הפנימי לבין הספק הפנימי ייתנו פתרון מקצועי יותר ומהיר יותר מאשר שימוש במיילים מסורתיים. באירוע בו ניתן היה למנוע את הקונפליקט על ידי תוספת של ערוץ תקשורת – יש להעדיף פתיחת ערוצי תקשורת רבים ככל הניתן.
העלאה בדרך הדוברים. לעיתים, יש צורך להעלות את הדרג של הנושאים והנותנים או את המדרג הניהולי של המייצגים של האנשים שבקונפליקט. לעיתים הדרג הראשון שעונה לטלפון או למייל, לא מספק את הלקוח. אחד מהצדדים מבקש להעלות את דרג האנשים שמנהלים את המשא ומתן הפנים ארגוני ויש צורך מייד לתת תשובה חיובית. לעיתים, עצם העובדה שמנהל המחלקה חוזר על אותה תשובה שענה הנציג שלו, מספקת את הלקוח ומרגיעה את הרוחות הסוערות.
תיעוד הקונפליקט וניתוח הנתונים. מספר לא קטן של אירועים קשים ומורכבים למול מנהלים ועובדים – יכולים להימנע על ידי תהליכים מקדמיים. אותם ניתן לאתר אך ורק אם מתעדים את האירועים. לדוגמא, בקליטה של עובד חדש ייתכנו קונפליקטים מסוג שונה מאשר בסוף חודש למול מחלקת השכר של החברה. בעת עזיבה של עובד ייתכנו בעיות שונות עם מחלקת התחבורה – מאשר מתקיים שלושה ימים אחרי השקה של מוצר חדש. המשמעות היא כי תיעוד הקונפליקט וחיפוש (על ידי ניתוח הנתונים) של גורם מקשר בין הקונפליקטים, יכול בקלות רבה מאוד לאתר קשרים. אותם קשרים יכולים לסייע למנוע בעתיד קונפליקטים דומים.
סגירת מעגל הפניה. היכולת של ספק פנים ארגוני לסגור את מעגל הפניה שהועברה אליו היא קריטית. המשוואה של "אם זה היה ממשיך להיות בעיה הוא (הלקוח) היה כבר פונה אלי בחזרה" היא לא רלוונטית בתחילת שנת 2017 ויש לעקרה מהשורש. סגירת המעגל אפשרית אך ורק למול הלקוח עצמו – כדי לוודא אתו ישירות כי הבקשה שלו מולאה עד תום או כי הצליח לטפל בבעיה שהציף.
המשמעות האמתית היא כי היחידי שיכול ורשאי להצהיר כי הפניה הסתיימה או הטיפול בבעיה הגיע לסיומו הוא הלקוח שפתח את הקריאה או את הבקשה. לדבר זה יש משמעות עצומה בניהול קונפליקטים – ובעיקר כדי לוודא כי האירוע הסתיים מבחינתו של הלקוח על הצד הטוב ביותר.
אדיבות כלפי הלקוח הפנימי בעת אי הסכמה. אחד האירועים הקשים שהתרחשו בשירות פנימי היה בארגון רפואי בו הושם דגש רב על תוארו האקדמאי של הרופא. הרופאים, כך התבקשו נציגי השירות הפנימי, נקראו עם התואר דוקטור עם שם המשפחה, בלי שמם הפרטי. שיחה שהוקלטה על ידי הלקוח, הדגימה כיצד בתוך רגע של התלקחות בין הרופא לבין נציג שירות פנים ארגוני (במקרה זה, תמיכה של מחלקת המחשבים) – נשכחו כל הוראות האדיבות. שמו הפרטי של הרופא הגיע עם סימן קריאה בקול שהיה קרוב לכעס ולצעקה. במקום להיות אדיב, אמפטי, מכיל, מכבד – נציג השירות כעס על הלקוח וקרא לו בשמו הפרטי. בנוסף לכך שלא קיבל את השירות שציפה, הלקוח (אותו רופא) נעלב. מאותו רגע, השיחה הקשה, עברה להיות גרועה ביותר. החובה של נציג שירות היא להיות מקצועי בשירות ובעיקר באדיבות.
בלי סטיגמות על לקוחות. יש מחלקות שיש עליהן סטיגמות וקיימים עובדים שיש עליהם סטיגמות. יש לעשות את כל המאמצים כדי להוריד את כל סטיגמה מכל צורה או סוג ממחלקה, מאזור גיאוגרפי או ממוצאם של עובדים בתוך החברה, בעת מתן שירות לקוחות פנימי.
