קולגיאליות (עמיתנות) היא היכולת של קבוצה של עמיתים, לפעול ביחד, למען מטרת על משותפת למרות חילוקי דעות. אם לפני שנתיים עיקר העבודה היתה בתחומי שיפור יכולות הניהול הרי שמסתמן כי המגמה לשנת 2017 תהיה יישומים מתקדמים של קולגיאליות. שיפור היכולת של עובדים ומנהלים להתמודד עם השונות והגיוון של עמיתיהם, איתם הם חולקים מקום עבודה זהה
פורסם: 5.10.16 צילום: shutterstock
הקולגיאליות התפתחה מבסיס בו מנהלים בכירים ראו כי הנחיה או הוראה שהם נותנים, נתפסת על ידי אנשים שונים בצורות שונות. הם ראו כי משחקי אגו מתגברים ועולים בישיבות הנהלה וכי היכולת של מנהלים לגבות אחד את השני ולתת "גב" במקרים של טעות או כשל, חייבת להשתפר בדחיפות.
אותה תמונה, זוויות ראיה שונות
שלושה אנשים עומדים מול פסל של האומן סלבדור דאלי, מול אותו גוף אדם שכולם רואים, שכולם מביטים. שלושה אנשים שונים ושלוש דעות שונות. אחרי דקה או שתיים, אחד מהם הוסיף עוד דעה אחרת, שונה. שלושה אנשים שרואים אותו פסל – וארבע דעות שונות לחלוטין זאת מזאת.
בעולם העסקים, בעולם הניהול, העבודה, צבא, פיקוד – לאותה משימה או לאותה הוראה יהיו דעות שונות. שתי מחלקות שונות יביטו באותו מייל שהגיע ממנהל הרכש של החברה, באותן שורות ובאותם מילים – והתגובה תהיה שונה. חלקם יישמח מאוד וחלקם יתרגז. חלקם יבצע את ההוראה של מנהל הרכש בשמחה, לאורך זמן וחלקם יתמרד.
אותן מילים או אותה בקשה של אדם אחד מתוך החברה – והתגובות שונות לחלוטין. לעיתים נדמה כי כל אחד מהאנשים שהגיב ראה משהו אחר וכי כאשר יש שש תגובות שונות נדמה כי היו שש בקשות שונות, אבל לא כך הוא המצב. לאותה הנחיה, יש שש דעות שונות. כל אחד ואחד מהאנשים שקורא את ההנחיה – מגיב אחרת לחלוטין.
בסופו של דבר, התמונה המלאה והנכונה ביותר הקיימת היא צירוף של כל התמונות שיש לכלל עובדי החברה על אותו אירוע, אותו לקוח או אותו ספק. התמונה המלאה היא זאת שתהיה שם ברגע שתתקבל ההחלטה וברגע שיהיה צורך לפעול ולקדם את העסקה או את המוצר או לדחות ייצור או בקשה של לקוח.
האגו האישי – מחוץ לתחום העבודה המשותפת
האגו האישי של עובדים ושל מנהלים לעיתים מעביר אותם על דעתם. אם הם היו רואים את עצמם מתנהגים, מהצד – הם היו מתביישים בעצמם. בלי מודעות עצמית, בלי יכולת לשלוט – ההתנפלות על הצד השני היא מובנית בהם גם אם הצד השני אמר דברים נכונים וחכמים.
הקולגיאליות דורשת לעבוד ביחד לצורך מטרה משותפת אחת. לעבוד ביחד, עם אגו אישי מנופח פירושו של דבר כי הרצון לצאת מנצח או לצאת צודק מכל דיון או מכל קונפליקט, עלול להוביל להרס מוחלט של המטרה המשותפת.
זאת ועוד, האגו האישי מטפח את העבודה היחידנית בעוד שהקולגיאליות טוענת שרק בעבודת צוות ניתן להגיע להישגים. מנהל סניף של חברה לשיווק, מוכשר ככל שיהיה, ללא שיתוף פעולה מלא מול מערך ההפצה והלוגיסטיקה לא יוכל להגיע להישגים אליהם הוא מצפה. אותו מנהל, עם אגו אישי של שחקן יחיד – לא יצליח. אגו אישי של "תראו כמה שאני מוצלח" עלול להכשיל אותו, את העובדים שלו ואת הסניף – רק כי אין כאן באמת עבודת יחיד, עבודת סולו.
