
אחד היתרונות הגדולים של צוות פנים ארגוני שמטפל במשבר, הוא היכולת לראות את האפשרויות המגוונות לפתרון, באמצעות הארגון עצמו. אף גורם חיצוני לא מכיר את החברה או את הארגון, כמו המנהלים הבכירים בו. הם מכירים את היתרונות, חסרונות מגרעות וגם את היתרונות – שיובילו בסופו של דבר לפתרון המשבר
צילום: shutterstock פורסם 29/07/13
האם ניתן לחשוב על סדרה של פעילויות שיכינו את הארגון לנהל את המשא ומתן במשבר זה? כיצד ניתן לשפר את יכולתה של החברה לשפר את התוצאה של הדיונים עם הצד השני, נגד הצד השני או למול תקשורת? כיצד ניתן להילחם במספר חזיתות בו זמנית בקרות אותו אירוע? התשובה היא יצירה של צוות מומחים פנים ארגוניים מקרב מנהלי החברה, שמיודעים להתמודדות עם אירועי משא ומתן בזמן משברים (1).
מאמר זה בחר להתמודד עם אירועי משברים באמצעות יצירה של צוותי משא ומתן פנים ארגוניים. צוות שידע להתמודד עם אירועים שונים, מגוונים שהמכנה המשותף של כולם הוא משבר ומשא ומתן קריטי לארגון. בניגוד לדעה הרווחת כי בעת קרות משבר יש לקחת יועצים חיצוניים, ננסה להציג תזה שונה. אולי אפילו רדיקאלית כמעט. שיטה שטוענת כי כל ארגון חייב ליצור לעצמו יחידה המורכבת ממספר בעלי מקצוע, שמסוגלים ויודעים לעבוד ביחד, כצוות אחד על מנת להתמודד עם משבר.
העבודה שלהם בתור צוות מגובש מחד ומאידך כזה שמגיע מדיסיפלינות שונות, יכול להיות מפתח להצלחתם כצוות. הקבוצה יכולה להיות מורכבת ממנכ"ל החברה, מנהל השיווק, סמנכ"ל כספים ומנהל הרכש. הקבוצה יכולה להיות אוסף של אנשים עם דעות שונות, תפיסות עולם אחרות – אך ראייה משותפת של הצורך לפתרון נכון של המשא ומתן או של המשבר או הקונפליקט שעלה וצף. היכולת שלהם להביט לתוך אירוע של משא ומתן מורכב, קונפליקט מסובך או משבר קשה – ולראות את הדברים מזוויות ראיה שונות, היא זאת שתגרום להם להצליח.
אחד היתרונות הגדולים של צוות פנים ארגוני שמטפל במשבר, ועל כך נרחיב בהמשך, הוא היכולת לראות את האפשרויות המגוונות לפתרון, באמצעות הארגון עצמו. אף גורם חיצוני (לא מומחה משברים, לא עורך דין ולבטח שלא דובר או איש יחסי ציבור) לא מכירים את החברה או את הארגון, כמו המנהלים הבכירים בו. הם מכירים את היתרונות, חסרונות מגרעות וגם את היתרונות – שיובילו בסופו של דבר לפתרון המשבר. ולכן, לצוותים פנים ארגוניים שמאומנים בניהול משא ומתן ופתרון משברים – יתרון עצום.
הגדרה של משבר
מי מגדיר מתוך הארגון מהו משבר? האם יכול להיות כי שתי מחלקות שונות תבטנה על אותו אירוע – ואחת תתייחס אליו כאל משבר מהותי והשנייה לא תבין על מה המהומה? לפי התורה של משא ומתן וניהול משברים, ההגדרה של משבר היא "אירוע מורכב בעל תוצאות דרמטיות לארגון". גם אם מדובר בתהליך פנים ארגוני (משבר פנימי בתוך החברה) וגם כאשר מדובר בתהליך משברי למול גורמי חוץ, לאותה הגדרה של משבר, יש חשיבות גדולה מאוד. ייתכן אגב, כי שני מנהלים שונים יראו את אותו אירוע כאשר אחד יגדיר אותו כמשבר והשני כמהלומה קטנה שאפשר בקלות להתאושש ממנה. ולכן, יש צורך בהגדרה לא רק של המשבר אלא של הגורם שיגדיר אותו כמשבר בפועל, במציאות.
