"קיימות תאגידית" אינו מושג סתמי
פורסם: 3.5.16 צילום: shutterstock
בשעורים בניהול סיכונים שאני מעביר בקורסי דירקטורים ונושאי משרה, השקופית השלישית נראית כך:
בעקבות השקופית נראה על פני המשתתפים חיוך קל שמשמעותו "הנה עוד מושג פלצני שאין מה לעשות איתו". בסופו של השעור, לאחר סקירה של סיכונים שקוראים להם לעיתים "עקיפים" ויש מקום לקרוא להם "מרוחקים" (בעיקר מבחינת תשומת הלב הניהולית) מסכימים רוב השומעים כי זו הגישה היחידה המאפשרת לארגון לשרוד בעולם המורכב שלנו.
בשיעור 'לניהול סיכונים במרפאה פרטית' שהעברתי במסגרת קורס שמארגנת ההסתדרות הרפואית, הקדשתי לסיכונים שאינם בגדר "אחריות מקצועית רפואית", שכן מירב תשומת הלב ה"סיכונית" של הרופאים מופנית לכיוון זה ואילו לסיכונים האחרים הם אינם ערים. האם בדירה ששכר הרופא כקליניקה מותר על פי חוקי הרשות המוניציפלית לקיים פעילות עסקית? האם בביטוח דירתו הפרטית שם הוא מקבל חולים מצויין כי בדירה מתנהלת פעילות עסקית (אחרת אין כיסוי ביטוחי לדירה)? האם הרופא שם לב שבהסכם הליסינג למכונת הדיאגנוסטיקה היקרה שהוא מחזיק בקליניקה חובת הביטוח עליו? האם ידוע לרופא שהאחות בקבלה שעובדת אצלו באופן קבוע ושהוא משלם לה תמורת חשבונית, הינה עובדת שכירה לפי חוקי העבודה. שיש לו אחריות שילוחית כאשר הוא מפנה חולה לבדיקות במעבדה ספציפית ועוד רשימת סיכונים ארוכה. בסופו של השיעור נאנח את הרופאים הצעירים ואמר בחצי חיוך שהוא הולך להחזיר את הרשיון.
משרד הכלכלה מקיים בדיקות מעמיקות בחברות כוח אדם. בחברה קטנה נערכה בדיקה כזו במשך שבועות אחדים. במהלך הבדיקה היסודית נבדקו כרטיסי עובדים, נהלים, תלושי שכר של העובדים הנשלחים אל המעסיקים השונים, ספרים וניירות. לאחר חודשים אחדים קיבל בעל החברה זימון לחקירה במשרדי משרד הכלכלה. ונמסר לו כי מתוך מאות המסמכים והנקודות שנבדקו התגלו שתי עבירות:
1. עובד יהודי (מתוך מאות עובדים שולחת החברה מדי חודש למעסיקים שונים) נשלח אל מעסיק- חברה תעשייתית הפועלת כבר עשרות שנים- שהעסיקה אותו בשבת בשעה שאין לה אישור לעבודה בשבתות.
2. בדף המידע שמחולק לעובדים הנשלחים למעסיקים שונים, בו מפורטים תנאי העבודה, לא מופיע ה-ח.פ של חברת כח האדם.
על כל אחת מן העבירות הקנס הוא 142,000 ₪. בסופו של דבר משרד הכלכלה "הסתפק הפעם" בהתראה והקנס הוא "על תנאי". לדברי הבעלים, חברת כוח האדם היתה קורסת ונסגרת אם היתה נקנסת ב 280,000 ₪ "על לא עוול בכפה".
חברה תעשייתית גדולה ומצליחה, בתחום הפלסטיקה הפועלת כחמישה עשורים ומעסיקה מאות עובדים נתבעה על ידי עובד שחלה בסרטן, בטענה שעבודתו עם "חומרים מסוכנים" היא הסיבה למחלתו. החברה מנטרת באופן קבוע את בריאות העובדים וידוע לה כי שכיחות הסרטן בקרב עובדיה הוא נמוך לפי כל קנה מידה רפואי ומקצועי. לחברה היה ברור כי האיום עליה הוא קיומי אם לא תתקבל החלטה מפורשת המסירה ממנה את העננה. החברה סרבה לתשלום לפנים משורת הדין ללא הכרה באחריות או לכל פשרה שתשאיר את הנושא סתום, לקחה סיכון והלכה לבית הדין לעבודה שקבע באופן חד משמעי שאין קשר בין המחלה לעבודת העובד בחברה.