הקולגיאליות מראה כי גם השחקן החזק ביותר שקיים, גם זוכה מדליית הזהב וגם השחקן המוכשר ביותר במגרש הכדורגל, אינם פועלים בחלל ריק. יש להם צוות שמסיע אותם, מאמן אותם, מדריך אותם, מוודא כי השכר שלהם יישולם להם בזמן ועוד. ייתכן שהם עומדים וניצבים בקצה הפירמידה, אבל בלי הבסיס, בלי החלקים הקולגיאליים שנמצאים שם – ההצלחה לא היתה מתקיימת.
שיתוף פעולה
לעבוד יחד אחד ליד השני ולעבוד בשיתוף פעולה הן פעולות שונות לחלוטין. לפעול בצורות שונות ובטכניקות שונות כדי לקדם מטרה אחת, זאת חכמה ממש לא פשוטה אבל נדרשת לחלוטין בבואנו לנהל נכון את הקולגיאליות. שיתוף פעולה זו הדרך היחידה לבצע דברים כדי שהם יעבדו. קצין הרכב לא יכול לפעול בנפרד ממערך הלוגיסטיקה והוא צריך לפעול איתם בשיתוף פעולה מלא.
הקולגיאליות דורשת שיתוף פעולה מלא בין הממשקים השונים שיש לאותו ארגון בין המחלקות ובתוך המחלקות. מנהלים חייבים את הצוות שלהם – את ראשי הצוותים ואת העובדים כדי להשיג תוצאות. וגם כאן, שיתוף הפעולה הכרחי.
לא קיימת עבודה שהיא עומדת בעצמה, לבדה בלי תמיכה של בעלי מקצוע (עצמאיים, שכירים, עמיתים, עובדים, מנהלים, חוקים וכללים). שיתוף פעולה יבטיח כי ההחלטות המשותפות יהיו נכונות יותר, שמספר הקנסות שמטילה המדינה על החברה, מספר התביעות נגד הארגון יורד בצורה משמעותית וכי יעילות המערכות עולה. את זה לא ניתן להשיג עם אנשים או מחלקות שפועלות לבד עצמאית. שיתוף הפעולה – הכרחי. בלעדיו לא ניתן להשיג – פשוטו כמשמעו – שום הישג לאורך זמן.
עדכונים הדדיים
כחלק מתוך שיתוף הפעולה, הקולגיאליות דורשת כי הצדדים לעבודה המשותפת יעדכנו אחד את השני על הצלחות והישגים כמו גם על תקלות, בעיות, שגיאות. במערכות שפועלות בצורה קולגיאלית, מתקיים עדכון הדדי בין המחלקות לבין עצמן ובתוך המחלקות ובין המחלקות להנהלת החברה.
לעדכונים אלו יש מטרה והיא לשפר את הקולגיאליות באמצעות הבנה טובה יותר של "תמונת הרגע הגדולה". הבנה של כלל מנהלי החברה, את המצב הספציפי או את יעדי העל של החברה – תסייע להם לקבל החלטות נכונות יותר ולפעול נכון יותר – גם כל אחד לבד, בעצמו – וגם (ובעיקר) אחד עם השני.
כך. עדכון מוקדם של מחלקת הרכש על תקלה אצל ספק גדול יכולה מאוד לסייע לצוות הלוגיסטיקה להיערך בהתאם. מחלקת כספים שלא מקבל התראה על הצורך בכסף מזומן בקופות או שינוי צפוי במערך סילוק כרטיסי אשראי – או הגדלת מספר התשלומים ללקוחות – תמצא את עצמה חסרת אונים ברגע האמת.
עדכונים הדדיים יביאו גם להיזון חוזר על יעדים שלא ניתן יהיה לעמוד בהם או על צרכים של מחלקות אחרות כדי שתבוצע עמידה באותם יעדים. כלומר, העדכונים ההדדיים לא נועדו להיות רק חד כיווניים אלא הם פתח להידברות כדי להבין במסגרת של ארגון, של חברה – את האחריות שיש למחלקות שונות על כלל ביצועי החברה.
בעדכונים הדדים ניתן לצפות ביחד, כקבוצה לבעיות ולקשיים שלא ניתן היה לעשות כך בכל מחלקה בנפרד. שיתוף פעולה דומה בין המערך הלוגיסטי לבין מערך קידום המכירות הצביע על תקלה שהיתה צפויה להתרחש כמה ימים לאחר מכן. זה התרחש בגלל ההתכנסות המשותפת של המנהלים ובגלל היחס הקולגיאלי המכבד שלהם בינם לבין עצמם – במהלך העדכונים. במידה ולא היה עדכון זה, מדובר היה בנזק תדמיתי שלא ניתן לכמת אותו בכסף לחברה ולמותג הספציפי שלה.