מי שיכול להגדיר את האירוע כמשבר הוא מנכ"ל החברה או אחד הסמנכ"לים הבכירים בה. ברם, לא כל שיחת טלפון למוקד שירות הלקוחות של לקוח בעולם הסלולאר, שמאיים בתביעה משפטית – היא משבר. גם לא כל ספק (גדול, קטן אסטרטגי או זניח) שמודיע כי הוא מסיים את ההתקשרות החוזית, מהווה אות לתחילת משבר לארגון.
הגדרת המשבר יכולה להיות חלק עמוק יותר בו על אחראי ניהול המשא ומתן בזמן המשבר בחברה וסמנכ"לים בכירים מוטלת האחריות לדווח ולעדכן את המנכ"ל (2) ואת את שאר חברי הצוות כי מתפתח אירוע שיכול להיות משבר או שהמשבר התרחש וקורה ברגעים אלו ממש. ושוב, ההפעלה של שיקול הדעת היא קריטית. ההצהרה כי אירוע מסויים הוא אירוע משברי, אם כך, היא קריטית להמשך דרך הטיפול בו.
הגדרת הצוות
מה יכול להיות שיש במשותף לחברי צוות המשא ומתן וניהול המשברים של הארגון? ראשית, לכולם יש תואר ניהולי בכיר (סמנכ"לים, מנהלים בכירים ועוד). שנית, יש להם מכנה משותף כזה המבוסס על חשיבה בשפות שונות. במינוחים שונים, בזוויות ראיה שונות ומגוונות לאותו אירוע. כלומר, חלק מהמכנה המשותף של חברי צוות זה, בתהליך ההקמה, הוא לקבץ מנהלים בעלי ראיה שונה ומגוונת.
צוות שמגיע מדיסיפלינות זהות, עלול לייצר הטיה אינהרנטית בתוך הקבוצה. צוות שמגיע, לדוגמא, רק מעולם תקשורת המדיה החברתית – וכך הוא יטפל באירוע המשבר, יימצא את עצמו בסופו של דבר עם תוצאה מעולה בערוצי המדיה החברתית אבל עם תוצאות חמורות בערוצים אחרים. צוותים חייבים, על כך, להיות הטרוגניים, עם רמה גבוהה של שונות.
לעיתים ייבחר הצוות לפי השונות ולעיתים לפי היכולת לטפל באירועים שונים ומגוונים ומזוויות ראיה אחרות. ברם, עדיין, ההמלצה היא כי הצוות הגרעיני לטיפול במשברים – יהיה מתוך החברה עצמה. על החברים בצוות להיות בדרגה ניהולית בכירה, כאלו שמכירים את הארגון זמן רב, מנהלים בכירים שמכירים את תהליכי העבודה וקבלת ההחלטות בחברה. במידה ויהיה בעתיד צורך אמיתי כי לצוות המשבר יצורף איש חיצוני זה או אחר (3), הדבר אפשרי, בתנאי עדיין כי המשבר יטופל ברובו על ידי צוות פנים ארגוני הכולל מנהלים בכירים מהחברה.
מן הראוי לציין חיסרון בולט של הגדרה זאת של שונות בצוות המשא ומתן המשברי. במספר אירועי משא ומתן בזמן משבר ארגוני (פנים ארגוני, חיצוני למול לקוחות, חיצוני למול ספקים וכדומה), ההטרוגניות של הצוות היתה שגויה. כך, בזמן תהליכים מורכבים מעולם המשפט או מעולם המיסוי, כניסתם של סמנכ"לים שאינם קשורים, לא תרמה ולא הוסיפה לפעילות הצוות. במקרים אלו, יש לבצע התאמה מוגדרת, חסרון ההטרוגניות של צוות זה עולה על היתרונות שלו, ויש להפעילו בהתאמה.
אימון הצוות
נקודה מרכזית בצוות משא ומתן ניהול משברים זה, היא בתהליך האימון שלו. על הצוות להכיר היטב אחד את השני, להבין בדיוק מה יכולות להיות ההתרחשויות מולן הוא עלול לעמוד ולתרגל מצבים שונים. לאימון יש מטרה אחת מרכזית והיא הוצאתם של המנהלים שמשתתפים בתוך הקבוצה מחשיבה בתבניות כושלות בניהול משבר.
