על המנהל מוטלת האחריות לוודא כי אכן המסרים שלו מכוונים, ועל ידי כך הוא מנהל ומווסת את היצירתיות בחברה או בארגון על פי הצורך האמיתי בה
פורסם: 10.5.15 צילום: shutterstock
על דלת הכניסה של אחת ממחלקות הפיתוח בארגון גדול, כתוב בכתב יד השלט הבא: "את הבלתי אפשרי השגנו. את הבלתי יאומן, תנו לנו קצת זמן". משפט חשוב זה מצביע על רוח ניהולית הנדרשת כל כך כיום: היכולת של מנכ"לים לנהל את החשיבה היצירתית של העובדים. היכולת של מנהלים בכירים לוודא כי הצוותים שלהם והעובדים שלהם, חושבים לא רק בתוך המסגרת אלא מחוץ לקופסא, חושבים קדימה.
נדמה כי רק במחלקות או חברות מאוד ספציפיות יש צורך לנהל את החשיבה היצירתית. כך, במערכות שיווק, במערכות פיתוח עסקי, במשרדי פרסום, במחלקות שמפתחות מוצרים חדשים, הבסיס של ניהול החדשנות וניהול החשיבה מחוץ לקופסא, הינו ברור למדי. בפועל, כמעט כל מחלקה וחברה דורשות אף הן, מצד מנהלי המחלקה או האגף, לחשוב בצורה יצירתית. על המנכ"לים מוטלת האחריות לנהל את תהליכי החשיבה מחוץ לקופסא שלהם עצמם, של סגניהם, ראשי הצוות שלהם ושל כל שאר עובדיהם בחברה, במחלקה או באגף.
במאמר הראשון (סטטוס, מאי 2015) דנו בהבדל שבין שתי גישות שונות, הפוכות לחלוטין: יצירתיות מצד אחד וצייתנות מצד שני. הדיון המרכזי, היה להראות את הפער, שיש בין הצדדים ואת היכולת לכנס אותם למערך ניהולי אחד בודד. הפעם, במאמר הזה, נדון ביכולת של מנהלים להיות גורם מכונן, מכוון, מדריך ומאמן לעובדים שלהם ולספקים שלהם, בכל הקשור בחשיבה יצירתית. הדיון יעסוק בעיקר ביכולת של מנכ"ל לנהל את היצירתיות בקרב העובדים שלו.
מנהלים, לעיתים (אף בלי לשים לב), מכבים את יכולת היצירתיות של העובדים שלהם. שאלות, שפת גוף, תמיהות והערות מפורשות, כל אלו יכולים להיות חלק מתוך מהלך (שבמרבית המקרים איננו מכוון) שישלוט על הרצון ועל היכולת היצירתית של עובד. לא מעט קורה שמנהל שואל את העובד שלו שאלות בנוסח של "מי ביקש ממך?" או "שישים אלף זה שישים אלף ולא שישים אלף ואחד, ברור?" או אומר לו משפטים בנוסח "כשביקשתי את זה כאן בשעה חמש התכוונתי לזה" או "ככה אנחנו כבר עובדים שנים ואיננו מעוניינים לשנות". שאלות ומשפטים בסגנון כזה, יחד עם רוח ארגונית המבוססת על צייתנות מוחלטת, לא מאפשרים את היצירתיות. כלומר, כשקיימת שליטה מסוג זה שהיא חד צידית ומסרסת, היא פוגעת ופוגמת ברוח היצירתיות ומעודדת חשיבה במושגים של "ראש קטן" ושל "צייתנות מוחלטת".
נקודה חשובה שיש לזכור על מנת להבין את תהליכי ניהול היצירתיות: אם המנהל מדכא בכוונה את החשיבה היצירתית של עובדיו, הדבר תקין. כלומר, אם ההחלטה הניהולית המכוונת שלו היא כי צוות העובדים שלו לא צריך להיות עם ראש גדול ועם חשיבה מחוץ לקופסא, קו מחשבה זה תקין לחלוטין. ברם, אם המנכ"ל מדכא את היצירתיות של עובדיו בלי לשים לב לכך, בלי להיות מודע לכך שהוא מוריד את רוח החשיבה מחוץ לקופסא, הדבר שגוי. אם מנכ"ל מעביר מסרים שליליים לעובדים או מנהלים זוטרים שחושבים אחרת ממנו או כאלה שפורצים דרך שונה ולא סטנדרטית והוא לא שם לב לכך, הדבר בעייתי ביותר. כלומר, על המנהל מוטלת האחריות לוודא כי אכן המסרים שלו מכוונים, ועל ידי כך הוא מנהל ומווסת את היצירתיות בחברה או בארגון על פי הצורך האמיתי בה.