שגר ושכח
קיימת נקודה חשובה בתחום של הקולגיאליות שלא קל לדון בה והיא היכולת של צוות לבצע "שגר ושכח". מיומנות זאת היא קריטית בניהול משימות או בסביבת ניהול רוויית ממשקים. המשמעות של "שגר ושכח" היא כי גורם מעביר לאדם משימה. הגורם המעביר צריך להיות רגוע ובטוח כי האדם שאליו העביר את הטיפול, מטפל בבקשה עד תום. מאידך, האדם שקיבל את הבקשה מאותו גורם צריך לדעת כי סומכים עליו וכי יש לו צורך לדווח לגורם שהטיל את המשימה – באם יש תקלה.
קיימת אחריות משותפת גם לגורם שהטיל את המשימה אבל גם לאדם שקיבל את המשימה. האחריות המשותפת היא הקולגיאליות. האחריות שבה שני האנשים – הגורם שהטיל את המשימה והאדם שלקח אותה על עצמו, מחוייבים ביחד, בו זמנית, לוודא כי היא מבוצעת על הצד הטוב ביותר האפשרי.
אדם שקיבל משימה מגורם בכיר, או בקשה מגורם פנים ארגוני אחר, ולא יכול לעמוד בלוחות הזמנים, באיכות המתבקשת, בכמות שנדרשה או במיקום של המסירה – חייב לעדכן את הגורם שהטיל את המשימה. כל "אי ביצוע", כחלק מתוך הקולגיאליות, חייבת לבוא לידי ביטוי בתקשורת למול הגורם שהזמין או נתן את ההנחיה. אסור, בשום פנים ואופן כי הגורם המטיל את המשימה, יופתע ולא ידע מראש על אי העמידה בנוהל או ההנחיה.
גיבוי בזמן טעויות
מנהלים ועובדים חייבים לדעת לתת גיבוי לעמיתים שלהם בזמן תקלה או שגיאה או טעות. זיהוי של טעות שביצע קולגה לעבודה דורשת קולגיאליות משאר חברי הצוות שאיתו.
ישנה תרבות ארגונית שהבסיס שלה הוא "בואו ונמצא מי אשם ובכך הסיוט הזה יסתיים". וישנה תרבות ארגונית שמוכתבת על ידי הקולגיאליות. הרעיון הוא כי כל אחד, בכל נקודת זמן למול כל לקוח או ספק יכול לעשות טעות. ואם הטעות טרם בוצעה אז היא בעתיד תהיה שם. מאחר וכל אחד יוכל לטעות, לשגות – תפקידם של המקבילים לו בעבודה הוא לתמוך. בעיקר לתמוך בארגון בגין כשל זה.
גם כאשר התמיכה בחברה היא הורדת האגו האישי, וגם כאשר מגיעות תחושות ראשוניות של הטפת מוסר – המרכז צריך להיות סיוע ותמיכה בגורם שכשל, לטובת כלל החברה.
לגיבוי בזמן טעויות יש עוד משמעות נוספת, שטרם דנו בה ויש לתת עליה את הדעת. המשמעות שייכת למשפט "אם ארז הבטיח לך אז שארז בעצמו יביא לך". או "רותי היא מנהלת הכספים והיא לא המנהלת שלי". האפשרויות של חוסר קולגיאליות במקרים אלו, הוא רב מאוד. הלקוח (פנימי או חיצוני) מבקש דבר מה שהובטח לו על ידי עובד אחר באותו ארגון. הובטח לו, נמסר לו, הלקוח עודכן, הוא קיבל הודעה או כל פעולה אחרת למולו – ושוב, כרגע הלקוח עומד מול אדם אחר בארגון. הטבע האנושי הוא באמת "לא אני הבטחתי אז לא אני צריך לקיים" אבל הוא מנוגד לכל כללי הלוגיקה של העולם המדהים של הקולגיאליות. גם אם ההבטחה ניתנה בטעות או בשגגה – תחילה יש לברר עם הקולגה ורק לאחר מכן לעדכן את הלקוח.
בלי "אמרתי לך"
נטייה כלל עולמית (לא, לא רק בישראל….) היא להגיד "אמרתי לך". זה יכול להגיע במספר וריאציות שונות ומגוונות כמו "אתה תראה בסוף מי צדק" או "תזכיר לי בבקשה מי אמר שזה לא יפעל" או "בעוד שבועיים אתה תבוא לבקש סליחה על שלא הקשבת לי". משפטים אלו (ועוד רבים אחרים וטובים) יכולים להרוס את הקולגיאליות.