מה יכולות להיות תבניות חשיבה שגויות במהלך אירוע משברי? לדוגמא, חשיבה במושגים של הסתרה וטשטוש, במקומות בהן נדרשת חשיפה וגילוי מלא. התנהגות של התנערות במקום לקיחת אחריות יכולה אף היא להיות בור שצוות עלול לשאוף מבלי מודע להגיע אליו. דוגמא נוספת לדפוס התנהגות שגוי הוא ניסיון לתת פתרון מיידי כדי לבצע "כיבוי שריפה" (4) אד-הוק, מבלי להבין כי אירוע משברי ספציפי זה דרש הבערה של בערה גדולה יותר כדי למנוע נזקים נוספים בעתיד. דפוסים אלו – שגויים וגם נכונים, נדרשים להיות חלק מתוך הרפרטואר של הצוות. הסיבה לכך היא כי על הצוות להתאמן גם בנקודות הכשל העלולות לצוף לו בתור קבוצה של אנשים מחד ומאידך, גם על הנקודות בהן הצוות פועל נכון ויעיל.
לעיתים זה אומר כי הצוות הזה, יידרש לפעול למול ערוצי מדיה שונים (טלוויזיה, רדיו, אינטרנט), או למול ספקים מרכזיים או למול משרדי ממשלה. לעיתים הפעילות תהיה משולבת ולעיתים ממוקדת באחד הערוצים בלבד. האימון של הצוות, צריך להיות למספר תרחישים שונים – כי כולם יכולים במציאות להפוך מתיאוריה ומתרחיש ערטילאי, לאירוע אמיתי.
האימון של הצוות יכול להיות כזה שתוכנן מראש כמה שבועות קודם לכן, אבל ישנם מצבים בהם צוותים מסוג זה מתאמנים על בצורה קבועה אחת לחודש או אחת לחודשיים – ושוב, תוך לימוד והכרה של תסריטים שונים של אירועי משבר.
בתום כל אירוע באימון, מקדישים מספר דקות להבנה של התרחיש, לניסיון לשפר את התוצאה בפעם הבאה, להבין מה היו נקודות המשבר או החולשה של הצוות ולזהות כשלים עתידיים. עם סיומו של האימון על המשבר, כדאי מאוד להבין את נקודות התורפה ונקודות החוזקה – של הצוות ושל כל אחד ואחד מהמשתתפים בו. לעיתים, אגב, ההערות של הצוות בתום האימון הופכות את הפעילות שתהיה בפועל לפשוט הרבה יותר. פעמים מדובר בהערות טכניות ולעיתים באמירות מאוד מרכזיות שהמשתתפים חוו במהלך האימון בטיפול במשבר – ולכן יש לשים לכך לב. ללמוד, להפנים, לתקן ולוודא כי ברגע שיגיע המשבר עצמו, התקלות לא יחזרו על עצמן.
והמשבר, כמו כל דבר בחיים שמתרגלים, אכן מגיע. בזמן הכי לא צפוי, במהירות שאף אחד לא חשב וברמת תקשורת וחשיפה שלא ניתן היה לשער אותה מראש. המשבר הגיע ומי שמוכן אליו, זה הצוות הניהולי הבכיר.
הפעלת הצוות
כאשר הצוות נקרא לפעילות אמיתית של משבר אמיתי, כעת, לאחר שהוא התאמן "על יבש" הוא מסוגל לפעול למול אותו משבר ביעילות גבוהה. אנשי הצוות מכירים אחד את השני, על רוב האפשרויות הם עברו והם יודעים לפעול היטב מול מדיות שונות, מול ערוצי תקשורת שונים. במקביל, חלוקת התפקידים בינם לבין עצמם – מעולה.
בין אם יהיה מדובר במשבר שמגיע כתוצאה מכתבת טלוויזיה מאוד בעייתית על החברה או כתוצאה מאירוע קריטי למול ספק ראשי ובין אם מדובר באירוע בו הארגון מתמודד מול משבר פנים ארגוני מורכב מאוד – על הצוות להתחיל לפעול. עליהם לחבור ליחידה אחת, כי הדבר הראשון שעליהם לעשות זה לבצע איסוף של נתונים מכמה שיותר מקורות, מכמה שיותר אנשים ורצוי נתונים צולבים, שונים ומגוונים. השלב השני יהיה לעבד את הנתונים הגולמיים למידע. הפיכה של נתונים למידע הוא תהליך שחשוב מאוד לצוות מסוג זה, מאחר וייתכנו מקרי שהם אינם משבריים והם לא קריטיים לארגון, שהפכו להיות כאלו כתוצאה מניתוח שגוי. הפיכה שגויה של נתונים למידע יכולה בסופו של דבר לקחת אירוע שהועצם על ידי הקבוצה, במקום להוביל אותו לרגיעה, לשיגרה ולטיפול שיגרום לו להתמוסס.