במקביל לשאלה של ניהול העידוד ליצירתיות, כדאי לשים דגש גם על גורמים ניהוליים שעלולים לכשעצמם לעודד את ההצמדות לנהלים ולמניעה של עבודה יצירתית ומחשבה פורצת גבולות. כך, נכון הדבר בארגונים שמעלים על נס את ההצמדות לנהלים, גופים בירוקרטיים, מנהלים שמעודדים עבודה על פי פרוטוקולים, מנהלים שנצמדים להוראות כתובות ואך ורק להוראות הכתובות, מנהלים שפועלים בצורה מודעת על מנת שהעובדים לא יחרגו ולו לרגע קט מההנחיות. מנהלים אלו, מראש, בצורה מודעת דורשים את הצייתנות כערך גבוה מאוד ואת הראש הגדול הם מציגים באור שלילי ודוחים אותו על הסף. ורק בתור הערת אגב, כדאי להוסיף, כי אין בכך הבעת ביקורת גלויה או סמויה. ישנם ארגונים המעודדים את החשיבה בדפוסים המשפטיים, חוקתיים, נהלית, תקנונית ועבורם פעילות ניהולית זאת היא הנכונה ביותר.
פריצה מתוכננת
מנהל שרוצה לפרוץ קדימה ומבין את החשיבות של היצירתיות ומעוניין לנהל את החדשנות ואת החשיבה היצירתית ביחידה האורגנית שהוא מנהל, חייב יהיה לבצע את זה בצורה מאוד מקצועית. על ניהול היצירתיות להיות מתוכנן ומכוון, בצורה שמטרתה המוצהרת היא יצירה של תהליכים ארוכי טווח, בצורה המאפשרת צורות דיון וחשיבה יצירתית. מנהלים אלו מצאו מספר שיטות וטכניקות העוסקות בניהול החשיבה היצירתית:
א. גיוס עובדים שמסוגלים חשוב מחוץ לקופסא: בראיונות עבודה, יש לבחון את יכולות החשיבה היצירתית של המועמדים. לכן בחברות ששמות דגש על היצירתיות, חשוב להכניס בשאלונים למועמדים שאלות מפתיעות. אפשר אף להוסיף שאלות שאין עליהן תשובה ברורה, שאלות שעל מנת לענות עליהן, המועמד צריך להיות יצירתי, לחשוב חשיבה פתוחה, לאפשר לעצמו לענות תשובה הכי יצירתית ושונה. על סמך תשובותיו וגישתו לשאלות שהוא נשאל, לבעיות שמוצגות בפניו, לקונפליקטים שלתוכם מכניסים אותו מראש, ניתן יהיה למראיינים לזהות למי מהמועמדים יש יכולות יצירתיים ולמי אין את זה.
ב. היכולת לקבל "לא" ולהמשיך להיות יצירתי: במקביל לשאלת הגיוס ובמקביל לשאלת ניהול היצירתיות, יש לתת את הדגש על קבלת התשובה "לא" והמשך יצירתיות. מספר לא מועט של מנהלים ועובדים, הולכים על צירים בטוחים ועל שבילים שבהם צעדו קודם לכן. הכי קל לחזור לאזורי הנוחות שלהם. דווקא עידוד חשיבה יצירתית דורש כי עובדים ידעו שהתשובה "לא" להצעה ראשונה שהציעו, אין פירושה הרמת ידיים, אלא התחלה של עבודה על רעיון חדש. עובד, שלאחר חשיבה יצירתית ישמע "לא" למול הרעיון שהציע ומייד ירים ידיים ויתייאש, לא תואם לרוח החדשנות וההתפתחות של הארגון. כלומר, יש לעודד את העובדים, שקיבלו תשובות שליליות לאחר ההצעה הראשונה, לעודד אותם, אפילו לקבל עוד תשובות שליליות נוספות, לעודד אותם להמשיך ולנסות עד שיבוא ה"כן" ולא להתייאש.
