איך הפך מושג ה-Engagement לכה חשוב בהייטק, המתמודד מדי יום עם שמירה על כח אדם איכותי, מה אומרים על כך הסקרים ואיזו פרשנות נותנים לכך מנהלי משאבי האנוש המתמודדים ב"שטח" עם המצב
פורסם : 27.2.15 צילום: shutterstock
שוק העבודה, כפי שהורינו הכירו אותו, אינו קיים כבר. טכנולוגיות חדשות הוציאו לפנסיה מוקדמת תפקידים רבים ואחרים נמצאים כיום בסיכון הכחדה, פג תוקפם של "הסכמי העבודה" של פעם, שתחת כנפיהם היה לעובדים מקום עבודה לכל החיים (כולל כל הסממנים ה'תרבותיים' של נאמנות למקום עבודה) והללו הפכו לקצרי טווח, משני הצדדים. במודל החדש, ובמיוחד בחברות ההייטק, העובד מתחייב להשלים משימה או משימות, והמעביד, מצידו, מתחייב לספק לעובד את היכולות, הכלים והניסיון לעבור למשימות הבאות. בעידן הווטס-אפ ובעיות הקשב והריכוז, יציבות לאורך שנים בתפקיד, או במקום עבודה אחד, לא תמיד נתפסת כיתרון והתוצאה: עובדים עוזבים ארגונים לטובת הזדמנויות טובות יותר, יחד עם הידע שאותו צברו – מהלך, שבארה"ב לבדה, עולה לחברות 11 מיליארד דולר בהפסדים מדי שנה (ע"פ הערכה של Bloomberg BNA)… התחלופה הגבוהה בכח האדם גוררת את המעסיקים, שלא התכוננו לסיטואציות כאלה מראש, לאתגרים פיננסיים וארגוניים לא קלים ולמצב תמידי של צורך בכח אדם איכותי.
בהתמודדות היומיומית נאלצים מנהלי ומנהול ה-HR בחברות ההייטק (ולא רק שם) להתמודד עם כמה אתגרים לא קלים: איך מושכים את האנשים החדשים לארגון, איך מגייסים את האנשים הנכונים, איך מכשירים את האנשים לתפקידי המפתח, איך מקדמים אנשים ובונים את דור העתיד וכמובן, וזו שאלת השאלות, איך משמרים את העובדים ויוצרים אצלו את המחוייבות הרצויה לארגון. הסעיף האחרון חשוב ביותר, שכן, מאינספור סקרים עולה עובדה פשוטה אחת: אחוז ההצלחה בתפקיד של מועמדים חיצוניים קטן מזה של מועמדים המקודמים מבפנים.
בימים כאלה, כך נראה, המושג, הכה קשה לתרגום לעברית – Engagement, הופך ליותר ויותר חשוב. ברוב המקרים מדובר על המחוייבות האישית שיש לעובדים לארגון ולמטרותיו. במקומות עבודה רבים ובמערכות HR רבות זהו הגביע הקדוש של ניהול משאבי האנוש: כיצד משמרים את העובדים, ובמיוחד המוכשרים והטובים שבהם, כיצד יוצרים את החיבור הכה עדין הזה, בין החברה הגדולה לעובד הקטן. הסיבה מדוע להתאמץ בכיוון הזה פשוטה: על פי סקר GovExec האמריקני, שנערך בקרב 20000 מנהלים בארה"ב, עובדים 'מחוברים' תורמים משמעותית לשורת הרווח. עובדים מנותקים, מעריכים החוקרים של Deloitte מביאים בארה"ב לבדה, בממוצע שנתי, לאיבוד של 65 מיליארד דולר בתפוקה שיורדת לטמיון ואילו סקר Towers Watson גילה שבחברות בהם העובדים גילו זהות גבוהה עם מטרות החברה, נדגם רווח תפעולי הגבוה ב-27 אחוז מהאחרים. סקר Gallup International דיווח לא מכבר כי בעסקים בהם דווח על מדדי engagement גבוהים (מעל 24 אחוז) הנטישה פחתה, נאמנות הלקוחות היתה גבוהה יותר ויחד עימה עלתה גם ההכנסה. חברת הייעוץ HayGroup אף הציגה את הקשר החזק בין רמת engagement של העובדים לבין יצירתיות, נתון שללא ספק משפיע על שורת הרווח בכל חברה.