על הצוות מוטלת חשיבות נוספת והיא ראייה של המשבר ממספר היבטים. החל מהיבטי טווח ארוך וטווח קצר, המשך בהיבטים כלכליים למול משפטיים חוזיים, המשך בצורת דיווח ועדכון של האירוע ללקוחות, לבעלי מניות ואולי אפילו ללקוחות ועוד. אסור לצוות לחשוב רק באספקטים של עלויות או רק בזוויות ראיה של בעלי המניות. על חברי הצוות לראות ולבחון את כל האירוע מזוויות שונות, מגוונות וכאלו שלעיתים אף נדמה שסותרות אחת את השניה.
חשיבות זאת, של בדיקה של מספר רב של אפשרויות, אלטרנטיבות, באה לידי ביטוי באספקט נוסף והוא חשיבה על דרכי פתרון אפשריות. ישנם מצבים בהם צוות המנהלים הבכירים שהתכנס בדחיפות לטפל במשבר, מוצא רעיון מעולה להתמודדות. ברם, זאת בדיוק הנקודה בה על הצוות לעצור (אחרי ההתלהבות הראשונית) ולשאול האם קיימות אפשרויות נוספות לטפל במשבר הזה. רעיון טוב, ככל שיהיה, מחייב בדיוק – דווקא הוא, לנסות ולאתר רעיונות אחרים שונים לחלוטין, לטיפול באותו משבר.
אותה שונות עליה דנו, תאפשר למשתתפים בצוות לבחון בו זמנית מספר פרמטרים שיכולים לסייע להם מאוד בטיפול חכם, יעיל, אפקטיבי, מתוזמן – במשבר זה. כך, בחינה מדוקדקת של השחקנים שנמצאים במגרש המשחקים ושחקנים שיכולים להצטרף אליהם לאחר מכן, מסייעת מאוד לנתח את המשבר. בדיקה של השחקנים הנוכחיים היא חשובה, בחינה של יחסי הכוחות שלהם היא ראויה אבל לא פחות קריטי תהיה בדיקה של שחקנים עתידיים (שקטים כרגע או לא פעילים על המגרש) וצורת הכניסה שלהם לאירוע המשברי. ניתוח נוסף חשוב לא פחות צריך להיות לגבי מערכת היחסים שלהם בינם לבין עצמם – מי כועס על מי, מי חבר ומי אוייב של מי, כיצד פעילות מסויימת על שחקן אחד תשפיע על השני ועוד. מערכות יחסים אלו דורשות מבט נוסף גם ברמה המיבנית מגדרית וגם ברמה הלא-מוגדרת. כך, זיהוי נכון, יאתר קשרים ומערכות בין אישיות – כשידוע ומוכר כי מערכות יחסים בין אישיות גבוהות יכולות לסייע מאוד בפתרון משברים.
צורה נוספת של פעילות של הצוות צריכה להיות בחינה של האיומים הסמויים הנוספים שקיימים לחברה / פירמה כתוצאה מאירוע משברי זה. לעיתים, מה שנראה כמו גוש קרח שמתקדם לעברך הוא רק קצה הקרחון וכי התוצאה הסופית היא גדולה וחמורה פי עשר מאשר מה שנגלה לעין. בחינת האיומים הסמויים מהווה נקודה חשובה מאוד, מאחר והיא תאפשר לצוות להתכונן מראש לאירועים אלו, ולהכין תסריטים שונים ומגוונים.
על הקבוצה לבדוק האם יש לה צורך בחבר צוות נוסף שיצטרף אליה לטיפול באירוע זה. לעיתים יש צורך באנשי מקצוע ספציפיים שלא נמצאים בספקטרום של המשרד או החברה – כך, נכון הדבר אם יש צורך באדם שהוא דובר שפות שונות או תרבויות אחרות. במקביל, ייתכן כי יהיה צורך במומחה בעל ידע ספציפי בתחום המשבר ברמה הטכנולוגית שלו או המכנית, ולכך יהיה צורך להוסיף לקבוצה איש מקצוע נוסף, עד לפתרון המשבר.