ג. עידוד בעת זיהוי טעויות: פעמים רבות בהיסטוריה העסקית מסחרית, דווקא מטעויות נולדו המצאות חדשות. כך קרה עם קרני רנטגן, פלדת האל חלד, כדור הוויאגרה, הפלסטיק, הפתקיות, הטפלון ועוד הרבה המצאות טובות אחרות שפועלות היטב גם כיום. יש לעודד את העובדים לנסות כל רעיון שעולה במוחם. ככל שיהיו יותר ניסיונות, יגדל הסיכוי להגיע לפתרון. גם אם הפתרון נראה הזוי, בלתי אפשרי ומוזר, כל טעות או כשלון יקדמו אותם אל המטרה, אל התשובה הנכונה. אם הדרך בה ילכו לא תוביל אותם אל הפתרון, יש לכוון אותם ללמוד מהטעויות / כישלונות שלהם, לחקור ולהבין מדוע זה לא עבד ולחשוב מה יכול לגרום לזה לעבוד בפעם הבאה. כלומר, על המנהלים לעודד את הגישה של ניסוי וטעיה, מאחר ועל כך ניתן יהיה להציג את הסמן הימיני: מה לא פעל, מה נכשל, למה היה כישלון, וכעת ניתן לנסות שוב על מנת להצליח. חשוב ליצור אוירה פתוחה ומאפשרת, אוירה כזו שכל אחד ירגיש בטוח להעלות כל רעיון ודעה, שעולים במוחו, בלי לזכות בלעג וזלזול מצד אף גורם בחברה. לא מצד המנהלים ולא מצד שותפיו לצוות העבודה.
ד. הקשבה לדעות שונות: יש לקיים סיעור מוחות תמידי, ברמה היומיומית ולשתף בו כמה שיותר אנשים, כמה שיותר דעות, כמה שיותר גורמים המעורבים ישירות וגם אלו המעורבים בעקיפין, לעיתים ניתן לשתף בו גם גורמים ניטרליים שאינם מעורבים כלל. השיטה הידועה והמקובלת ביותר לסיעור מוחות מובנה היא ששת כובעי החשיבה של אדוארד דה בונו שלוקחת בחשבון נקודות מבט והשקפות שונות על בעיה או פתרון, כדי להוביל לפתרון מוצלח.
ה. דוגמא אישית של חשיבה מחוץ לקופסא מצד המנהלים: מנהלים חייבים לשמש דוגמא לעובדים תחתיהם, בדיוק כמו שילד לומד מהוריו, בעיקר מחיקוי התנהגותם, כך גם כאנשים בוגרים, אנו מושפעים מהתנהגותם של אנשים בעלי סמכות בסביבתנו. תמיד נרצה לחקות אותם וללמוד מהם על מנת שגם אנחנו נהיה טובים יותר ואולי אף להגיע לדרגת ניהול בעצמנו. מנהלים חייבים להנהיג את העובדים תחתיהם ולרתום אותם לפרויקטים חדשים, להמצאות חדשות, ללמד את העובדים שלהם להסתכל על הדברים מכל הזוויות, לדעת להיכנס לראשו של האחר. על המנהל תמיד להציג דרישות סף גבוהות: מנהל יצירתי הוא מנהל שדורש מעצמו ומעובדיו להיות הכי טובים, להיות חדשניים ולהמציא את עצמם כל יום מחדש. אסור לנוח על זרי הדפנה אפילו לא לרגע אחד. גם אם הרגע הוצאנו את המוצר החדש ביותר או הגרסה החדשה והכי עדכנית לשוק, יחד עם הטפיחה על השכם, צריכות לבוא השאלות: "מה הלאה?" "מה הדבר הבא?" "איך עוד ניתן לחדש?". כמובן שאת השאלות הללו, בראש ובראשונה על המנהל לשאול ולדרוש מעצמו ורק לאחר מכן, מהצוות שעובד אתו.
ו. השתלמויות והדרכות: על המנהל לטפח ולפתח את החשיבה היצירתית שלו ושל הצוות שלו כל הזמן, על ידי הדרכות וקורסים שונים בתחום היצירתיות וגם בתחום עיסוקם. קורס לקוסמות למשל נחשב בעיני רבים כהדרכה שמלמדת על פריצת הגבולות והפיכת הבלתי יאומן והבלתי אפשרי לאפשרי. סדנאות לתרגול של משחקי חשיבה שונים וחשיפה לחידות מסוגים שונים גורמות למוח שלנו להישאר חד ופעיל, פותחות שער ומאפשרות יכולת הסתכלות שונה ומגוונת על אתגרים, על דילמות, על מחסומים ועוד.