זאת אחת האמירות האומללות ביותר הקיימות ועדיין ניתן לשמוע אותן או הדים שלהן נמצאות גם בתקשורת וגם מאחורי הקלעים של ארגונים וגם בישיבות הנהלה. המשפט "אתם תראו בסוף שצדקתי" לא מסייע לאף מחלקה ליישם החלטה מורכבת שמתקבלת ברגעים אלו. המשפט "נכון שצדקתי?" לא עוזר בשום פנים ואופן למחלקה שכשלה וטעתה ולא עמדה בציפיות או ביעדים וכרגע אחד ממנהלי החברה מצדיק את עצמו ומפאר את עברו. חידוד הזיכרון של "אמרתי שזה מה שיקרה" פוגע ביכולת בהווה לתקן את הנזק ולסייע לכלל הארגון להתכנס לפתרונות.
חזרה לשגרה בין עמיתים
ריב, מחלוקת חילוקי דעות, חוסר הסכמה, חוסר הבנה – כל אלו דורשים, בסופו של דבר להחזיר את המצב לקדמותו. עשר דקות לאחר מכן, או שלושה ימים עם סיום האירוע – צריכים הצוותים להמשיך לעבוד ביחד. אין אפשרות לעבוד ביחד בלי לריב או להגיע לסכסוכים. הקושי האמיתי איננו במניעת הריב או בפתרונו אלא – ביכולת להמשיך קדימה.
החזרה לשגרה, בין עמיתים שהיו בקונלפיקט היא מייסודות הקולגיאליות. היכולת של שני מנהלים שלא הגיעו להסכמה להמשיך לפעול ביחד למען אותה מטרה – היא מאבות הייסוד של התהליך. אם ניתן היה להבטיח בו שני עמיתים תמיד יסכימו ותמיד ידברו באותה שפה – לא היה צורך לדון על "חזרה לשגרה". הדיון עולה וצף אך ורק כתוצאה מהצורך וההכרח של ארגונים לפעול, גם שעה אחרי אי הסכמה.
במקרה של העדר חזרה לשיגרה, הרי שחוסר הקולגיאליות גובלת כמעט בחוסר לויאליות לארגון בו פועלים אותם אנשים שלא מצליחים לחזור לעצמם, להירגע, להרגיע ולייצר שיגרת עבודה שוטפת, בחזרה. מוטלת עליהם חובה מוסרית אבל גם כלל ארגונית (לויאליות וגם קולגיאליות) להחזיר את המצב לקדמותו, למרות הכעסים והמרירות שנשארו בעקבות אותה מחלוקת או אי ההסכמה למול הקולגות שלהם.
מתן מענה של "כן"
קולגיאליות חייבת להגיע ממקום של "מה כן, מה אפשר ומתי ניתן יהיה לעשות זאת". חוסר קולגיאליות דן בצורות השלילה, בצורה בה נותנים אין פתרון או "לא" בתחילת השיחה. גם "אי אפשר" או "זאת בעיה רצינית" היא חוסר קולגיאליות מובהק.
כשמחלקה משפטית סיימה להוציא תחת ידיה הסכם שבין החברה לבין שוכר גדול אסטרטגי, התפרץ מנהל המכירות של החברה וטען כי כך אי אפשר להמשיך ואי אפשר להתקדם. הכוונה שלו היתה מאוד ברורה. המחלקה המשפטית רוצה להגן על החברה אבל מרוב הגנות, כלל לא ניתן לעשות עסקים. מנהל המחלקה המשפטית, במקום להיגרר מהר מאוד למקום של מריבה, למקום של עומס שאין בו צורך, ביקש לקבל בכתב רשימה של הערות של הלקוח להסכם ואז לדון איתו ישירות.
התחום שבו יש צורך לתת מענה עם "כן" חוצה את גבולות הארגון אבל כאשר מדובר בשירות פנים ארגוני, יש לו חשיבות עצומה. להגיד "כן" או להתחיל משפט ב"רגע אני צריך לבחון" לפני שמטיחים בקולגה שלך תשובה שלילית – זה הייסוד לשירות פנים מפעלי מעולה.
שירות פנים ארגוני
אין אפשרות לתת שירות פנים ארגוני בלי הקולגיאליות. שירות פנימי מחולק לשלושה מרחבי פעילות שכולם דורשים קולגיאליות: שירות שניתן לעובדים בהיותם לקוחות פנימיים של החברה (מחלקת שכר, לדוגמא); שירותם מקבלים העובדים כמייצגים פרונטאליים של בעיית הלקוח כלפי הארגון (בקשה של איש מכירות להגדיל אובליגו של לקוח למול מחלקת בקרת אשראי); בקשה של עובד בחברה ממחלקה אחרת בארגון שתסייע לו בתפקוד השוטף (מחלקת תמיכה טכנית פנים ארגונית) וכדומה.