עניין של אושר
כשמדברים על סיפוק בעבודה, "תגמול פיננסי", או חומרי אחר, לעתים רבות יופיע נמוך יותר ברשימה מאשר ניתן היה להעריך מראש. די ברור הוא ש"אושר" בעבודה (אותו מרכיב חמקמק שגם משאיר אותו באותו מקום להרבה זמן) תלוי במספר רב של משתנים, מרביתם לא ניתנים לכימות: ההרגשה של להיות חלק מצוות וההערכה שחשים למקום העבודה, תמיד מגיעים למקומות הראשונים, במחקרי שוק, הרבה לפני רמת השכר. במחקר שוק שערך The Incentive Research Foundation התברר שכאשר העובדים מעריכים את מקום עבודתם, הנטישה באותו ארגון הולכת וקטנה, ולא זאת בלבד, אלא, שהעובדים אף ישתדלו יותר. מחקר שערכו קונדלי ודי-פייטרו, גילה כי כאשר הועלו רמות המוטיבציה, נטישת העובדים פחתה בכ-53 אחוזים. בנוסף, לעובדים המסורים לארגון ולמטרותיו יש סיכוי טוב יותר להפוך לשגרירי המותג ומקום העבודה.
בראיון שהעניק גורו ה-HR, דון רים, אומר רים כי "התרבות היא המלך", כשהוא מתכוון לתרבות הארגונית, לה יש השפעה עצומה על רמת ה-engagement של העובדים. "תרבות היא אקוסיסטמה חברתית והעובדים שמשקיעים הרבה יותר מאחרים הם אלה שמיושרים עם התרבות הארגונית, כשהמטרות שלהם מיושרות עם הארגון. סביבת עבודה נכונה היא זו בה העובד מתקדם במקביל לארגון עצמו, כשלא מדובר שם על 'קריירה' אלא על המקום אליו הולכים לטובת מציאת משמעות ומטרה בחיים. אתם רוצים ליצור מקום עבודה אליו אנשים אוהבים לבוא, וכשזה קורה הם יותר פרודוקטיביים ומאוד מפוקסים על מטרות הארגון עצמו".
בלא מעט חברות הייטק, החלו בשנים האחרונות ליישם מודל העסקה חדש שנשאב מההווי הצה"לי, כזה המתמודד אף הוא עם יתרונות שוק אזרחי פרוע ותחרותי, הכולל יצירת תוכניות שירות מובנות. במודל הזה, העובד נכנס עם קליטתו ל"תוכנית פיתוח וקידום רב-שלבי". כך למשל, אפשר להציע לעובד לימודים על חשבון העבודה, ובסיומם הוא משודרג לתפקיד המגלם את המיומנות שרכש העובד במהלך הלימודים. מודל זה יעיל גם כשעובד ההיי-טק רוצה, לדוגמה, לטייל בחו"ל מספר חודשים. הוא יוצא לחופשה ללא תשלום, כשהחברה מתחייבת להעסיקו עם שובו ארצה. על-מנת לזכות בחופש העובד צריך להתחייב לעבוד עם שובו מחו"ל לפרק זמן שייקבע מראש, שיאפשר לחברה ליהנות מכישוריו.
להבין את העובדים
רבים מדור הבייבי בומרס (ילידי 1946 ועד 1964), עומדים לפרוש בקרוב מאוד משוק העבודה, מהלך שיגרום לשינויים מהותיים בדמוגרפיה של מקום העבודה. על פי ההערכות, 18% מהם יפרשו תוך 5 שנים. בשנה הקרובה, כ-40% מהאנשים בשוק העבודה האמריקני יהיה מבוסס על בני דור ה-Y ומייד אחריו צפויים להגיע בני דור ה- Z. אחת הסוגיות שמטרידות כיום מנהלי HR בהייטק ומעבר לו, טמונה בהתמודדות עם הדור החדש של העובדים שבאים לעבודה שתתן להם מטרה, סיפוק ועניין. אין ספק כי מחלקות ההדרכה בהרבה מאוד ארגונים חייבות לשנות את שמן ל"מחלקות פיתוח כישרונות וכישורים". אנו חיים בעידן בו שימור הטאלנטים – העובדים המוכשרים של הארגון, יתפוס מקום הרבה יותר חשוב מאשר בעבר ונראה שהמועסקים הם השולטים בסיטואציה. המשפט האומר ש"המועסקים כיום לא מחפשים קריירה, הם מחפשים חוייה", הוא נכון מתמיד, והמשימה של מחלקות ה-HR תהיה בשנת 2015 לוודא שהחוייה הזו תהיה מעשירה, מרגשת ומעצימה.