ז. דרישה ליצירתיות: לדעתנו, חלק מהיכולת של מנהלים לנהל את היצירתיות בחברה, היא הדרישה של מנכ"ל החברה מעובדיו להיות יצירתיים. במהלך ישיבות, פגישות על כוס קפה, ישיבות של אחד על אחד או כל אירוע אחר, יש צורך לומר ולכתוב לעובדים משפטים שיעודדו אותם לחשוב אחרת, לחשוב מחוץ לאזור הנוחות הרגיל והברור מאיליו. כלומר, יש לעודד את העובדים בכל עת באופן תמידי ויומיומי, גם כשרעיון שלהם לא עבד, יש לעודד אותם להמשך חשיבה והצפת רעיונות, יש לעודד אותם ללמידה מהניסיון.
ח. בקשה ניהולית לקבלת פתרונות מדרגה שנייה: לעיתים קרובות, יש קונפליקט או בעיה שאין להם פתרונות חד – חד ערכיים, מהמעלה הראשונה. במקרים כאלה יש צורך לחשוב בצורה יצירתית, כדי לתת פתרונות שהם מהדרגה השנייה או פתרונות שאינם עונים בדיוק על הבעיה הראשית והמרכזית, אלא על אירוע דומה. כתוצאה מכך ברוב המקרים, לאחר מכן, יבוא הפתרון האידיאלי והסופי, שמתאים ביותר לבעיה או הקונפליקט שהועלו מלכתחילה.
ט. קבלת השוׂנוּת: קבוצה אשר בה כולם חושבים בצורה דומה, מגיעים מאותו רקע ושדפוסי ההתנהגות של האנשים בה זהים, עלולה להיות מקובעת. דווקא קבוצות הטרוגניות עם ראיה שונה ונקודות מבט אחרות יכולות לתרום לתוצאה טובה יותר של ניהול החשיבה היצירתית. גם השתלטות של אדם אחד מתוך הקבוצה על הדיון יכולה לגרום לסירוס שאר חברי הקבוצה. כך, במקום לנהל שונות – שחשובה מאוד להתקדמות והתפתחות החברה – ובמקום ליצור חשיבה מחוץ לדפוסים הרגילים, הקבוצה תהפוך להיות דוברת של איש אחד, דבר שיחסום כל התפתחות ויצירתיות. מכאן נובע הצורך הניהולי בקבוצות הטרוגניות.
יצירתיות הינה תכונה מולדת בבסיסה, יחד עם זאת יש לטפח אותה כדי לוודא את קיומה ואת פיתוחה לאורך זמן אצל העובד הבודד, המחלקה, האגף ואפילו בארגון שלם. אם תכונה זו איננה מטופחת ומפותחת היא נעלמת. זו הסיבה שחשוב לעורר, לפתח ולעודד אותה באופן תמידי ולוודא כי היא חיה ופועלת בשעת הצורך. כדי שזה יקרה צריך לנהל אותה. הצגנו מספר דרכים שונות המאפשרות למנהלים לנהל את החשיבה היצירתית בתוך החברה. חשיבה זאת, של יציאה מתוך הקופסה, יכולה לסייע מאוד כמעט בכל תחומי העבודה של החברה. תכונות אלו של לחשוב אחרת מהמתחרים, לחשוב אחרת מהקו הרגיל, לצאת אל מחוץ לקווים, יכולות להוות נקודת מפתח בהישרדות עסקית, ואפילו בשורת הרווח של החברה, ולא מדובר רק על הטווחים הארוכים אלא גם ברמה הקריטית, המיידית.
במאמר זה ניתחנו את יכולתו של המנכ"ל לנהל את היצירתיות שלו עצמו, של עובדיו ושל המנהלים שכפופים לו. היכולת לנהל את היצירתיות איננה, כפי שהראנו, פשוטה או מובנית לכשעצמה. יכולת זאת היא חלק מתוך סך הרפרטואר הניהולי הכולל.
* בועז נחמד (MA) יועץ ארגוני ומנחה סדנאות; ג'נטה חבקוק מרצה ומנחה סדנאות בחשיבה יצירתית
Tags: אסטרטגיה חשיבה יצירתית טיפים ניהול ניהול משאבי אנוש