במידה ויש צורך לתת פתרונות, על הקבוצה (או לפחות על חלק מתוך אנשי הקבוצה) להיות בעלי סמכויות. לעיתים מדובר בוויתורים לצד השני, לעיתים מדובר בהחלטות שיש להן השלכות משפטיות או כספיות. מצבים אלו דורשים כי יהיו בקבוצה לא רק מקבלי החלטות אלא גם בעלי זכות חתימה שרשאים לקבל החלטות שעולות כסף או החלטות שיש להן תוקף משפטי כלפי הצד השני. כך, יש אירועים בהם אפילו מורשי חתימה משתתפים בצוות זה. נזכיר כי לעיתים יהיו למשבר עלויות נוספות – ישירות או עקיפות, ולכן קיימת חשיבות בקיומו של נציג בכיר, בעל זכות חתימה בקרב מנהלי המשבר. לכך יש תוקף נוסף – לעיתים גם הצד השני למשבר רוצה לדעת כי למולו יושב נציג בכיר. כך, הדבר נכון למול תקשורת (רדיו, טלוויזיה, עיתונות) וגם למול גורמים משפטיים כאלו ואחרים.
במקרים מאוד נדירים, הצוות מורכב אמנם מגורמים ניהוליים בכירים אבל, למול התקשורת או למול הגורמים בצד השני, אין הם מופיעים. המנכ"ל או יושב ראש דירקטוריון נמצא בצוות המשא ומתן או בצוות ניהול השבר אך הוא לא "יוצא החוצה" לעבר הגורמים המקבילים בצד השני. הסיבה לכך היא האפשרות לתת לגורמים שלו, בצד שלו, לנסות לבד את התהליך למול הצד השני. רק במקרים בהם המשבר לא נפתר או הוחמר, הגורמים הכי בכירים יצאו ויגידו את הדברים שלהם. במספר לא קטן של מקרים, הגעתו של מנכ"ל בכיר במהלך משבר, יצרה תהליכים שגויים – תהליכים שרק החמירו את המצב. אם, במקרה בו משבר נפתר באמצעות יצירת תקשורת למול סמנכ"ל, המצב מעולה. במידה ולא, מנכ"ל החברה יכול להתערב כגורם על.
נקודה נוספת שעולה מעצם ההתגבשות של צוות זה, היא היכולת שלהם לשמש פורום מקצועי לניהול משברים ומשא ומתן פנים ארגוני של אחד או יותר מהמשתתפים עצמם. העבר הלא רחוק הראה כי תוצאה בלתי צפויה מהקמת צוות זה היתה בכיוון של עזרה וסיוע הדדיים כאשר מדובר בקונפליקט פנים ארגוני של אחד המשתתפים. משתתפי הקבוצה הפכו להיות בפרק זמן קצר מאוד של הדרכה למומחים בניהול משברים וניהול משא ומתן. כפועל יוצא מכך אותה קבוצה שהוקמה על מנת לטפל במשברים מורכבים, מצאה את עצמה (הן כפרטים בתוך הקבוצה והן כקבוצה חלקית), מתמודדת גם עם אירועים מעט יותר פשוטים ופחות מורכבים. עצם יצירת תהליך של אנשים שהתמחו במתן של פתרונות משבריים כלל חברתיים, גרם להם להיות כתובת לטיפול נקודתי ב"משברונים" או טיפול מעט יותר מורכב בקונפליקטים שהם עדיין לא ברמת המשבר אבל הרבה מעבר לבעיה או קושי שוטף מוכר וידוע.
עם תום המשבר
לצוות שפועל נכון וגם בצורה שגויה, יש מה לעשות גם כאשר המשבר חלף, וגם לאחר סיום מוצלח או כושל של טיפול באירוע מורכב של משא ומתן. כשבוע אחרי שהמשבר הסתיים – על הצוות להתכנס שוב. עליהם לשוב ולהיכנס לחדר ישיבות, באותו פורמט ואותו פורום בו הם ישבו בפעם הקודמת שבוע קודם, אבל הפעם המטרה שונה. הפעם הם נפגשים בצורה מתוכננת ויזומה לפגישה קצרה של שעה, לכל היותר. זמן שיוקדש לבדיקה, לחשיבה מחודשת לאיתור הנקודות החזקות והחלשות שהתרחשו בפועל.