אחת הבעיות הנוספות בעידן השינויים המהירים, היא בעובדה שהדברים פשוט משתנים מהר מדי… סקר של Dale Carnegie מגלה ש43% מהעובדים מכירים את מטרות החברה בה הם עובדים, אבל, לא ממש יכולים למנות אותן, נתון שמקשה עליהם להצמיד את הפעילות והנסיון שלהם למטרות הארגוניות הגדולות יותר. נראה שעובד שמאבד את תחושת המשמעות בארגון, את השייכות, הוא עובד שקל לאבד אותו. אם מצליחים לעזור לעובדים להבין כיצד המטרות האישיות שלהם תורמות בדרך משמעותית לחברה ולאיסטרטגיה שלה, רמת ה-engagement תנסוק פלאים. הבנה של עובד כיצד להשלים משימה היא הרבה פחות חשובה מאשר שהעובד יבין מדוע מדובר במשימה חשובה. מנסיון מצטבר, נראה שהבעיה נובעת על פי רוב מתקשורת לקויה בארגון (בסקר של Dale Carnegie עולה שרק 6% מהחברות מתקשרות את המטרות הארגוניות על בסיס יומי). חלק מהאתגר של מנהל טוב הוא להבין מה יכול להניע עובדים. בדרך כלל זו התרבות הארגונית והשמירה על האיזון של חיים-עבודה.
"חשוב לבסס רשת פנים-ארגונית משמעותית ולנצל את כל טכנולוגיית משאבי האנוש העומדות לרשותנו, הכוללות מידע נרחב ועדכני אודות העובדים, לטובת שימור העובדים והעמקת המחוברות שלהם לארגון", אומרת תמר בראל, מנהלת תחום Talent Management בחברת סינריון, המתמחה בפתרונות תוכנה מתקדמים לניהול הון האנושי בארגון. "מידע כזה כשהוא מאורגן ומגובש, עוזר להבטיח כי כל עובד ממש את החוזקות שלו, וכך מונעים זליגת מוחות החוצה". לדברי בראל, רמת הביצועים של כל עובד משפיעה ישירות על הצלחת הארגון ובעזרת מערכת הערכת עובדים ניתן לקשור ישירות בין רמת הביצועים של העובד לבין יעדי הארגון – "קשר שבדרך כלל חסר בעולם העסקים של היום".
רק 7% מהעובדים מבינים באמת מה מצופה מהם בהקשר ליעדי הארגון. כאשר עובד מבין את הקשר בין היעדים והביצועים שלו להצלחת החברה בה הוא עובד, הרווחיות עולה – כך לפי הסקר של Towers Watson. מחויבות העובדים והרגשת השייכות לארגון חופפים עם שיפור בביצועיים העסקיים, כך הראה הסקר, בעוד שחוסר במחויבות מצד העובדים מתקשר ישירות לירידה בביצועי החברה. "מערכת טכנולוגית נכונה יכולה לחבר את העובדים ליעדי החברה דרך המחשה ויזואלית של ההישגים שלהם, ותרומתם להצלחת החברה, כמו גם זיהוי הפוטנציאל להצלחה בעתיד", אומרת בראל וממליצה, במקביל, לנהל מדיניות תגמולים ותמריצים הוגנת ומעודדת השגיות. מעבר לכך, היא אומרת, ניהול המשאב האנושי לא יכול להיות מוגבל ל'כאן ועכשיו'. מחלקת משאבי אנוש צריכה להיות מסונכרנת עם היעדים העסקיים הנוכחיים והעתידיים של הארגון. לשם כך נדרש מבט הוליסטי על ההון האנושי. "כך ניתן לזהות את העובדים בעלי הכישורים הקריטיים לארגון, עם התרומה המשמעותית והפוטנציאל הגבוה. ניתן לזהות את סיכוני העזיבה שלהם, לנקוט בפעולות על מנת לשמר אותם בארגון, להשוות בין שאיפות הקריירה שלהם ומוכנות לרילוקשיין, לבין צרכי הארגון ולתכנן היטב את העתודה הניהולית".