כל מימדי השירות הפנים ארגוניים מתכנסים למערך המחייב קולגיאליות מלאה. הדבר בא לידי ביטוי בעיקר באירועים בהם העובדים מייצגים לקוחות, כלפי הארגון. מהו ההבדל בין לקוח שמציג את הבעיה שלו למול מנהל השירות של החברה לבין עובדת במחלקה, שמציפה את בעיית הלקוח למול אותו מנהל? הבדל מינורי בלבד. כאשר מנהל שירות הלקוחות פוגש את העובדת והיא מתארת לו את בעיית הלקוח – הקולגיאליות חייבת להיות נוכחת.
יישום החלטות "לא נכונות"
על עובדים להכיר בעובדה כי יש דרך ניהולי ועליהם לתת וליישם את הקוליאליות למול המנהלים שאיתם הם עובדים. לעיתים ההחלטות, בעיניה של מנהלת בכירה אחת, שביצע עמית שלה – שגויות. היא רואה את העמית שלה מקבל החלטה ולדעתה הוא טועה. לא שהיא חושבת שהוא טועה – הפעם היא בטוחה שהוא שגה בהחלטה. ועדיין, עליה לסייע לו לבצע את ההחלטה. על המחלקה שלה לתמוך באותו מנהל ובהחלטה שקיבל.
בנוסף על כך, עליה לדבר עם העובדים שלה, שגם הם חושבים כי ההחלטה של אותו מנהל עמית שלה, שגויה. עליה להגן על החלטה שהיא עצמה חושבת שהיא שגויה. קולגיאליות דנה בדיוק ביכולת של אותה מנהלת לעמוד מאחורי החלטה שלדעתה המקצועית – שגויה.
בדוגמה אחרת, שמגיעה אף היא מחוסר קולגיאליות – מספר עובד של חברת אנרגיה, ללקוחה כי הוא אישית חושב שהיא צודקת לחלוטין בתלונה שלה אבל אין מה לעשות כי ההנהלה החליטה כך. מדובר היה בהעברה של מיכלי גז אל עבר אזור מרוחק מכל ישוב, חווה מבודדת לחלוטין. לוגית ורציונאלית העובד צודק. באמת האבסולוטית של החיים – ההחלטה של הנהלת החברה שלא לספק מיכלי גז לאותו אזור – נכונה. אבל במציאות של הקולגיאליות היה עליו לתת ללקוחה מייד אפשרות נוספת אחרי התשובה השלילית ואסור היה לו להביע את דעתו האישית.
ביצוע שסומך על המזמין / הגורם המורה
כל עוד לא בוצעה הזמנה חריגה ולא הגיונית וכזאת שלא ניתן להעלות על הדעת כי הועברה – יש לבצע הוראות. צייתנות היא לא מילה גסה ובפרט למול גורמים מקצועיים שנותנים הנחיות מקצועיות לחלוטין. כל עוד לא נתלה דגל אדום מול החלטה של הנהלת החברה או מנהלי החברה – יש צורך לבצע אותה בצורה הכי טובה שקיימת.
המבצע צריך לדעת כי האדם שכתב את ההוראה או את ההחלטה, ביצע שיקול דעת ובחן מספר חלופות. לא תמיד ניתן להסביר את ההנחיה לכל עובד או את הרציונאל שמאחורי ההוראה –ללקוח. תמיד צריך להיות קולגיאליים כלפי ההוראה או ההנחיה, כאשר מציגים אותה כלפי חוץ ובעיקר – לסמוך על שיקול דעתו של מקבל ההחלטה, על הגורם שנתן את ההוראה או האדם שהורה על דרך מסויימת.
משיכת כתפיים מצד עובד על דרישה לקבל תעודת זהות בצמוד לכרטיס האשראי עלולה לעורר את הכעס של הלקוח. ניסיון להסביר לעובד חדש בארגון שמקבל רכב חברה, מדוע צריך לצלם את רישיון הנהיגה שלו – תוך התנצלות, מיועד לכישלון. לבקש מהלקוח להציג בפני נציגת השירות את מקור ההפניה, תוך כעס מוחצן על הגורם המבקש – לא יסייע לקבל את התשובה לשאלה זאת.