ראשית– להתכנס שוב כמה ימים לאחר תום המשבר ולבצע הסקת מסקנות. בפעולה זאת ראש הצוות והחברים הבכירים מקרב מנהלי החברה פוגשים שוב את אותו אירוע שהיה אבל הפעם מזווית ראיה של אירוע שעבר, שהיה. הפעם עליהם לבחון את פעילותם ולנסות להסיק מסקנות. לבצע בחינה כלפי עצמם פנימה. ראיה חדה ואמיתית בלי פשרות. המטרה שלה היא ללמוד לקראת האירוע הבא. ללמוד ולהשתפר, ללמוד ולבצע את האירוע הבא, טוב יותר.
חלק מהמסקנות יכולות להיות ברמה הטכנית, טקטית וחלק מהמסקנות מהותיות. כך, ייתכן שיש צורך באירועים מקבילים בעתיד להוסיף חבר צוות נוסף שעד כה לא היה שותף בתהליכים או לחילופין, יש צורך לשפר את התקשורת הטכנית בין המשתתפים. מסקנות אלו יכולות להיות סוג של "טפיחה על השכם" מחד ומאידך ייתכן כי חברי הצוות ישמעו על כשלים וטעויות שהם עשו.
הדבר השני שיש לעשות, כמה ימים עם תום המשבר הוא לבחון האם יש משתתפים שהזיקו לצוות, הפריעו או התרומה שלהם היתה שלילית. כך, קבוצה גדולה מדי של אנשים שדעתם זהה יכולה לגרום להטיה בתהליך קבלת ההחלטות של הצוות. דוגמא נוספת יכולה להיות כאשר דעתו של אחד נשמעה יותר מדי פעמים ובצורה שלא תרמה לצוות לקבל החלטות נכונות ובצורה שאפילו הפריעה ופגעה בצוות. זה יכול להיות בגלל צורת דיבור או בעקבות חוסר הבנות על רקע אישי או תקשורת בין אישית לקוייה. לעיתים, כדאי להקטין את צוות החשיבה והתגובה, כדי לקבל צוות שפועל נכון יותר ביחד, אחד עם השני. לא בהכרח קבוצה גדול יותר של אנשים שמעורבת בתהליך המשברי, נכונה יותר או תקבל החלטה טובה יותר.
במספר מקרים היו משובים, עם תום תפעול המשבר – כי בחדר המצב, או בחדר בו נוהל המשא ומתן היו יותר מדי אנשים. עד כמה שהדבר נשמע מוזר, הרי שעודף אנשים מקצועיים, יכול להוריד מיכולת הטיפול במשבר. ולכן, גם משוב זה של "עודף משתתפים" יכול להועיל לקראת הטיפול במשבר הבא.
במקרים בהם יש צורך להעיר לאנשים ספציפיים בתוך החברה או למחלקות ספציפיות על התנהגות שגויה או על חוסר סיוע או על טעויות – יש לבצע פעילות זאת. גם אם הדבר לא נעים וגם אם הם בטוחים שהם מסייעים או תומכים בקבוצת המשא ומתן, יש להעיר להם. זה יכול להיות הערה על רקע מקצועי או על רקע אישי – חייבים לדבר ולעדכן אנשים אלו. לעיתים זה יהיה כי הם לא תמכו בארגון ברגעים הכי משבריים שלו ולעיתים זה שהם פעלו שלא לפי הנהלים או ההוראות באותם מצבי לחץ.
חלק מתוך הצוותים שאנחנו מכירים ופגשנו, עושים צעד נוסף בסוף אותו משבר או אותו משא ומתן מורכב – והם מדברים עם כלל המנהלים המקבילים שלהם בצורה של ישיבת סיכום. בישיבה זאת מוצפות כל הבעיות שהיו בתהליך המשבר וגם כל נקודות החוזק והעוצמה שהתגלו באותן שעות או ימים. פגישות אלו סייעו מאוד למנהלים עמיתים של צוות המשבר, להבין מה היו הצרכים של הצוות בעת האירוע. ישיבה כזאת, לעיתים יכולה, בעת המשבר הבא, לסייע מאוד לצוות לנהל נכון את המידע, את הידע, את הנתונים, את הממשקים – למול גורמי חוץ ופנים.