העובדים בוחרים את השותפים הקהילתיים
סיור מקיף ברחבי הרשת בנסיון למצוא את הדרכים היעילות ביותר לחיבור העובד לעבודה, מעלה שיש 3 דרכים מומלצות לעשות זאת: לשמור על תדמית ארגונית נכונה, שמשתקפת לא פעם בהנהלה הבכירה שלה, לשמור על יחסים תקינים של העובדים עם המנהלים הישירים, כשהמעסיק מהצד שלו צריך לדעת לרכוש את הערכת המועסקים ולנסות להבין אותם ואת צרכיהם, תוך בניית מערכת יחסים "ידידותית" והמלצה לא פחות חשובה: לפתוח בפני העובד דלתות לפיתוח אישי ובתוך הארגון עצמו.
בחברת סאנדיסק, ענקית זכרון הפלאש, המעסיקה כ-600 עובדים בישראל, מאמינים כי חלק מרכזי מה-engagement של כל עובד, נובע לא רק מאלמנטים חומריים והטבות, אלא דווקא מההזדהות הקבוצתית החזקה שיש לעובדים עם החברה. לדברי רונית רונן-קרפול, דירקטור משאבי אנוש של סאנדיסק ישראל ואירופה, הגישה הארגונית מעודדת אזרחות פעילה והתנדבות למען הקהילה. "אנו מעודדים ותומכים בעובדים שרוצים להתנדב. במהלך שנת 2014, 99 אחוז מעובדי סאנדיסק בישראל השתתפו בפעילות הקהילתית, והשקיעו מעל 4200 שעות התנדבות למען הקהילה. העובדים בוחרים את השותפים הקהילתיים ומשפיעים על ניתוב כספי התרומה של החברה. מעבר לכך, על כל שעת התנדבות של עובדי החברה, סאנדיסק תורמת סכום כסף לארגון בו בוצעה ההתנדבות. הנתינה המשותפת תורמת לתחושה של אמון, שייכות, וגאוות יחידה. זהו חלק בלתי נפרד מהזהות התעסוקתית שלנו וללא ספק חלק מהקשר של העובד עם החברה".
בספקית פתרונות התקשורת הגלובלית, חברת רד (מקבוצת רד-בינת) המעסיקה בישראל מעל 1000 עובדים, מבצעים מיפוי של עובדי החברה, אומרת דניאלה אילן, סמנכ"לית משאבי האנוש בחברה. "במסגרתו 'מסמנים' את ה-10% הטובים ביותר – שמוגדרים אצלנו כ- Top Talents. במהלך 2014 ביצענו עם הקבוצה מספר פעילויות ייחודיות, חלקן בתנאי 'שטח' במהלכן נתנו להם משימות שהביאו לידי ביטוי את ערכי החברה והשנה כבר התחלנו לחשוב על כיוונים חדשים. בנוסף, אנו מקיימים מפגשי 'שולחנות עגולים' עם המנכ"ל ואתי, בהן מתקיים שיח פתוח וישיר בין העובדים להנהלה, וברמה האישית אנחנו בוחנים את גורמי המוטיבציה המשפיעים על כל אחד מהם באופן אישי, ומנסים לתפור לו 'חליפה לפי מידה' כך שתתאים לצרכיו. הם זוכים לתשומת לב ניהולית רבה יותר, משתתפים בפורומים רחבים, מתוגמלים מעבר לעובדים אחרים וכשיש מעת לעת אפשרות לקדם עובדים, הם נשקלים ראשונים כמועמדים לכך".
"יש אצלנו הערכה לביצועי עובדים ע"י ישום שיטה של “pay for performance” שבה אנו מעריכים את מידת התרומה הנוכחית לארגון, אבל גם שמים דגש על פוטנציאל עתידי", אומרת גלית גינזבורג, דירקטור משאבי-אנוש, ב- KLA-Tencor, ספקית גלובלית של פתרונות מתקדמים למדידה ובקרה של תהליכי ייצור שבבים, המעסיקה בישראל כ- 500 עובדים. "על בסיס העתיד מחלקים את תקציב השכר המשתנה של העובדים. הראיה אצלנו היא לטווח ארוך. בנוסף, אנו מעלים על נס עובדים שנותנים מעצמם. פועלים על פי חמישה ערכים בסיסיים שמדגישים Engagement . יש ערך אחד ששם דגש על Indispensable Employees – מי שנותן מעצמו ותורם מעל המצופה, נכנס לקטגוריה של עובדים שהלקוחות לא יכולים להסתדר בלעדיהם. אנו מפרסמים בתוך החברה פרסים שעונים על קטגוריה זו והזוכים מקבלים פרסום בהתאם וגם תגמול כספי. יש אצלנו המון הערכה למצויינות", אומרת גינזבורג.