כמעט כל הוראה וכל הנחיה נמצאת עם היגיון כזה או אחר. לכל צו לכל דרישה יש רציונאל – ולא תמיד אפשר וניתן להסביר. הקולגיאליות דורשת פעולה אחרת לחלוטין מצד מקבל ההוראה – גם אם לא הבין את הרציונאל ואת ההיגיון שמאחורי הדרישה – עליו להציג אותה בצורה הטובה ביותר תוך מתן קרדיט חיובי ולוגי, למקבל ההחלטה.
קולגיאליות וניהול זמן
פעמים רבות מוצאים את עצמם עובדים ומנהלים מסבירים אחד לשני מה לא ניתן, מה בלתי אפשרי לעשות וחבל שבעבר לא שמעות בקולם כי אם היו שומעים בקולם כסף רב היה נחסך ולא היה צורך בבזבוז. מעבר לעובדה כי הזיכרון האנושי הוא בעייתי מאוד בנושא זה, יש כאן שאלה של ניהול זמן. כל עולם הקולגיאליות האמיתי הוא עולם בו לניהול הזמן של הצדדים, השפעה אמיתית על שורת הרווח, על יישום תוכניות אסטרטגיות לאורך זמן.
קבוצה שאין בה קולגיאליות עלולה להיות גזלני זמן, במקרה הטוב, דחיינית במקרה הרע ובמקרה הגרוע ביותר "ארגון רווי מיקודים אקראיים". גזלני זמן הם האנשים שלא מבינים כי בקולגיאליות יש חובה לוודא כי ניהול וניצול משאבי הזמן של כלל החברה הם מקסימאליים. דחיינות היא סוג של הפרעה כלל ארגונית שונה – שגורמת לארגון ולמחלקות שלא לקבל החלטות. לעיתים, העטיפה היא צורך בעוד מידע או בחשיבה נוספת – ולעיתים מדובר פשוט בחוסר הבנת המשמעות של קולגיאליות. מיקודים אקראיים של חברה היא תופעה איומה של אגו מיותר או של מלחמות אגו או של שגיאה חמורה בהבנת הלוגיקה של החברה ושל הארגון. המיקוד חייב להיות זהה, אחיד וברור לכולם. מיקוד נכון חוסך זמן ארגוני רב.
דוגמה נוספת העוסקת בניהול נכון של הזמן, ביחד עם עולם הקולגיאליות, היא תחום הווכחנות. נדמה כי בכל הוראה, שאלה, בקשה, הנחיה – יהיו תמיד את הווכחנים. את אלו שרוצים לדעת למה, מדוע, ואולי אפשר לשנות את ההחלטה. את אלו שמייד מתנגדים או טרם שמעו את כל ההוראה ואת אלו שמסרבים בכל תוקף להקשיב לשינוי או לבקשה חדשה. בחלק מהמקרים, הזמן שיידרש להסביר להם ולשכנע אותם עולה בעשרות מונים על הזמן שהיה לוקח להם לבצע את הבקשה.
עיקר למול טפל
כחלק מתהליך שיתוף פעולה הדדי ושירות פנימי – יש צורך לבצע אבחונה בין עיקר לבין מה שנמצא בשולי הדברים. לעיתים, העיקר והמרכז של הבעיה יהיה דווקא הגורם השקט והרגוע, בעוד שאלו שנמצאים בשוליים עלולים ליצור רעש ומהומה כאילו הם היו מרכז הדיונים.
קולגיאליות דורשת סינכרון בין היחידות השונות של הארגון ולכן יש צורך לבצע תהליכי תיעדוף כלל ארגוניים. לדוגמה, לקוח שהוגדר כלקוח חשוב מאוד וככזה שהארגון מאוד חפץ ביקרו. מצב זה צריך להיות מועבר לכל מי שנוגע ומטפל ומשרת את הלקוח. כך, העיקר שהוא לפעול היטב למול הלקוח הזה לא ייהרס על ידי זוטות הדברים כמו אגו של עובד שנפגע מדברים שאמר לו הלקוח. קולגיאליות אמיתית תבוא לידי ביטוי בכך שעיקרי הדברים יועברו לכל מי שחייב לדעת, שצריך לדעת או כזה שיכול לפגוע במערכת היחסים.