סיכונים "מרוחקים"
במרץ 2016 התפרסם בגלובס מאמר שכותרתו "חשש מגל פיטורים והפסקת הייצור בחברות שמייצרות שימורי טונה. כ-3 חודשים לאחר יישום הפעימה הרביעית להורדת מכסי המגן על יבוא הטונה, בחברות חוששים מסגירת מפעלים ומזהירים כי המהלך "פוגע בכדאיות לייצר בארץ".
המאמר עוסק בהשפעה הישירה של חקיקה בנושא יבוא שימורי טונה על יצרני שימורי הטונה בארץ, אבל לקראת סוף המאמר מופיעה הפיסקה הבאה:
וכשתעשיית הטונה המקומית קורסת, יש גם פגיעות משניות: חברת העוסקת בייצור של פחיות המשמשות לאריזת שימורי טונה, עשויה למצוא עצמה בתקופה הקרובה בפני גל פיטורים, עקב הצטמצמות תעשיית שימורי הטונה המקומית שכבר הובילה לירידה של כ-30% ממכירותיה. "אנחנו מחזיקים בציוד ייעודי לייצור של אריזות לטונה משומרת וחלק ממנו כבר מושבת. המשבר בתעשיית הטונה מקשה עלינו מאוד."אנחנו חווים ירידה חדה ברווח משנת 2015, ולגבי השנה הקרובה אנחנו צופים ירידה מאוד חזקה – מ-100 מיליון פחיות לשימורי טונה, כנראה שהשנה נידרש לייצר בין 10 ל-20 מיליון פחיות בלבד. זה מצב שבו כבר אין כדאיות לייצר…" אומר היו"ר.
המסקנות העולות מדוגמאות אלה הן כי ארגון חייב להיות מודע לסיכונים "מרוחקים" שאינם במעגל הקרוב של תשומת הלב. לתהליכים רגולטוריים הנוגעים ללקוחותיו וללקוחות לקוחותיו. לוודא באופן אקטיבי שהמערכות הקשורות אל הארגון פועלות "על פי כל דין" וממלאות את כל הוראות החוק. שיתוף פעולה עיסקי עם ארגון שעובר על החוק , אפילו בשולי השוליים ובתום לב, עלול לגרום נזק גדול לחברה. החברה חייבת להיות פעילה בנושא הגנת העובדים בתחום הבריאות והביטחון הסוציאלי, בהגנת הסביבה הפיזית והחברתית, כל אלה כמובן בנוסף לסיכונים "הקלאסיים", הפיננסים, הכלכליים, הטכנולוגים, הבטיחותיים והאחרים הנמצאים דרך קבע על השולחן.
התכנית הגדולה והתכנית הקטנה – סכנת השיתוק
התפיסה שיש לראות את התמונה הרחבה ולהתכונן לסיכונים מסוגים שונים קיבלה כבר אישור, הכרה והגדרה: "ניהול המשכיות עסקית" Business Continuity Management.
יש תקנים בין לאומיים (ISO 22301;BS 25999) ואף תקן ישראלי ת"י22301.
התכנית הגדולה: החוק מחייב כיום מערכות פיננסיות (בנקים חברות ביטוח) לבנות ולהחזיק תכנית מקיפה שמניבה כרכים אחדים שבהם תכניות מורכבות של זיהוי, ניטור, תירגול, בלימה, בניית מערכות חליפיות, שיקום, ועוד. התכנית בנויה שלבים על גבי שלבים, מחייבת הקדשת זמן ניהול מיוחד של כל דרגי הניהול וכתיבת נהלים מפורטים, בנוסף לכל ה "IS0 -יים" הקיימים בארגון. אי אפשר להתחמק מהעסקת גוף יעוץ חיצוני לנושא זה, שכן הנושא מורכב ודורש זמן ניהול-בכיר יקר.
התוצאה היא, שבמקרים רבים ה -BCM שהיא תכנית מיפוי סיכונים ותגובות רחבה ואפקטיבית בבסיסה הופכת להיות תכנית מגירה שמעלה אבק באותה מגירה נעולה. ההנהלות, ובמיוחד הדירקטוריונים שאחד מתפקידיהם לבקר, אינם מתחזקים את התכנית הגדולה ולאחר זמן אף שוכחים שהיא קיימת.