סטיגמות על לקוחות, בכל זמן הן שגויות. סטיגמות על לקוחות פנימיים ארגוניים הן הרסניות. ולבטח, כאשר מדובר באירועים מורכבים, בעיתיים או בהן יש חוסר הסכמה בין העובד לבין נציג השירות הפנימי שאמור לתת לו שירות.
שימוש בשפה חיובית. קל מאוד, לנציג שירות, בעת חוסר הסכמה עם לקוח פנימי, לפנות ל"לא" או ל"אי אפשר" או "בלתי ניתן". זאת כמעט נורמה (שגויה, אבל נורמה) שמאשרת לנותן השירות הפנימי לדבר ללקוח עם משפטים המתחילים במילות שלילה. השפה החיובית, לעומת זאת, תסייע הרבה יותר באירועים קונפליקטואליים בשירות הפנימי.
לקיחת אחריות מלאה על הפניה. מספר לא מבוטל של אירועי שירות פנים ארגוני אינם נמצאים כלל בסמכות הטיפול של נציג השירות. הדוגמאות יכולות להיות אחריות של גורם ממשלתי (כמו שכרו של העובד) או תלות באישורים של המנהל הישיר של העובד (קבלה של שירות מחוץ לשעות העבודה) או תלות בספק חיצוני (הגעת חלוקים או כלי עבודה). בכל מקרה כזה, בו הנטייה לקונפליקט עולה – יש צורך לתת שירות שבה נציג השירות הפנימי לוקח אחריות מלאה על הפנייה של הלקוח.
בלי דווקא ובלי שום עקרונות. היכולת של נציג שירות פנים ארגוני לטפל באירוע קונפליקטואלי או משברי, תבוא לידי ביטוי בהורדה מוחלטת של הדווקא ושל ה"פרינציפ" הכל כך מוכר והנוראי. במקום לטפל בפניה של הלקוח ובמקום לסייע לו בבעיה שנתקל בה, הנציג עסוק כעת באגו האישי שלו או ללמד לקח את הלקוח הפנימי (שהוא בעצם קולגה שלו לעבודה). במקום לפתור את הבעיה – הזמן והאנרגיות השליליות מנווטות לכיוונים של "דווקא". בשירות פנימי, בעת אירוע בעייתי ומסובך יש לעשות את הכל כדי להימנע מ"דווקאיזם" או פרינציפים או עקרונות שאין בהם צורך. האיפוק, ויסות רגשות משבשים דורשים להימנע מוויכוחים חסרי טעם והזזת הדיון והשיחה עם הלקוח לכיוון של פתרון והשגת הסכמות.
חזרה מהירה לשיגרה. היכולת להתאושש מלקוח קשה, דורשת אנרגיות רבות מאוד. קצין רכב של חברה שחייב להעביר דוח תנועה של שמו של עובד יתמודד מול כעס אמיתי של האדם. מנהל שכר שעומד מול לקוח שמשכורתו עוקלה על ידי הבנק, ימצא שיחת טלפון זועמת מול העובד. במקרים אלו, היכולת להתאושש ולהמשיך לתת שירות – היא המבחן האמיתי.
לסיכום, התרבות השירותית הפנים ארגונית חייבת להיות חיובית לא רק כאשר הכל מסתדר מייד על הצד הטוב ביותר אלא גם (ובעיקר) באירועים של חוסר הסכמה. אירוע קונפליקטואלי בין עובד לבין קולגה שלו שנותן שירות פנימי – עלולה לדלוף לשירות החיצוני. ברם, גם אם מדובר באירוע בו לנציג השירות לא היה כל קשר ואין לו שום השפעה – היכולת להתמודד עם משברים או משא ומתן פנים ארגוני, חשובה ביותר.
מתן שירות אמתי, כאמור, בא לידי ביטוי בפערי ציפיות, פערי לוחות זמנים או סמכויות שיש בין מנהל או עובד לבין נותן שירות פנים ארגוני. בדיוק במקום בו יש פערי הסכמה או תפיסה לגבי המציאות הקיימת. בדיוק בנקודה זאת יש קונפליקט. אי הסכמה. השירות האמתי מחייב את נציג השירות להיות שירותי ואדיב – גם כאשר יש מחלוקת ויש אי הסכמה. לאמפטיה ולשמירה על כבודו של הלקוח הפנימי – יש חשיבות עליונה בכל שלב של קונפליקט למול הלקוח.
*בועז נחמד, יועץ ארגוני ומנחה סדנאות. מחבר הספרים "הצ'ק בדואר", "הלקוח תמיד צודק" ו"מומחה משא ומתן".
מגזין "סטטוס" מופק ע"י: 
Tags: ניהול ניהול משאבי אנוש קונפליקטים