הגדרות הקולגיאליות
בדרך כלל הדיון בשאלת המהות או ההגדרה באים בתחילת הדיאלוגים. דווקא בדיון החשוב הזה – האפשרות המרכזית להגיד את הקולגיאליות – היא בסוף, עם סיכום הדברים. רק אחרי שמבוצע הדיון הראשוני הזה, למרות המורכבות שלו, ניתן לסכם את הרציונאל ולהגדיר את משמעות הקולגיאליות בארגונים, חברות, עסקים. אם נקרא ספרים אודות מנהיגות – בתחילה יוצפו ההגדרות. אם נדון באירועי ניהול אסטרטגי המאמר יתחיל עם הגדרה מוקדמת. דווקא כאן, בתחום של הקולגיאליות, היה צורך לדון ולחבר את התחומים ותתי הנושאים – כדי לייצר את הערך עצמו של הקולגיאליות.
כעת, אחרי שבוצע הדיון המלא והמקיף על הקולגיאליות, יש אפשרות להגדיר את המושג. ההגדרה הצרה מבוססת בהחלט על היכולת של שני אנשים או יותר, לגבות אחד את השני בצורה חלקה, תוך שמירה על האינטרסים המשותפים לאורך זמן. הגדרה רחבה יותר של המושג מבוססת על היכולת של כמה צדדים ביחידה אורגנית אחת, להם אינטרסים מיידים שונים ו"מטרת על" זהה, להגיע לשיתוף פעולה ועבודה משותפת אופטימאליים לאורך זמן, תוך מניעת זליגת חילוקי הדעות או השונות בגישה – כלפי חוץ.
הקולגיאליות יכולה לקבל צורה שונה של הגדרה, בבואנו לבחון אותה ואת העוצמה שלה לאורך זמן, בין ארגונים שונים. ההגדרה הניהולית הרחבה תבחן את הקולגיאליות לאור החלטה ניהולית חד משמעית שהועברה לכלל מנהלי ועובדי החברה כדרישת הארגון.
במישור השירות הפנים ארגוני, ההגדרה של הקולגיאליות משתנה מעט. מערכות ומחלקות קולגיאלית הן כאלו שיעשו את הכל כדי לתמוך בגורמים המרכזיים של הארגון עם מינימום הפרעות, כמה שפחות תקלות, כמה שיותר מענה לפניות ולבקשות שמגיעות מהקו הראשון. מערכות קולגיאליות מפנימות את הלחצים של הגורמים בקו הראשון ומודעות לכך שהן אלו שסופגות חלק מכך. המערכות הללו מקדימות מראש את הצרכים של הלקוחות ללא שום קשר להתנהגות הלקוח הפנימי או למערכת היחסים שיש לו או אין לו לאותו גורם.
קולגיאליות כהחלטה ניהולית
הגדרות אלו יכולות לשמש לתיחום המושג של הקולגיאליות, אבל בפועל, ההגדרה הרבה יותר מסובכת. כפי שהראיתי כאן, יש צורך במספר רב של תהליכים קבועים ושוטפים מצד מנהלי הארגון כדי "לדרוש" קולגיאליות וכדי ליישם גישה זאת בקרב מנהלים ועובדי החברה. המשמעות היא כי בתוך ההגדרה יש צורך להוסיף סעיף קריטי של החלטה ניהולית בדבר הצורך והדרך לקולגיאליות.
ועדיין, כיום, בשלהי שנת 2016, מעטות הן החברות שחרטו על דיגלן את המושג של קולגיאליות בשירות הפנימי או במערכת היחסים בין המחלקות השונות בארגון. כך, נוצר מצב בו הקולגיאליות הפכה להיות למבוצעת או נדחית לפי האופי של המשתתפים, לפי היכולות הבסיסיות שלהם או לפי הניסיון האישי של כל אחד ואחד מהם. במקום זאת יש לקבל החלטה כי הקולגיאליות היא לא "נשמח שיהיה על המדף" או סוג של "רעיון מעניין" אלא תנאי בסיסי לקיום הארגון לאורך זמן.
על הנהלת החברה לקבל החלטה לגבי יישום וביצוע של תהליכים קולגיאליים. כשם שיש דיון מעמיק על אסטרטגיות הארגון או על חשיבה עסקית או על תפיסת מרחב העסקים לאורך זמן – כך יש צורך בדיון ובהחלטה כי פועלים לשיפור המודעות והכלים לקולגיאליות.
ייתכן מצבים בהם הקולגיאליות תהיה חד צדית או כזאת בעלת הטיה כזאת או אחרת. כך הם פני הדברים בארגון שמבצע הטיה ברורה וחד משמעית של תהליכי הייצור והאספקה בהתאם לצרכי מערך השיווק והמכירות. כך הם פני הדברים למול ארגון שנדרש לתהליכי רגולציה וויסות חזקים מאוד – הקולגיאליות תהיה מול פני היועץ המשפטי. דוגמא נוספת של הטיה יכולה לצוף בארגונים להם נקודת קיצון "פיק" בלוח השנה. יבואן אופניים לקראת יום כיפור או אמרגן של פסטיגל לפני פסח, סוכות או חנוכה וכדומה. במקרים אלו, כל המערכות מתכנסות למול הטיה של הנהלת החברה לייצור, אספקה או ביצוע.