גורו ה-HR, רים, אומר שהשאלה הראשונה שהוא שואל מנכ"לים שמזעיקים אותו לבדוק מה ניתן לעשות בארגון, היא "איך זה מרגיש לעבוד אצלכם? התשובה היא היא התרבות הארגונית, שכן הדרך בה אנשים מרגישים קובעת את הדרך בה הם מתנהגים. וזו בדיוק ה-engagement – כאשר מגיעים לנקודה בה העובד מפגין את מקסימום שביעות הרצון מהעבודה ונותן את מקסימום התפוקה לארגון".
טיפים לשמירה על רמת engagement גבוהה בארגון
1. שחרר. נסה להשתחרר מכל עמדה שלילית שיש לך לגבי העובדים. התייחס אל כל אחד ואחת מהם כמקור ידע וכישורים ייחודי שיש לו משהו יקר ערך לתרום לחברה שלך.
2. מה שצריך. וודא שלעובדים יש את כל הכלים להם הם זקוקים לביצוע העבודה. כדי לעשות זאת, מדוע לא לשאול את העובדים מדי פעם? וצריך לזכור: גם צרכי העובדים משתנים מדי פעם.
3. תקשר. הסבר לעובדים מה מצופה מהם, מהם ערכי החברה, החזון ומה החברה מגדירה כהצלחה. העובד לא יכול להגיע לתוצאות טובות בלי להבין מה עליהם לעשות ואת החלק שלהם בהצלחת החברה. צור "שותפות" מלאהותן לעובדים יד חופשית בקבלת החלטות.
4. למד להכיר. חשוב להכיר את העובדים ובעיקר את מטרותיהם, את מה שמניע אותם, ואיך הם רואים מה זו הצלחה. גלה עניין בהם ובמה שעושה להם טוב, וגם, עשה מה שצריך כדי שירגישו טוב במערכת המשותפת.
5. אימונים. ודא שהעובדים מתודרכים היטב בפתרון בעיות והתגברות עליהן. הכישורים הללו יאפשרו להם לתקשר היטב עם הבוס, השותפים לעבודה, לקוחות וספקים.
6. בעיניים. שאל עצמך כל הזמן איך אתה נראה בעיני העובדים. זו משימה קשה ביותר והסיכויים לתשובות חיוביות אינו גבוה, ובכל זאת. שאלת דוגמה: "אני מנסה להשתפר כמנהל. מה היית רוצה לראות אצלי? מה אני יכול לעשות כדי לעשות את העבודה שלי טוב יותר?".
7. שים לב. צריך לגלות רגישות לקורה בתוך החברה. למערכות היחסים בין העובדים. האם כשמישהו מספר בדיחה האם צוחקים איתו או עליו?
8. הכרה. תגמל את העובדים בדרכים המשמעותיות להם. זו עוד סיבה מדוע חשוב להכיר את העובדים. וכן, חשוב לומר תודה למי שצריך.
9. עקבי. גלה עקביות. אם התחלת ביוזמת engagement – צריך להמשיך הלאה. אנשים לא אוהבים יוזמות ש'משחקות' להם בתשוקות ואז נעלמות כפי שצצה, בגלל איבוד עניין מצד המנהל. יש קשר בין המחוייבות של עובד ליוזמה כלשהי והמחוייבות של המעסיק לתמוך בה. מרבית האנשים צריכים הנחיה ברורה מצד מנהלים שמנסים לבדוק מיומנות.
10. ערב את העובדים במשימות הארגוניות ואפשר להם לתקשר עם צוותים אחרים בארגון. תן להם אפשרות לקבל החלטות לבד ובמיוחד כאלה נוגעות לפעילותם שלהם.
11. גלה שקיפות. ספק מידע כשאתה יכול והסבר לעובדים את מקומם בתמונה הגדולה. כשהעובדים יבינו את התוכנית הכללית הם יראו עצמם כחלק חשוב בפאזל.
12. פידבק. מצא זמן לתת לאנשים משוב על פעילותם – מה עשו טוב והיכן כדאי להשתפר. שמע המלצות שלהם מה כדאי לעשות כדי להשתפר. חשוב שהעובדים יראו שאתה והארגון תומך בהם.
* הכותב הוא מנכ"ל "דוניצה תקשורת", המתמחה בייעוץ תקשורתי ויחסי ציבור לחברות במגזרי הכלכלה והטכנולוגיה www.donitza.co.il
Tags: אסטרטגיה חדשנות טיפים טכנולוגיה ניהול משאבי אנוש תרבות ארגונית