אם למערכות גדולות קשה להתמודד עם "התכנית הגדולה" קל וחומר שמערכות בינוניות וקטנות אינן מסוגלות להתמודד עם מסלול ה BCM הממסדי ועל כן כאשר הם נחשפים למגוון האיומים התיאורטיים הם רוצים "להחזיר את הרשיון" ואם האיום הוא קונקרטי הם בסכנת קריסה.
ה"תכנית הקטנה": אמורה לאפשר לארגון לזהות ולטפל בסיכונים הלא שיגרתיים/המרוחקים מעט מהפוקוס הניהולי באופן נינוח יותר ולהפוך את הטיפול באיומים מרוחקים חלק מן הניהול השוטף ולא משימת "מגירה".
באירגונים שהתקיים בהם מיפוי ה BCM וקיימים אותם כרכים מעלי אבק, על הדירקטוריון וההנהלה לבחור מתוך רשימת האיומים המופיעה בתכנית הגדולה מספר מועט של נושאים ולהפוך אותם ליעדי טיפול לתקופה (השנה) הקרובה.
באירגונים שלא נעשה בהם מיפוי BCM על הדירקטוריון וההנהלה להכין את הרשימה המצומצמת של האיומים "הרחוקים".
בשלב השני יש לשתף את דרגי ניהול הביניים ולהטיל עליהם, בזכות קירבתם לאיומים הספציפיים את עבודת איסוף המידע, לדוגמא:
מנהל השיווק יאסוף מידע על מגמות רגולציה הנוגעת למוצרי הלקוחות האסטרטגיים או שינויים דמוגרפים עתידיים בקהל היעד של מוצרי החברה. מנהל משאבי אנוש בחברה תעשייתית ימפה את מגמות חוקי הבטיחות והגהות בענף, את מאגר המידע הפנימי הנוגע לבדיקות רפואיות ולהעדרות עובדים ממחלות או את מגמות הרגולציה בהגנה הסוציאלית על העובדים. מחלקת הרכש וההתקשרויות תמפה את דרישות הרגולציה מספקים ונותני שירות או את השינויים הגלובליים הצפויים של מקורות חומרי הגלם.
ויש כמובן סיכונים פוליטיים בארץ ובחו'ל, שינויים בדפוסי צריכה או בגיל הצרכנים ועוד סיכונים שונים שעלולים להיות בעלי משמעות רבה בוודאי לטווחים בינוניים וארוכים.
כדי להפוך את המשימה לאפשרית ויעילה מנהלי דרג הביניים לא יעסקו בשלב זה בהצעת פתרונות ( הצעת פתרונות על ידם בשלב זה תרסן אותם במיפוי הסיכונים שכן לא יציפו סיכון שאין להם פתרון עבורו). מנהלים אלה יכינו דוח/מיפוי של האיומים במספר עמודים שיועבר להנהלה ולדירקטוריון לדיון עומק, שבסופו יוצעו מהלכים אופרטיביים להשלמת הבדיקות אולי בעזרת גורמים מקצועיים חיצוניים, ובניית כלים להתמודדות עם הסיכון, שבהם ישולבו גם מנהלי דרג הביניים.
מדי תקופה צריך לבחור יעדים חדשים בתחום הקודם או בתחומים אחרים, ומדי מספר תקופות לעשות בדיקה מחודשת לנושא שטופל מספר שנים קודם.
התפיסה שהאיומים המרוחקים יכולים להיות מסוכנים לקיום העסק לא פחות מהאיומים המוכרים חייבת להקיף גם את העסקים הקטנים. עסקים אלה שמנגנוני הניהול שלהם מינימליים צריכים להעזר במערכות הענפיות שיש להם נסיון וידע צבור בתחומי הסיכון של הענף (לשכות מסחר, אירגונים מקצועיים וכד').
מובן כי כל ארגון צריך לזהות הסיכונים הרלוונטיים לעולמו, אך המודל המצומצם צריך לשרת את כל הארגונים ולהפוך את הטיפול באיומים מרוחקים לחלק מן הניהול השוטף המאפשר את "קיימות" הארגון לטווח ארוך.
*הכותב ד"ר עמי כהנא הנו מהנדס תעשיה–וניהול ומשפטן. יועץ לניהול סיכונים וביטוח בחב' סט פוינט בע"מ ומרצה בקורסים לניהול.
Tags: אסטרטגיה ניהול משברים ניהול עסקי תרבות ארגונית