סיכום
לנהל משבר נחשב כאחד הנושאים הניהוליים הקשים והסבוכים ביותר שקיימים. ישנן שתי אסקולות מרכזיות בנושא זה. הראשונה גורסת כי יש צורך במינוי אדם מחוץ לארגון שיטפל במשבר. השניה טוענת כי ארגונים חייבים ללמוד לטפל בעצמם במשברים או בתהליכי ניהול משא ומתן מורכב. המאמר שהצגנו מייחס חשיבות עליונה להכנה של צוות לניהול משברים, פנים ארגוני, על מנת להשיג את התוצאה האופטימאלית. לדעתנו, חובה זאת מוטלת על מנהלי החברה הבכירים. עליהם, לגייס את כל הידע ואת כל הכוחות המשותפים שלהם על מנת להתגבר על משבר או על קונפליקט מרכזי.
צוות כזה שמתאמן מספר פעמים בשנה לפעול ביחד למעט קידום האירוע, יכול לסייע מאוד לחברה. לא, לא צריך להביא יועצים חיצוניים ואין צורך בכל אירוע להזעיק מומחים שלא מכירים את הארגון על בוריו ולא בהכרח יודעים יותר טוב מאשר המנהלים שחיים את השטח ביומיום.
בבוא האירוע המורכב, מסובך – ולעיתים אפילו כזה שיש לו השפעות רחבות היקף על הארגון, צוות המשברים יהיה ערוך ומוכן. הם ידעו להתמודד עם מספר ערוצים בו זמנית, הם יבינו את ההילכים החוקיים שמולם הם פועלים, הם יכירו את כל ההשלכות וההשפעות הצולבות של מהלכים שונים ועוד.
קבוצה זאת, של מנהלים בכירים תוכל להתמודד טוב יותר עם אירועים אלו, יותר מאשר מומחים חיצוניים. היכולת שלהם להשפיע בתוך החברה פנימה, היכולת שלהם לתקשר ישירות עם הגורמים מקבלי ההחלטות מחד ומאידך גורמי הביצוע, תוביל להצלחה של הטיפול במשבר.
______________________________
(1) אנו מבצעים אבחנה בין אירועים משבריים לבין משא ומתן במצבים אלו. ישם מצבים משבריים לארגונים שבהם יש צורך באנשי מקצוע בתחום ניהול משברים – ולא לכך הכוונה במאמר זה.
(2) כיבוי שריפה יכול להיות אירוע המבוסס על משא ומתן בו על מנת "להשתיק" את הצד השני, מספקים לו את מלוא מבוקשו. האירוע הראשוני מסתיים במהירות, אבל השמועה על תוצאת ניהול המשא ומתן הבדידה הזאת עושה לה כנפיים במהירות. וכך, המשבר מתעצם ועולה במונים דו ספרתיים בכל יום, כתוצאה מהרצון של משתתף חסר ניסיון בניהול משא ומתן משברי, להשתיק את הגורם המרעיש.
(3) לעיתים, הצוות עצמו ימנה איש מקצוע מעולם המשא ומתן, שיהיה חלק מתהליך ההקמה והאימון של הצוות (ראה בפרק הבא) אך לא יהיה חלק מתוך הצוות בעת ביצוע תהליכי המשא ומתן. בעיקר הכוונה היא ליועץ משא ומתן שחובר לצוות מנהלים בכיר זה הן בתהליך ההקמה, הן בתהליך האימון והן בתהליך הפקת הלקחים מאירועי משא ומתן משברי כאלו ואחרים שהקבוצה ניהלה.
(4) בוצעה במאמר זה הפרדה בין מנכ"ל החברה לבין הגורם הבכיר שמנהל את המשא ומתן המשברי. אנו מכירים מקרים רבים בהם המנכ"ל עצמו ביקש שלא להיות מנהל צוות המשא ומתן. יש בכך, כמו בכל החלטה – יתרונות וגם חסרונות. היתרונות הן כי הצד השני רואה מולו את הגורם הבכיר ביותר. החסרונות, על אותו משקל בדיוק – היכולת של הצד השני במשא ומתן משברי "לסחוט" עוד דרישות ועוד תשובות ותגובות מהגורם הניהולי הבכיר ביותר בחברה.
__________________________
על הכותבים:
בועז נחמד הינו יועץ ארגוני המנחה סדנאות במשא ומתן. boaz8@zahav.net.il
עו"ד נוי ארז, מנכ"ל חברת NEGOPRO המתמחה בניהול משברים וניהול משא ומתן.
Tags:
אסטרטגיה
ניהול
ניהול משאבי אנוש
ניהול משברים
תרבות ארגונית