ואם נחזור לרגע לדיון של קולגיאליות והשירות הפנים ארגוני נמצא כי ההחלטה על קולגיאליות איננה כה פשוטה. להחליט כי נותנים שירות לכל סוגי התנהגויות הלקוחות הפנימיים, במהירות האפשרית ובלי שום היסוס – זאת החלטה ניהולית אמיצה מאוד.
הטמעת המושג קולגיאליות בארגונים
אם היה, עד כה, מורכב להגדיר את המושג קולגיאליות, יהיה הרבה יותר מסובך ללמוד כיצד מטמיעים את הנושא בתוך החברות, בתוך הארגונים. להטמעה בתוך החברות יש מספר פירושים שונים אבל התוצאה זהה. הנהלת החברה דורשת כי כלל המחלקות, המנהלים, העובדים (ולעיתים, גם ספקים אסטרטגיים) יפעלו לפי הלוגיקה של הקולגיאליות.
הדוגמאות הן רבות ולכולן אותו מכנה משותף – העבודה בצוות, בשיתוף, מביאה לתוצאה הטובה ביותר שיש: מחלקת כספים שבלמה מכירה למחלקת שיווק בגלל בעיות אובליגו של הלקוח; עדכון על תקלה בייצור למחלקת שירות לקוחות לפני תחילת הטיפול בקו הייצור של המפעל; ניהול משותף של משבר למול לקוח בין מחלקת הפרסום לבין המחלקה המשפטית ועוד ועוד. מאידך, הנהלה שמעודדת מנהל אחד להיות "שליט" או זה שכולם משבחים אותו כל הזמן.
תהליך ההטמעה איננו פועל על מוטיבים של זמן, עומס, ביצועים או יעדים. הוא נמצא במישור אחר לחלוטין. מאחר שהקולגיאליות היא שידור של הנהלת החברה כי לא ניתן לפעול לבד, בחלל ריק, בלי המחלקות הנוספות – ההטמעה פועלת מרגע כניסתו של העובד בחברה, התקדמותו בסולם הדרגות, הפיכתו למנהל ועד לפרישה שלו או סיום עבודתו. ההטמעה נמצא בכל שלב מהשלבים.
בפועל, המשמעות היא כי לא יהיו כוכבים עצמאיים (מאחר ותמיד יש מאחוריהם מערכות תומכות) ולא יהיו כשלים ארגוניים שנמצאים על ראשו של אדם אחד (מאחר והוא קיבל אישור לביצוע העבודה שעשה).
סיכום
בשנים האחרונות עולות הדרישות ממנהלים לשפר את התפקוד, את הארגון, ריווחיות, שירותיות מצויינות, חדשנות ועוד. דרישות אלו, כך נדמה, הופכות בכל שנה להיות מורכבות יותר. כדי לקדמן לא מספיק לדון על ניהול או על מנהיגות מצד מנהלי החברה. לא די לערוך כנסים או ימי עיון למנהלים בכירים. שנת 2017 וגם 2018 ללא ספקי יאופיינו בדרישת הנהלת הארגון לקולגיאליות מצד סמנכלים, מנהלים, ראשי צוותים ועובדים. אלו אינן דרישות סרק אלא יש מאחוריהן היגיון רב מאוד. העדר קולגיאליות מוביל להפעלת משאבים רבים מאוד של החברה, של הארגון ללא שום תועלת. ללא שום תפוקה.
קולגיאליות משמעותה בפועל שיפור של יעילות הארגון, מניעת אובדנים, הקטנת נפח הטעויות, שיפור איכות הביצועים. לו ניתן היה לשנות את פני ההיסטוריה הניהולית בשנים 2012 עד 2016, הרי שאת הקולגיאליות היו מוסיפים כבר לפני ארבע שנים לתוכניות הלימוד. גם לעתודה ניהולית, למנהלים בתחילת דרכם וגם בהדרכות למנהלים בכירים בפועל.
*בועז נחמד (MA), יועץ ארגוני מחבר הספרים הלקוח תמיד צודק, השיק בדואר, מומחה משא ומתן ועוד.
מגזין "סטטוס" מופק ע"י: 
Tags: אסטרטגיה הכשרת עובדים מנהיגות ניהול ניהול משאבי אנוש תרבות ארגונית
